Baixe MODULO 2- Métodos e Técnicas de Gestão de Projetos e outras Notas de estudo em PDF para Gestão Industrial, somente na Docsity! ,) INSTITUTO Prominas CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA PORTARIA Nº 2.861 DO DIA 13/09/2004 MATERIAL DIDÁTICO MÉTODOS E TÉCNICAS DE GESTÃO DE PROJETOS Editora? Prominas 0800 283 8380 www.portalprominas.com.br v t(o N- SUMÁRIO INTRODUÇÃO... erre creareeeeaeea care crmearreerrea erra remrara 4 UNIDADE 1 - NOÇÕES BÁSICAS SOBRE PROJETOS...................... 5 1.1 O QUE SÃO MÉTODOS E TÉCNICAS ?.............. eretas 5 1.2 O QUE É UM PROJETO — SUAS CARACTERÍSTICAS BÁSICAS..............is 6 1.3 O GERENTE DE PROJETOS ............ ii irrraeeeeeeeaera rare rereaea rrenan nereraaaoa 8 1.3.1 Problemas com Gerentes de projetos............ sitema iomeneaasireererererinees 10 1.4 BENEFÍCIOS DOS PROJETOS............. sir rercredeaeaaa rara ra iene canas rante erenados 1 1.5 PROJETOS COMPLEXOS............. isentar tacar re reaanraanaa nana nana ianana inata 12 1.6 OS STAKEHOLDERS ................. iii rertarerreresenaoiarate renan araeataatenarrenea 14 1.7 O QUE É PRECISO GERENCIAR PARA OBTER SUCESSO COM UM PROJETO ..............u 17 UNIDADE 2 - MÉTODOS E TÉCNICAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS..19 2.1 PMIO (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE) .............iiseseessts ce ciiteeeareeiacscstreenannaa 19 2.2 PMBOKO (PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE) .. ..20 2.2.1 Como implantar o PMBOKO............ ii rtrenemrerererstremanana 21 2.3 AS FASES OU OS PROCESSOS ENVOLVIDOS EM UM PROJETO... 2.4 MÉTODO PERT/CPM......... eee 28 2.5 - MÉTODO SCRUM... 2.6 MÉTODO CRYSTAL............... ii rreretererereaeeaaaarrereraarreeaaarnnnaanaa 31 2.7 MÉTODO DO MARCO LÓGICO UNIDADE 3 - O CASO DOS PROJETOS SOCIAIS... UNIDADE 4 - PERGUNTAS-CHAVE DE UM CICLO DE PROJETO E UM MODELO DE PROJETO DE COOPERAÇÃO TÉCNICA - PCT .................. rm M UNIDADE 1 - NOÇÕES BÁSICAS SOBRE PROJETOS Devido às mudanças aceleradas no mundo dos negócios, as corporações deparam-se com o gerenciamento de um portfólio de projetos em vez da simples operação de uma hierarquia corporativa. A gestão por projetos nas empresas mostra como atingir metas aplicando as técnicas de gerenciamento de projetos não apenas a projetos isolados, mas também no nível empresarial (VALANDRO & KRONMEYER FILHO, 2005). O gerenciamento por projeto (Dinsmore, 1999, p.22 citado pelos mesmos autores acima) pergunta “Como podemos tornar o negócio mais adaptável, sensível e lucrativo em um ambiente de múltiplos projetos que muda rapidamente?” ao passo que a gerência de projeto tradicional visa responder à pergunta “Como podemos conseguir que este projeto seja feito eficaz e eficientemente?”. Ambos são conceitos complementares, trabalham em conjunto para aumentar a produtividade e a eficácia da empresa. A gestão por projetos é compatível com as filosofias gerenciais existentes, como o gerenciamento com foco no cliente, os movimentos da qualidade, a modernização dos processos do negócio e mesmo o gerenciamento dos processos. A aplicação do gerenciamento de projetos em uma base mais ampla dentro da organização aumenta a velocidade e produtividade dos processos existentes. Portanto, os objetivos da gestão por projetos, que são baseados nos princípios sagrados do gerenciamento de projetos - prazo, custo, qualidade e satisfação dos stakeholders - também são coerentes com os objetivos globais das empresas. (VALANDRO & KRONMEYER FILHO, 2004). 1.1 O que são métodos e técnicas? Método, segundo Ferreira (2004), pode ser o caminho pelo qual se atinge um objetivo ou programa que regula previamente uma série de operações que se deve realizar, apontando erros evitáveis, em vista de um resultado determinado. Técnica é o procedimento ou o conjunto de procedimentos que têm como objetivo obter um determinado resultado, seja no campo da Ciência, da Tecnologia, das Artes ou em outra atividade (FERREIRA, 2004). No ser humano, a técnica surge de sua relação com o meio e se caracteriza por ser consciente, reflexiva, inventiva e fundamentalmente individual. O indivíduo a aprende e a faz progredir. Só o ser humano é capaz de construir, com a imaginação, algo que logo pode concretizar na realidade. Em termos de Tecnologia, a técnica responde ao interesse e à vontade do homem de transformar seu ambiente, buscando novas e melhores formas de satisfazer suas necessidades ou desejos. 1.2 O que é um projeto — suas características básicas Quando desejamos estabelecer políticas de planejamento e gestão, temos como instrumento essencial a identificação das prioridades e, para seu sucesso, é fundamental uma gestão dos projetos voltados à inovação, bem como o estabelecimento de uma metodologia congruente com essa proposta. Assim um projeto pode ser entendido como um conjunto de ações, realizadas de forma coordenada por uma organização temporária, onde são alocados os insumos necessários para alcançar um objetivo em um determinado prazo. Nesse conceito, os projetos possuem um ciclo de vida onde as técnicas de administração, voltadas para o planejamento, organização, execução, são planejadas e praticadas com o objetivo de possibilitar o controle das atividades neles inseridas. A administração de projetos sistematizou suas práticas, convertendo-se em uma disciplina nos anos 80, consolidando-se num movimento para identificar as áreas do conhecimento que concentram as técnicas e os conceitos mais importantes para o gerenciamento de projetos (Maximiano, 2002). Esse movimento foi liderado pelo Project Management Institute (PMI), que produziu o Guia dos Conhecimentos sobre a Administração de Projetos (Guide to the Project Management Body of Knowledge — PMBOK 8/1996) que veremos adiante. Segundo a NBR 10.006 (ABNT — Associação Brasileira de Normas técnicas) Projeto é “Processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos”. No PMBOK? (2000, 2004), encontramos “Um empreendimento temporário, planejado, executado e controlado, com objetivo de criar um produto ou serviço único ou resultado exclusivo.” Os projetos são, na realidade, planejados e implementados para que resultem na inovação ou na melhoria radical dos processos permanentes da organização, ou na implementação de novos processos de geração de valor ao cliente (DINSMORE, 1997 apud VALANDRO E KRONMEYER FILHO, 2005). Numa explicação mais detalhada de Sato, Dergint e Hatakeyama (2005), o “temporário” significa que todo projeto tem um início e um fim definidos, sendo regulares. “Único” significa que o produto ou serviço é diferente, em alguma forma distinta, de todos os outros produtos ou serviços e, por fim, a gestão de projetos, por sua vez, é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos requisitos do projeto. Segundo PMI? (2008), o aprimoramento da competência de gerenciar projetos deve ser baseado no seu perfeito conhecimento de conceitos e características próprias e também nas particularidades e fatores críticos de sucesso da Gerência de Projetos. Os projetos cooperativos aumentam a importância de algumas de suas características, bem como de seus fatores de sucesso. O conhecimento dos conceitos e características é completado com o aprofundamento do entendimento de algumas das funções administrativas da gerência de projetos, entre as quais o planejamento e o acompanhamento. Da mesma forma, outros temas devem ser relacionados com sua gerência, tais como percepção e ambiguidade, o conceito de paradigma, as técnicas de planejamento e revisão, software de apoio à gerência de projetos no ambiente da Internet, etc. Ao considerar o projeto como um instrumento fundamental para qualquer atividade de mudança e geração de produtos e serviços, temos em mente que ele envolve todas as pessoas existentes em uma organização e deve ter uma duração de alguns dias ou vários anos e voltamos a frisar: ele deve ser considerado como um empreendimento único, com início e fim definidos, que utiliza recursos limitados e é conduzido por pessoas, visando atingir metas e objetivos pré-definidos estabelecidos dentro de parâmetros de prazo, custo e qualidade. 10 1.3.1 Problemas com Gerentes de projetos Em várias empresas, principalmente aquelas de caráter técnico e, historicamente, com estrutura organizacional altamente funcional, a reorganização para projetos se dá com o estabelecimento de uma estrutura matricial, no máximo, fraca, em que os chamados gerentes de projetos têm pouca autoridade ou autonomia ou essa autoridade ou autonomia é menor do que os gerentes de área. Os gerentes de área ou gerentes funcionais continuam mantendo a sua autoridade e, nesses casos, a mudança para uma matriz forte ou uma estrutura por projetos ainda encontra grande resistência. Tal tipo de mudança pode demorar longos anos, se é que vai acontecer (SATO, DERGINT & HATAKEYAMA, 2005). Os mesmos autores fizeram uma constatação interessante mediante pesquisa de Barros (2008, p. 33). 53% dos executivos brasileiros concordam com a afirmação “a maioria dos executivos parece ser motivada mais pela conquista do poder do que para atingir resultados”, o que é uma contraposição à ideia do gerente de projetos, que deve estar mais interessado e direcionado a resultados do que para a conquista de poder. Na mesma pesquisa, verificou-se, através de entrevistas com 2.500 executivos brasileiros de 520 empresas, que esses concordam com a existência de concentração de poder em suas empresas e que os gerentes brasileiros resistem a estruturas mais flexíveis no estilo matricial. Também mostra que 74% dos executivos brasileiros concordam com a afirmação: “Convém evitar a todo custo uma estrutura de organização na qual os subordinados possam ter dois chefes”, como ocorre na estrutura matricial. Os executivos franceses e alemães também são fortemente contra a presença de dois chefes (83% e 79%, respectivamente). Os norte- americanos apresentam 54% de concordância, contra apenas 9% dos respondentes da Grã-Bretanha (BARROS, 2003 apud SATO, DERGINT & HATAKEYAMA, 2005). Dessa forma, percebe-se que, em muitas organizações, a figura do gerente de projetos no papel de líder, de integrador, como “aquele que fala com todo mundo”, pode demorar muito a acontecer, podendo até mesmo não vir a acontecer, pois, provavelmente, a empresa pode desaparecer antes do mercado. Há ainda o perigo de se considerar um gerente de projetos como um CEO (Chief Executive Officer) ou presidente de empresa mais barato, gerenciando uma “empresa” numa escala menor: um projeto. 11 Outro problema se relaciona com o status e o poder dado ao cargo de gerente de área. Isto quer dizer que o gerente de projetos, quando novo na empresa e quando se trata de um cargo novo, não terá os mesmos benefícios dos demais gerentes e pode criar problemas, sendo chamado, a princípio, de coordenador de projetos, quando a empresa não quiser dispor do status para ele. 1.4 Benefícios dos projetos Cleland e Ireland (2002 apud SATO, DERGINT & HATAKEYAMA, 2005) apontam os seguintes benefícios da gestão de projetos, dentre outros: / Melhora da produtividade, fornecendo o caminho mais direto para a solução de problemas; ” Aumento dos lucros pela redução do desperdício de tempo e de energia em soluções erradas; “ Melhora no estado de ânimo dos funcionários mediante maior satisfação no emprego; Y Melhores tomadas de decisões na continuação e no término dos esforços de trabalho; ” Melhor posição de competitividade dentro da indústria com a apresentação de resultados mais rápidos para as situações; ” Apresentação mais rápida de produtos que satisfaçam às exigências dos clientes; Y Menor esforço (horas de trabalho) com melhores resultados; ” Confiança na capacidade de completar o trabalho. Kerzner (2001 apud SATO, DERGINT & HATAKEYAMA, 2005) também faz um contraste entre a percepção antiga e a moderna em relação aos benefícios da implantação da gestão de projetos nas organizações em geral, o que está expresso no Quadro 1 abaixo. Quadro 1 — Benefícios da Gestão de Projetos. VISÃO DO PASSADO VISÃO DO PRESENTE 12 A gestão de projetos vai requerer mais pessoas e adicionar mais custos indiretos A gestão de projetos permite realizar mais trabalho em menos tempo e com menos pessoas. Lucratividade vai diminuir Lucratividade vai aumentar Aumenta a quantidade de mudanças de escopo Possibilita maior controle das mudanças de escopo Cria instabilidade organizacional e aumenta conflitos Torna a organização mais eficiente e efetiva através de melhores princípios de comportamento organizacionais. Cria problemas Fornece um meio de resolver problemas Somente grandes projetos precisam de gestão de projetos Todos os projetos se beneficiarão da gestão de projetos. Aumentará os problemas de qualidade Aumenta a qualidade Criará problemas de poder e autoridade Reduzirá conflitos de poder. Foca em subotimização apenas olhando para o projeto específico Permite que as pessoas tomem boas decisões empresariais. Entrega produtos ao cliente Entrega soluções Pode nos tornar não competitivos Aumentará nosso negócio. Fonte: Kerzner (2001 apud SATO, DERGINT e HATAKEYAMA, 2005) 1.5 Projetos complexos A abordagem de projetos complexos parte da conceituação de sistemas complexos, que se originou de uma necessidade da Biologia em tratar sistemas complexos considerando o organismo como um todo e não apenas como uma soma de suas partes constituintes, visto que o tratamento dado a essa questão, segundo uma abordagem mecanicista, não conduzia a resultados satisfatórios (KRUGER, 2003,2002 apud SATO, DERGINT & HATAKEYAMA, 2005). Bar-Yam (1997, 2002 apud SATO, DERGINT & HATAKEYAMA, 2005) define a complexidade como uma medida da dificuldade inerente de alcançar a compreensão desejada. Em outras palavras, a complexidade de um sistema é a quantidade de informação necessária para descrevê-la. 15 bem como do impacto econômico (SVENDSEN & WHEELER, 2002 apud GOMES, 2005). Para Eden e Ackermann (1998, apud Gomes, 2005), somente podem ser considerados como stakeholders pessoas ou grupos que têm o poder para afetar o futuro da organização. Contudo, para Mitchell et al (1997 apud GOMES, 2005), a definição dos stakeholders deve considerar, além do poder para influenciar o comportamento da empresa, a legitimidade das reivindicações e o seu impacto sobre a organização. Assim, numa perspectiva empresarial, o stakeholder pode ser considerado como sendo uma pessoa ou um grupo que pode causar prejuízo ou lucro ao negócio. Os stakeholders que detêm poder suficiente para afetar o desempenho da empresa, de forma positiva ou negativa, são importantes para o futuro da empresa, sendo considerados os stakeholders prioritários (LASZLO et al, 2004 apud GOMES, 2005). Apesar de terem uma variedade de interesses, os stakeholders têm somente três tipos de poder para influenciar o comportamento da corporação. Y Os stakeholders tradicionais. (acionistas, diretores e gerentes executivos) possuem poder formal dentro da corporação e podem influenciar as decisões através do direito de voto. ” Os clientes, fornecedores, credores e empregados têm o poder econômico na medida em que são capazes de influenciar a estrutura de custo e-receitas da corporação. ” Governos, comunidades, grupos de pressão e ativistas possuem poder político pela sua influência nas condições políticas e sociais nas quais a corporação opera (WARTICK e WOOD, 1998 apud GOMES, 2005). O valor do stakeholder, segundo Lazlo et al (2004 apud GOMES, 2005), é, frequentemente, mal gerenciado em função de um conhecimento incompleto referente aos seus impactos sobre a empresa e como esses impactos podem afetar o valor futuro da empresa, da fragmentação dentro da estrutura da organização das responsabilidades e do conhecimento das questões sociais e ambientais, que são, frequentemente, delegadas às pessoas fora do grupo gerencial, e da deficiência de 16 ferramentas práticas para avaliação e gerenciamento das implicações do desempenho social e ambiental das empresas e da cultura gerencial voltada para o atendimento das necessidades dos acionistas. Segundo Savage et al (1991 apud GOMES, 2005), existem duas dimensões críticas que devem ser avaliadas na gestão dos stakeholders: o potencial de perigo e o potencial de cooperação. Com base nessas dimensões, os stakeholders podem ser classificados em quatro tipos distintos, existindo, consequentemente, quatro estratégias para gerenciá-los: 1. Stakeholder de suporte: são os que apóiam os objetivos e'as ações da organização, apresentando baixo potencial de perigo e alto potencial para cooperação. Muitas vezes, são ignorados como stakeholders que devem ser gerenciados e, por isso, o seu potencial cooperativo pode também ser desprezado. 2. Stakeholder marginal: é aquele que não é altamente perigoso e nem especialmente cooperativo. Apesar de ter interesse na organização e nas suas decisões, geralmente não está preocupado com a maioria das questões. Entretanto certas questões, como segurança dos produtos e poluição, podem ativar um ou mais desses stakeholders, aumentando o seu potencial de perigo ou de cooperação. 3. Stakeholder que não apóia: apresentam alto potencial de perigo e baixo potencial de cooperação, sendo os mais estressantes para a organização e seus administradores. 4. Stakeholders mistos: representam o principal papel. São aqueles cujo potencial de ameaçar ou de cooperar são igualmente altos, podendo tornar-se mais ou menos apoiadores. Uma das grandes mudanças ao se relacionar com os stakeholder é tratar de visões divergentes e posições conflitantes. Ações que criam valor para um segmento podem destruir valor para outro. As empresas devem aceitar que mesmo ao encontrar soluções desejáveis, alguns stakeholders podem continuar a perceber uma perda de valor. Outros podem ter questões legítimas que a empresa não está em posição de alterá-las significativamente. Outros stakeholders podem manter posições extremas que refletem uma estreita fatia da opinião pública. Na maioria dos casos, entretanto, a tensão que aparece das visões divergentes pode ser uma fonte de criatividade capaz de impulsionar a empresa a desenvolver soluções criativas 17 que não poderiam ser encontradas no curso normal do negócio. Outra mudança no diagnóstico de valor dos stakeholders é que percepções são frequentemente mais importantes que fatos científicos (LASZLO et al, 2004 apud GOMES, 2005). Savage et al. (1991) afirmaram que, para sobreviver no futuro, as organizações deveriam estabelecer objetivos para as suas relações com os stakeholders atuais e potenciais, como parte de seu processo de gerenciamento estratégico. Esses objetivos deveriam considerar o impacto potencial sobre as estratégias corporativas. Ao focar no potencial de risco e de cooperação dos stakeholders-chave, pode-se evitar a implementação de planos que irão ser por eles combatidos, reconhecer suas necessidades emergentes, modificar planos para envolvê-los e evitar os problemas associados com uma organização por eles pressionada (GOMES, 2005, p. 20-24). 1.7 O que é preciso gerenciar para obter sucesso com um projeto Albertin (2001) cita Pinto e Slevin (1988), os quais realizaram alguns trabalhos e pesquisas sobre os fatores críticos de sucesso de projeto e sua distribuição no ciclo de vida dos projetos. Seu sucesso foi medido baseando-se nas seguintes características: ” Aderência ao orçamento: O projeto que não for aderente ao seu orçamento original ou ao orçamento aprovado por todas as partes envolvidas, resultante de uma mudança, muito provavelmente irá invalidar a decisão que levou à sua aprovação, ou seja, não deveria ter sido aprovado e realizado. ” Aderência ao cronograma: O projeto que não for desenvolvido de acordo com o seu cronograma muito provavelmente não trará as contribuições esperadas para o aproveitamento de uma oportunidade e para a solução de um problema. ” Nível de desempenho atingido: O projeto deve atender ao nível de desempenho esperado e acertado entre as partes envolvidas, uma vez que a decisão que levou a sua aprovação e ao orçamento correspondente assim previa. ” Validade técnica: O projeto deve ter as soluções e qualidades técnicas nas suas atividades e produtos, aderentes a necessidades de suas especificações. 20 (Professional Development Program - PDP) foi estabelecido para que os profissionais credenciados como PMPº mantenham sua certificação. No inicio do século 21, o PMI? tinha mais de 50.000 associados, mais de 10.000 Profissionais de Gerenciamento de Projeto (PMP) credenciados e mais de 270.000 cópias do PMBOK Guide? estavam em circulação (HOZUMI & SOARES, 2006). Atualmente, o PMI? conta com mais de 250.000 associados em 170 países. Os associados do PMIº são indivíduos praticando e estudando o Gerenciamento de Projeto nas mais diversas áreas, como aeroespacial, automobilística, administração, construção, engenharia, serviços financeiros, tecnologia da informação, farmacêutica e telecomunicações (PMIº, 2008). Com o passar do tempo, o PMIº se tornou, e continua sendo, a principal associação profissional em Gerenciamento de Projetos. Os associados e interessados em Gerenciamento de Projetos têm à sua disposição uma extensa relação de produtos e serviços oferecidos pelo PMIº. Esses produtos e serviços são descritos abaixo e estão detalhados no site do PMIº. Além do PMBOK? Guide, outros padrões foram desenvolvidos para áreas específicas tais como governo, construção e vários outros padrões estão sendo construídos para possibilitar o aumento do conhecimento em gerenciamento de projetos. 2.2 PMBOKO (Project Management Body of Knowledge) O estudo do PMBOK? é fundamental para que os gerentes de projetos possam compreender os ensinamentos e relacionamentos que, através das áreas de conhecimento e de processos preconizados pela metodologia, traduzem os conceitos mais atuais da prática de Gerenciamento de Projetos no mundo. O PMBOKº reúne os conhecimentos e práticas do universo de conhecimento em Gerência de projetos. Nesse sentido, agrupa as ações de gerenciamento em processos e técnicas organizados em nove áreas de conhecimento: Gerência da Integração do Projeto, Gerência do Escopo do Projeto, Gerência do Tempo do Projeto, Gerência do Custo do Projeto, Gerência da Qualidade do Projeto, Gerência dos Recursos Humanos do Projeto, Gerência das Comunicações do Projeto, 21 Gerência dos Riscos do Projeto e Gerência das Aquisições do Projeto. Processos esses organizados em fluxos que determinam o desenvolvimento das atividades a serem executadas em cada projeto (HOZUMI & SOARES, 2006; ROCHA & BELCHIOR, 2004). 2.2.1 Como implantar o PMBOKO A gestão de projetos é descrita pelo PMBOKº como constituída por nove áreas de conhecimento (citadas acima): integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições/contratos. As áreas de tempo, custo, qualidade e escopo são as mais visíveis e controladas no projeto. São o que se pode chamar de “ponta do iceberg”. As áreas de comunicações e riscos são as que vêm recebendo maior atenção ultimamente, por estarem cada vez mais intimamente ligadas ao sucesso dos projetos. A abordagem formal de gestão de projetos é relativamente nova, embora projetos existam desde a história antiga, com os egípcios e suas pirâmides e outras construções, os romanos com seus aquedutos e estradas e os gregos com os seus monumentos. Mais recentemente, a área de projetos de defesa militar e de construção pesada foram e são, ainda, um terreno fértil para a aplicação das técnicas de gestão de projetos. Modernamente, percebeu-se que a gestão de projetos é útil não somente nos projetos de grande porte, mas para gerenciar todo o conjunto de projetos de uma organização, seja de P&D (Planejamento e Desenvolvimento), marketing, logística, tecnologia da informação, instalações em campo, etc. Assim, surge a moderna gestão de projetos e a gestão de projetos corporativos, ambas aplicadas nas mais diversas áreas da organização (SATO, DERGINT & HATAKEYAMA, 2005). 2.3 As fases ou os processos envolvidos em um projeto O PMBOK? formaliza diversos conceitos em gerenciamento de projetos, como a própria definição de projeto e do seu ciclo de vida, reconhece 5 grupos de processos de gerenciamento de projetos e 9 áreas de conhecimento (D'ÁVILA, 2006). Os cinco grupos essenciais de processos são: 1. Iniciação; 22 2. Planejamento; 3. Execução; 4. Monitoramento e controle; 5. Encerramento. Os grupos de processos de gerenciamento de projetos têm certa correspondência com o conceito do Ciclo PDCA (Plan - Do - Check - Actou Planejar - Fazer - Verificar - Agir). O grupo de Planejamento corresponde ao Planejar; Execução, ao Fazer; e Monitoramento e controle englobam Verificar e Agir. E como a natureza dos projetos é finita, o PMBOKº ainda caracteriza os grupos de processos que iniciam (Iniciação) e finalizam (Encerramento) um projeto. As nove áreas de conhecimento abordam, respectivamente, o gerenciamento dos seguintes aspectos do projeto. 1. Integração 2. Escopo E Tempo 4. Custos 5. Qualidade 6. Recursos humanos ! Comunicações 8. Riscos 9. — Aquisições (D'ÁVILA, 2006) Cada área de conhecimento abrange diversos processos de gerenciamento de projetos. Escopo, Tempo, Custos e Qualidade são os principais focos para o objetivo de um projeto: entregar um resultado de acordo com o escopo, o prazo e o custo definidos, com qualidade adequada. Recursos Humanos e Aquisições são os insumos que movem um projeto. Comunicações e Riscos são elementos aos quais 25 legal e formal da fase de iniciação é o Project Charter (COSTA & FIORANELLI, 2005, p. 11). O Project Charter ou Plano do Projeto é um documento que descreve o projeto e é usado para autorizar o gerente do projeto a começar a trabalhar. Deve declarar a razão do projeto, seus principais objetivos, as principais premissas e restrições, a macro descrição do produto, uma avaliação dos riscos, os fatores críticos de sucesso, quem é o gerente de projeto, suas responsabilidades e autoridade, e os principais stakeholders e respectivos papéis (COSTA & FIORANELLI, 2005). O planejamento cria e mantém uma abordagem viável para atingir os objetivos do projeto. Listas de atividades e descrições, cronograma, orçamento e suas necessidades implícitas de recursos contribuem para as estimativas de tempo e custo que refletem essa abordagem. Ela inclui todos os procedimentos, padrões, metodologias e ferramentas necessárias para a execução do projeto (COSTA & FIORANELLI, 2005). Utiliza-se o planejamento para modelar como o projeto será executado, avaliar e ajustar o modelo até ficarem satisfatórios os resultados do planejamento: Os resultados do planejamento geralmente são: Descrição do produto e objetivo; Plano do Projeto, consistindo de: - Declaração do Escopo; - Estrutura de Decomposição do Trabalho — WBS (Work Breakdown Structure); - Cronograma do projeto; - Descrições das atividades; - Definição dos papéis e responsabilidades; - Plano de recursos; - Organização do projeto, limites e interfaces; 26 - Orçamento; - Plano de Qualidade; - Procedimentos para controle de mudanças; - Plano de Comunicação; - Procedimentos de reporte do projeto; - Plano de documentação; - Avaliação de riscos e gerenciamento de risco; - Plano de compras e suprimentos; - Padrões e procedimentos para a execução do projeto; - Glossário do projeto; - Premissas, restrições e principais fatores de sucesso; - Atualizações do plano do projeto. O controle do projeto visa comparar os resultados obtidos com os planejados para: . Prognosticar resultados; . Identificar providências necessárias; º Registrar a experiência para futuros planejamentos; º Gerenciar a qualidade do produto; º Identificar possibilidades de melhoria dos processos (COSTA & FIORANELLI, 2005). Ainda como aspectos do controle de projeto, temos que eles consistem em monitorar e reportar a situação do projeto, a manutenção do plano, o controle dos fornecedores, o gerenciamento de mudanças e de problemas surgidos, bem como a administração do projeto e o controle e a garantia de qualidade. Uma vez que os projetos são transitórios, terminando porque são cancelados ou porque atingiram seus objetivos, encerrá-los não é algo que acontece em um único momento no tempo. Requer planejamento e ação para deixar um ambiente 27 limpo e um conjunto útil de informações de suporte e utilização do produto e também para melhorar o desempenho de projetos futuros. O encerramento de um projeto consiste nos seguintes itens (COSTA & FIORANELLI, 2005).: º Aceitação formal do resultado do projeto; . Realocação dos recursos humanos, instalações, equipamentos e materiais; . Arquivamento das informações; º Encerramento das contas de custos e dos contratos; º Entrega dos resultados do projeto. A avaliação do projeto é executada para avaliar a eficácia do desempenho do produto (utilidade, economia, capacidade de colocação no mercado, impacto no ambiente comercial) e do projeto (os objetivos foram atingidos a tempo e dentro do orçamento, os executores desempenharam adequadamente seus papéis e responsabilidades, as ferramentas e as técnicas se mostram eficazes, etc.). A avaliação do desempenho do produto é feita depois que ele está em uso a tempo suficiente para a obtenção de resultados mensuráveis (normalmente, de quatro a seis meses). A avaliação do desempenho do projeto ou do processo deve ser feita logo após sua conclusão para que os acontecimentos ainda estejam frescos na memória dos participantes. Essa revisão é chamada, frequentemente, de revisão de pós- implementação (PIR) ou post mortem. A avaliação em si pode ser executada pela equipe do projeto ou por um grupo de alto nível que seja independente da equipe original do projeto e da empresa do cliente. Recomendamos o uso de uma pessoa independente e objetiva para revisar os arquivos do projeto, entrevistar os principais stakeholders, criar uma agenda de revisões (com base em uma lista de verificação com todos os aspectos do projeto) e facilitar a seção. 30 3. Identificar a lógica de sequência que existe nas atividades e verificar quais são as que, lógica e independentemente do nível de recursos existentes, dependem de outra ou de outras, e as atividades que não apresentam dependência entre si. 4. Montar a rede do projeto. 5. Determinar a duração de cada atividade. 6. Determinar o tipo e a quantidade de recursos necessários para desenvolver a atividade. 7. Determinar o custo de cada recurso. 8. Determinar o caminho crítico. 9. Elaborar o cronograma para a programação do projeto (ALVES, 2008). 2.5 - MÉTODO SCRUM O método ágil Serum tem como objetivo, segundo Schwaber (2002, p.2 apud ZANATTA & VILAIN, 2008), definir um processo para projeto e desenvolvimento de software orientado a objeto, que seja focado nas pessoas e que seja indicado para ambientes em que os requisitos surgem e mudam rapidamente. O Scrum também é considerado um método específico para o gerenciamento do processo de desenvolvimento de software. O método baseia-se, ainda, conforme Schwaber (2002, p.7 apud ZANATTA & VILAIN, 2008), em princípios como: º Equipes pequenas de, no máximo, 7 pessoas; º Requisitos que são pouco estáveis ou desconhecidos; e, . Iterações curtas. º Divide o desenvolvimento em intervalos de tempos de, no máximo 30 dias, também chamadas de Sprints. Esse método não requer ou fornece qualquer técnica ou método específico para a fase de desenvolvimento de software, apenas estabelece conjuntos de regras e práticas gerenciais que devem ser adotadas para o sucesso de um projeto. As práticas gerenciais do Scrum são: Product Backlog, Daily Scrum, Sprint, Sprint Planning Meeting, Sprint Backlog e Sprint Review Meeting. A seguir uma breve 31 descrição do Product Backlog e do Sprint, que são as práticas relacionadas à área de requisitos no método ágil Scrum. O Product Backlog é o ponto inicial do Scrum, sendo considerada a prática responsável pela coleta dos requisitos, conforme aponta Schwaber (2002, p.33 apud ZANATTA & VILAIN, 2008). Nessa prática, através de reuniões com todos stakeholders no projeto, são apontados os itens com todas as necessidades do negócio e os requisitos técnicos a serem desenvolvidos, ou seja, o Product Backlog é uma lista de atividades que provavelmente serão desenvolvidas durante o projeto. A Sprint é considerada a principal prática do Scrum, é onde são implementados os itens de trabalho definidos no Product Backlog pela equipe Scrum, que pode durar de uma a quatro semanas. Conforme Abrahamsson (2002, p.30 apud ZANATTA & VILAIN, 2008), o Sprint inclui.as fases tradicionais do desenvolvimento de software: requisitos, análise, projeto e entrega. 2.6 Método Crystal Crystal é o nome de uma família de métodos que devem ser ajustados para melhor se adaptar a uma determinada equipe e projeto. Cada método é moldado para ter a quantidade exatamente suficiente de processo, capaz de atender os projetos a partir da análise de três fatores: a carga de comunicação (representada pelo número de pessoas), a criticidade do sistema e a prioridade do projeto (SIQUEIRA, 2008). Ainda de acordo com Siqueira, existem diversos outros fatores para a escolha de um método, no entanto, ao utilizar apenas esses três fatores já se obtém um resultado bastante adequado. O método é baseado em cores e conforme as cores dos membros da família Crystal se tornam mais escuras, tem-se um maior peso dos métodos, o que é necessário devido à complexidade dos projetos. Esse peso é representado pela quantidade de artefatos e a rigidez da gerência, itens que são absorvidos entre os 13 elementos definidos para cada método: papéis, habilidades, times, técnicas, atividades, processos, artefatos, produtos de trabalho, padrões, ferramentas, personalidades, qualidade e valores da equipe (SIQUEIRA, 2008). 32 Apesar das diferenças entre as complexidades dos projetos abordados pelos métodos da família Crystal, eles apresentam, em comum, valores, princípios e a capacidade de serem ajustados durante o uso (on-the-fly). Os valores denotam a visão do desenvolvimento de software como um jogo cooperativo de invenção e comunicação, com o objetivo primário de entregar algo útil e, em segundo, preparar para o próximo jogo. Dessa forma, os valores pregam que os métodos são centrados nas pessoas e na comunicação, além de serem altamente tolerantes a modificações — considerando as diferenças entre as pessoas. Isso permite que sejam utilizadas partes de outros métodos, como práticas e princípios do XP e o arcabouço do SCRUM. No entanto existem duas regras que devem ser seguidas, limitando essas modificações: o desenvolvimento deve ser incremental, . com incrementos de até 4 meses, e devem ser realizados workshops de reflexão antes e depois de cada incremento. 2.7 MÉTODO DO MARCO LÓGICO Utilizado por grande parte das organizações financiadoras, o marco lógico é uma ferramenta para facilitar o processo de concepção, desenho, execução e avaliação de projetos e programas. O principal objetivo é oferecer uma estrutura lógica comum e possibilitar uma síntese das informações sobre os projetos (ADULIS, 2008). O método do Marco Lógico foi desenvolvido na década de 70 pela USAID para responder a três problemas comuns em projetos sociais: º Os planos dos projetos careciam de precisão e continham múltiplos objetivos que não estavam relacionados com as atividades do projeto; º Dificuldade de determinar o alcance da responsabilidade dos gestores no caso de insucesso de projetos; º Pouca clareza sobre os resultados esperados do projeto, dificultando a possibilidade de comparação e avaliação (ADULIS, 2008). A estrutura do marco lógico é uma matriz formada por quatro linhas e quatro colunas que devem ser preenchidas levando-se em consideração a relação existente entre as diferentes dimensões do projeto (ADULIS, 2008), a saber: 35 O processo subjacente ao emprego do marco lógico em projetos sociais tende a levar os gestores a definir com maior clareza os objetivos e parâmetros necessários para monitorar e avaliar seus projetos. Em sua origem, o modelo do Marco Lógico não previa a participação da população ou comunidade, mas desde a década de 80 diferentes organizações têm utilizado os princípios do marco lógico em conjunto com metodologias participativas, como é o caso do método ZOPP, desenvolvido pela agência alemã GTZ (ADULIS, 2008). 36 UNIDADE 3 - O CASO DOS PROJETOS SOCIAIS Segundo definição da ONU (1994 apud PROCHNOW & SCHAFFER, 1999) um projeto é um empreendimento planejado que consiste num conjunto de atividades inter-relacionadas e coordenadas para alcançar objetivos específicos dentro dos limites de um orçamento e de um período de tempo dados. Uma maneira clara de se fazer uma distinção entre um projeto e outras formas de planejamento é considerá-lo como uma tentativa de solucionar um problema, de preencher uma necessidade. Ou seja, os projetos: “(...) são empreendimentos finitos que têm objetivos claramente definidos em função de um problema, oportunidade ou interesse de uma pessoa, grupo ou organização” (MAXIMINIANO, 2002, p. 20). Já no dicionário Aurélio, encontramos que um- projeto é “uma ideia de executar ou realizar algo no futuro. Um plano. Um empreendimento a ser realizado dentro de determinado esquema”. E a palavra “social” é definida como “da sociedade ou relativo à sociedade, comunidade ou agremiação”. Logo, um projeto social é uma ideia, um plano a ser executado para o benefício da sociedade, comunidade, agremiação etc. (PAZ, 2008). Pode-se dizer, portanto, que um “projeto social” é um planejamento para solucionar um problema ou responder a uma carência social. O ambiente no qual se desenvolvem os projetos sociais é caracterizado pela presença de diversos atores, isto é, de pessoas, grupo de pessoas ou instituições que têm alguma influência na situação avaliada ou que sofrem suas consequências. Os atores são sujeitos ou objetos da realidade considerada e, portanto, apresentam interesses distintos e, às vezes, concorrentes. Para alguns, a situação pode não ser encarada como problemática, por serem menos afetados, por ignorância de suas consequências ou por terem alguma vantagem em que ela se mantenha. Esses agentes sociais procuram fazer com que seus valores sejam considerados pelo projeto. Nesse sentido, quanto maior for a participação dos atores sociais — tanto os que exercem uma influência sobre a situação-problema como os que são vítimas dos seus infortúnios — no desenvolvimento do projeto, maior será a possibilidade de sucesso. Além de garantir 37 maior coerência ao projeto, o respeito pela cultura e posição de cada um dos atores envolvidos contribui para uma validação dos resultados esperados e um compromisso do grupo com os objetivos estabelecidos pelo projeto (CAMPOS, ABEGÃO & DELAMARO, 2006, p. 17-8). Apesar de o termo projeto implicar, necessariamente, ideias propostas para uma ação futura, convencionou-se, entre os especialistas da área, chamar de projeto tanto o esquema de planejamento como a própria execução das ações planejadas. Assim, se você consultar mais de uma publicação sobre o assunto, encontrará diversas definições, na verdade semelhantes e de certa forma complementares, nas quais os projetos sociais são tratados como “meios”, “empreendimentos”, “atividades” (PAZ, 2008). Ficam, portanto, bem claros alguns pontos relativos a projetos que temos frisado ao longo desta apostila: . Têm a intenção de provocar mudanças; . Têm limites de tempo e recursos; . Visam a melhorar as condições de vida dos beneficiários; º São ações planejadas e coerentes entre si. Um projeto social pode ser desenvolvido por um órgão público, uma secretaria de ação social municipal, por exemplo, bem como pode ser desenvolvido por uma escola, visto que a escola é uma das instituições que compõem a sociedade e onde pode acontecer também uma parceria com uma organização que se encontra inserida em alguma comunidade local (LOURENÇO & SCHRODER, 2002). Nesse sentido, assim como a comunidade na qual as empresas estão inseridas, oferecem recursos para as empresas, como empregados, parceiros e fornecedores, que tornam possível a execução das suas atividades corporativas, o investimento na comunidade, através da participação em projetos sociais promovidos por organizações comunitárias e ONG's, além de uma retribuição, é uma própria maneira de melhorar o desenvolvimento interno e externo (LOURENÇO & SCHRODER, 2002). 40 1. A redução no volume dos recursos destinados à área social, agravada por um crescente ceticismo dos financiadores em relação ao valor da ajuda destinada às organizações que atuam nos países em desenvolvimento; 2. A crescente concorrência entre as organizações do terceiro setor, o que dificulta a captação de recursos e cria pressões para uma maior profissionalização; 3. O processo de democratização e o consequente aumento da participação social que, aliado à transparência, possibilita melhores condições de controle social dos gastos públicos. Ainda que haja essa pressão crescente por parte dos financiadores para as organizações adotarem mecanismos e processos de avaliação, a maior parte das entidades ainda não utiliza os processos de avaliação como um meio estratégico para aperfeiçoar sua atuação social. O grande poder da avaliação de projetos reside no seu uso como um instrumento de gestão, o que pode contribuir para diferentes atividades da organização, entre as quais se pode destacar: . Compreender, verificar ou aumentar o impacto dos serviços e ações desenvolvidas pela organização; . Aperfeiçoar os métodos empregados para aumentar a eficiência das ações e diminuir seus custos; . Facilitar a gestão do projeto ou programa; º Produzir informações que possam ser utilizadas junto à comunidade, financiadores e organismos públicos. Qualquer que seja o tipo da avaliação que se pretenda adotar em um projeto (eficácia, eficiência, efetividade ou impacto) é indispensável que o mesmo tenha sido objeto de um processo de planejamento adequado, que explicite os recursos, metas e objetivos do projeto. Sem essas informações sistematizadas, dificilmente os esforços para a avaliação serão bem sucedidos (CAMPOS, ABEGÃO, DELAMARO, 2008). 41 UNIDADE 4 - PERGUNTAS-CHAVE DE UM CICLO DE PROJETO E Um modelo de projeto de Cooperação Técnica - PCT De acordo com PROCHNOW e SCHAFFER (1999), temos no quadro abaixo um resumo de perguntas-chave que fazem parte de um ciclo de projetos, o qual surge em resposta a um problema concreto. Assim, elaborar um projeto é, antes de mais nada, contribuir para a solução de problemas, transformando IDEIAS em AÇÕES. O quê? O que o projeto está tentando alcançar? O que você espera mudar ou influenciar com o projeto? Por quê? e por que você? Por que você assumiu o projeto? Por que você é a melhor pessoa/organização para lidar como projeto? Como, onde, quando? Como será conduzido o projeto? Onde será executado o projeto? Quando acontecerão as atividades do projeto? Como você vai agir? Como você vai monitorar o desempenho do projeto em andamento? Quanto? Quanto custará o projeto? Quais os recursos que serão necessários para? Quais os aspectos do projeto? E depois? Como se sustentará o projeto? O que acontecerá depois que a parte inicial do projeto for completada? E o que mais? Que outras informações você pode oferecer para dar apoio à proposta? A justificativa deve apresentar respostas para a questão POR QUE. 42 Os objetivos respondem: PARA QUE? e PARA QUEM? As metas respondem QUANTO? A metodologia encara: COMO? COM QUE? ONDE? QUANTO? O cronograma responde a pergunta QUANDO? O orçamento responde COM QUANTO? (PROCHNOW e SCHAFFER, 1999), O projeto de cooperação técnica possui um roteiro que exemplifica muito bem todas as etapas e processos necessários a um projeto ou plano de trabalho, tanto por isso, optamos por colocá-lo na íntegra, pois servirá de suporte quando, da necessidade de montar um projeto. O Projeto de Cooperação Técnica - PCT tem o seguinte roteiro: 1. Identificação do Projeto 2. Justificativa 3. Objetivos e Resultados 4. Plano de Trabalho 5, Cooperação Externa Solicitada 6. Contrapartida Oferecida 7. Anexos do Plano de Cooperação Técnica. 1- IDENTIFICAÇÃO DO PROJETO 1.1 Título do Projeto (O título adotado deve traduzir, de forma sintética, o tema central do projeto proposto). 1.2 Duração Prevista (Indicar a duração prevista do projeto, em meses). 1.3 Fonte Externa (Indicar, quando possível, o país ou organismo internacional ao qual se solicita a cooperação externa). 1.4 Custo Estimado (Indicar os recursos externos necessários estimados e os recursos de contrapartida, originários da entidade executora, em US$. Na 45 3 OBJETIVOS E RESULTADOS Esta Seção é composta dos seguintes itens: 3.1 Objetivo de Desenvolvimento Constitui-se no objetivo maior do projeto. Com a execução do projeto, pretende-se contribuir para o alcance do objetivo de desenvolvimento enunciado sabendo-se, no entanto, que o projeto, por si só, não tem meios de atingir esse objetivo totalmente. O objetivo de desenvolvimento almejado, setorial ou multisetorial, está relacionado, na maioria dos casos, a mudanças estruturais. (por exemplo, reduzir os índices de desnutrição, substituir combustíveis líquidos importados por fontes energéticas nacionais, melhorar as condições de saneamento básico de populações de baixa renda, etc.). 3.2 Objetivo Imediato Constitui-se no objetivo específico a ser alcançado pelo projeto, exclusivamente em função das atividades implementadas no seu âmbito. É recomendável que o projeto tenha somente um ou dois objetivos imediatos. Cuidado especial deve ser dado ao enunciado do objetivo imediato do projeto, evitando-se utilizar termos vagos ou ambíguos como promover, estimular, apoiar, fortalecer, desenvolver, melhorar e conscientizar. 3.3 Resultados Os resultados constituem o que o projeto, por si-mesmo, pode produzir visando a alcançar os seus objetivos específicos. São os produtos das atividades implementadas. Tomados em conjunto, eles refletem o grau e a qualidade do cumprimento do plano de trabalho implementado no âmbito do projeto. A cada resultado está relacionado um conjunto de atividades específicas; as metas do projeto e os indicadores de seu alcance são também correlacionados aos resultados. 46 UNIDADE 5 - PLANO DE TRABALHO A elaboração do Plano de Trabalho do projeto de cooperação técnica se constitui em definir as atividades que necessitam ser executadas, com vistas a atingir os resultados almejados e prever os recursos (humanos, materiais, tempo) necessários para implementá-las. A experiência indica que o grau de sucesso na implementação de um projeto está estreitamente relacionado ao planejamento da execução das tarefas envolvidas e à previsão dos meios que serão necessários para executá-las. Dessa forma, a definição realista das atividades, dos recursos e prazos é fundamental para o futuro bom andamento do projeto. O Plano de Trabalho é composto dos seguintes itens: 4.1 Plano de Trabalho Um dos métodos mais utilizados de planejamento do trabalho a ser executado e de seu gerenciamento posterior é o do fracionamento do projeto em conjuntos de atividades. Ao usar esse método, a equipe técnica do projeto é induzida a realizar esforço de previsão das ações a serem implementadas e dos prazos e custos envolvidos. O produto desse esforço, consubstanciando um plano de; trabalho, constitui-se em um planejamento mais realista do trabalho a ser executado, ao mesmo tempo em que se dispõe, ao longo da execução do projeto, de um instrumento de monitoramento e de avaliação de seu andamento. Para a elaboração do plano de trabalho é necessário identificar as tarefas a serem executadas e que permitirão atingir cada um dos resultados definidos nos objetivos e resultados. Dessa forma, para cada resultado do projeto, obtém-se um conjunto de Atividades a serem implementadas. O conjunto de Atividades, assim definido, deve ser suficiente para atingir os resultados propostos pelo projeto. O plano de trabalho é apresentado relacionando-se, para cada resultado, o conjunto correspondente de Atividades. 4.2 Indicadores e Meios de Verificação Aos Resultados do projeto, apresentados no tópico 3, devem ser relacionados Indicadores que permitam aferir o seu alcance. Os Indicadores selecionados serão adequados se: a) permitirem a quantificação dos Resultados, esclarecendo quais 47 são as metas propostas pelo projeto; e b) forem objetivamente verificáveis, isto é, permitirem que diferentes observadores cheguem à mesma conclusão. Os Meios de Verificação dos Indicadores também devem ser especificados. 4.3 Cronograma de Execução O Cronograma de Execução do projeto deve indicar os prazos necessários para a execução das Atividades definidas. Um diagrama de barras constitui um instrumento útil e de fácil elaboração para apresentar o cronograma de execução do projeto. 50 UNIDADE 7 - CONTRAPARTIDA OFERECIDA Esta Seção destina-se a relacionar todos os elementos que compõem a contrapartida oferecida pela instituição executora e que garantirão o êxito dos trabalhos previstos no âmbito do projeto. Os elementos a serem considerados são: 6.1 Pessoal Quantificar os técnicos de nível superior, técnicos de nível médio e pessoal administrativo que participarão diretamente da execução do projeto. No caso dos técnicos de nível superior, anexar os seus Curriculum Vitae. 6.2 Treinamento Indicar os tipos de treinamento da equipe técnica do projeto ou do público- alvo que serão patrocinados pela instituição executora nacional. Quando se tratar de bolsas de estudo, especificar para cada uma: a. nível do estudo a ser realizado; b. área e especialidade; c. local dos estudos e entidade patrocinadora. No caso de seminários e estágios, especificar para cada um: a. assunto do treinamento; b. local de sua realização; c. duração do treinamento. 6.3 Material Permanente Relacionar os equipamentos já existentes e aqueles a serem adquiridos pela instituição executora, com recursos próprios ou com apoio de entidades nacionais, que serão utilizados na realização do projeto. Relacionar, também, outros itens de despesa que se enquadrem na rubrica Material Permanente, como veículos, máquinas de escritório, etc., a serem utilizados na execução do projeto. 51 6.4 Obras e Instalações Caso a realização de despesas em infra-estrutura esteja prevista no projeto, as obras correspondentes a serem realizadas com recursos próprios devem ser indicadas neste item. Para caracterizá-las, deverão ser fornecidos elementos que permitam formar uma ideia precisa das obras e instalações previstas, sem entrar, no entanto, em detalhes e particularidades. Nesse sentido, deverão ser descritas somente as características gerais das obras, por exemplo: a área da construção ou a extensão da via de acesso. A infra-estrutura já existente que será colocada à disposição do projeto deve ser apresentada de forma abrangente, relacionando laboratórios, plantas-piloto, escritórios e salas. A instalação adequada dos peritos no seu local de trabalho deve ser indicada neste item. 6.5 Diversos Outros elementos que constituem uma contrapartida efetiva à realização do projeto deverão ser indicados neste item. Podem ser relativos à aquisição de material de consumo; contratação de serviços de terceiros; assistência médico- hospitalar aos peritos, moradia para os peritos e suas famílias, bem como à locomoção e ajuda de custo para viagens internas dos peritos por motivo de serviço. 6.6 Custo Estimado da Contrapartida Oferecida Indicar os custos previstos, nos- quais a instituição executora incorrerá ao longo do período de execução do projeto, para cada uma das rubricas. 6.7 Demonstrativo das Contribuições Financeiras Neste item, devem ser apresentados os valores correspondentes à cooperação solicitada e à contrapartida oferecida, por elemento de despesa. A contrapartida oferecida deve ser, no mínimo, igual ao valor da cooperação solicitada. ANEXOS AO PCT Em anexo ao documento de projeto, devem ser encaminhadas as seguintes informações: 52 Credenciais Técnicas da Instituição Executora - a apresentação das credenciais técnicas tem como objetivo caracterizar a instituição executora em termos institucional, técnico e financeiro. Nesse sentido, as seguintes informações são solicitadas: Natureza jurídica e vinculação institucional; quadro de pessoal (detalhado para nível superior); Áreas de atuação da instituição; Área física ocupada pelas suas instalações; Serviços ofertados; Orçamento anual; Principais clientes; Eventuais publicações técnicas da instituição. Curriculum Vitae da Equipe Técnica do Projeto - os dados que devem constar dos Curriculum Vitae resumidos dos técnicos de nível superior do projeto são: o o o o o nome do técnico; nacionalidade, naturalidade e data do nascimento; curso de graduação superior; eventuais cursos de pós-graduação realizados; principais trabalhos realizados ou resumo de sua experiência profissional (PCT, 2008).