7 - Aprendendo a enxergar

7 - Aprendendo a enxergar

(Parte 1 de 4)

MAPEANDO o FLUXO DE VALOR PARA AGREGAR VALOR E ELIMINAR O DESPERDíCIO

PREFÁCIO DA EDiÇÃO EM PORTUGUÊS DE JOSE ROBERTO FERRO

(BROOKLlNE, MASSACHUSETTS, EUA) W\NW.lean.org

LEAN INSTITUTE BRASIL (SÃO PAULO, SP) W\NW.lean.org.br

BASEADO NA VERSÃO 1.3 JUNHO DE 2003

© COPYRIGHT2003 - The Lean Enterprise Institute, Inc.

Lean Institute Brasil w.lean.org.br

Baseado na Versão Original 1.3 de Junho de 2003 ISBN85.88874-02-4

Direitos do texto e ilustrações reservados ao Lean Enterprise Institute.

Sempre que há um produto para um cliente, há um fluxo de valor.

O desafio é enxergá-Io.

IINão basta somente ver, tem que enxergar".

Frase colocada no painel da célula TPM da Divisão de Fabricação de Eixos da DaimlerChrysler do Brasil por Péricles Carrocini, supervisar.

Agradecimentos aos membros de nossas famílias, a Jim Womack, Guy Parsons, OffPaste Design e aos nossos amigos nas empresas clientes que nos ajudaram a refinar muitas idéias.

Essa versão em Português é resultado da colaboração do Lean Institute Brasil com o Lean Enterprise Institute. A tradução e as revisões foram feitas por José Roberto Ferro e TeIma Rodriguez. Colaboraram

Lincoln Montá Jorge, Roberto Relvas, João Onoda e Patrícia Barbosa.

PREFÁCIO ORIGINAL James Womack e Daniel Jones

Quando lançamos "Leari Thinkinq" (Mentalidade Enxuta nas Empresas) no outono de 1996/ induzíamos os leitores simplesmente a colocar as "mãos à obra!" no espírito de Taiichi Ohno, Commais de 120.0 cópias vendidas em Inglês e com um permanente fluxo de e-mails, faxes, chamadas telefônicas, cartas e relatos pessoais dos leitores contando as suas realizações, sabemos que muitos de vocês agora seguiram o conselho nosso e de Ohno,

Entretanto, notamos também que a maioria dos leitores desviaram-se das etapas do processo de transformação que descrevemos no Capítulo 1 da Mentalidade Enxuta nas Empresas. Eles fizeram um bom trabalho das Etapas Um até a Três:

1. Encontre um agente de mudança (que tal você?) 2. Encontre um "sensei" (um instrutor cuja curva de aprendizado você possa emprestar) 3. Aproveite (ou crie) uma crise para motivar a ação em sua empresa

5. Escolha algo importante e comece removendo rapidamente o desperdício, para se surpreender com o quanto você pode realizar em um curto período de tempo

Mas pularam para a etapa 5:

Porém, a esquecida Etapa 4 é na verdade a mais importante: 4. Mapeie o fluxo completo de valor de todas as suas famílias de produtos

Infelizmente, poucos leitores seguiram a nossa sugestão de conduzir essa etapa crítica com cuidado, antes de mergulhar na tarefa de eliminação dos desperdícios. Ao invés disso, em muitos casos, encontramos empresas atirando-se de cabeça em atividades massivas de eliminação de desperdício - ataques kaizen ou blitzes de melhoria contínua. Esses exercícios bem intencionados melhoram uma pequena parte do fluxo de valor de cada produto e o valor flui mais suavemente através daquele canal específico. Mas, a partir dai, o fluxo de valor chega logo em seguida a um pântano de estoques e desvios, nas fases seguintes do fluxo de valor. a resultado final é nenhuma redução de custo/ nenhuma melhoria para o cliente na qualidade e no serviço, nenhum benefício para o fornecedor e uma sustentação limitada na medida em que as normas gerais do desperdício do fluxo completo de valor cercam a ilha de valor puro. E a frustração se acumula.

qualidade mais visíveis de uma empresa) ouMas isto produz o mesmo resultado: vitórias

Geralmente, o ataque kaizen com seus resultados desapontadores torna-se outro programa abandonado, logo a ser seguido por uma ofensiva do tipo "eliminação dos gargalos" (baseado na Teoria das Restrições) ou uma iniciativa "Seis Sigma" (focalizada nos problemas de isoladas contra o desperdício, algumas delas bastante impressionantes, mas fracasso na melhoria do todo.

Portanto, como o primeiro projeto do "Kit de ferramentas" do Lean Enterprise Institute, sentimos uma necessidade urgente de tornar disponível aos pensadores enxutos a mais importante ferramenta que eles precisam para realizar os progressos sustentáveis na guerra contra o desperdício: o mapa do fluxo de valor. Nas páginas seguintes, Mike Rother e John Shook explicam como criar um mapa para cada fluxo de valor e mostram como este mapa pode ensinar você, seus gerentes, engenheiros, operadores, programadores, fornecedores e consumidores a enxergar o valor, diferenciando valor de desperdício e assim, conseguir libertar-se do desperdício.

Os esforços de kaizen ou alguma técnica de produção enxuta são bem mais efetivos quando aplicados estrategicamente, no contexto da construção de um fluxo de valor enxuto. Omapa do fluxo de valor lhe permite identificar cada processo ou fluxo, retirando-os dos domínios confusos e esquecidos dos bastidores da organização e construir uma completa cadeia de valor de acordo com os princípios enxutos. É uma ferramenta que você deveria usar repetidas vezes para realizar as mudanças em um fluxo de valor.

Como nos outros projetos do "kit de ferramentas", fomos buscar pessoas com uma grande variedade de experiências práticas e também de pesquisa. Mike Rother tem estudado a Toyota, trabalhou com muitos fabricantes para introduzir o fluxos enxutos de produção e ensina na Universidade de Michigan. John Shook dedicou dez anos de trabalho à Toyota Motor Corporation, muitos deles ensinando os fornecedores a "enxergar", antes de também afiliar-se à Universidade de Michigan. Juntos possuem um formidável conjunto de conhecimentos e experiências - uma curva de aprendizado arduamente construida - a qual estão agora compartilhando com você.

Esperamos que os leitores do "Leari Thinkinq" (Mentalidade Enxuta) e os participantes das atividades do Lean Enterprise Institute usem esta ferramenta de planejamento imediatamente e por completo. E esperamos que vocês também nos digam como aperfeiçoá- Ia! Como nossa marcha em direção à perfeição nunca termina, precisamos ouvi-los sobre as aplicações de sucesso e, ainda mais importante, sobre a natureza de suas dificuldades.

Então, novamente, "Mãos à obra!" mas agora no nível do fluxo de valor, família de produto por família de produto - começando dentro de sua empresa e então expandindo-se além dela. Conte-nos sobre as suas experiências e poderemos compartilhar os seus resultados com uma grande rede de empresas enxutas.

Jim Womack & Dan Jones Brookline, Massachusetts, USA,e Ross-on-Wye, Herefordshire, UK Junho 2003.

o Mapeamento do Fluxo de Valor ("Value Stream Mapping") até recentemente era um conceito desconhecido fora do mundo Toyota. Agora tornou-se uma nova linguagem universalmente aceita e utilizada. Diversas empresas esforçam-se para entender os seus fluxos de valor e projetar novos fluxos enxutos utilizando-se desta ferramenta, percebendo o seu extraordinário poder.

PREFÁCIO DA EDiÇÃO EM PORTUGUÊS

Temos a satisfação de apresentar a 4a reimpressão do 'Aprendendo a Enxergar" de Mike Rother e John Shook. Quando publicamos este manual pela primeira vez há cinco anos, como primeiro produto do Lean Institute Brasil, não imaginávamos que ele teria tanto sucesso no país.

Ficamos muito felizes por termos sido o primeiro país a publicar a tradução de um produto que tem tido um enorme impacto global, publicado atualmente para diversas línguas (Francês, Espanhol, Alemão, Japonês, Chinês, Sueco, Turco, Polonês, Italiano, Dinamarquês e Holandês).

José Roberto Ferro Presidente Julho, 2004

Lean Institute Brasil e-mail: leantg.lean.org.br w.lean.org.br

Desde a primeira edição, em 1999, muitas empresas brasileiras aplicaram com sucesso o mapeamento, que tem norteado os seus projetos de transformação. Em todos os casos que temos acompanhado, através dos workshops do Lean Institute Brasil, os resultados têm sido ainda mais extraordinários de acordo com o depoimento das próprias empresas, que os apresentados neste livro, para o caso da "Estamparia ABC".

Mas recomendamos muito cuidado e atenção aos leitores para fazer o Mapeamento de modo correto, ou seja, após desenhar o estado atual para cada uma de suas famílias de produtos, projete o estado futuro com base nas oito questões propostas neste manual. A seguir, defina um plano de ação claro, com metas quantitativas, objetivos estratégicos, responsabilidades e prazos. Finalmente, implemente, acompanhando com o sistema de avaliação proposto. O objetivo do mapeamento é a implementação!

O Mapeamento do Fluxo de Valor permite às empresas enxergar os seus desperdícios, servindo para direcionar as melhorias no fluxo que efetivamente contribuem para um salto no seu desempenho, evitando a dispersão em melhorias pontuais, muitas das quais de pequeno resultado final e com pouca sustentação ao longo do tempo. O Mapeamento ajuda ainda a estabelecer a real necessidade e o foco adequado das diversas ferramentas Lean, tais como: células para criar verdadeiro fluxo contínuo, sistemas puxados e nivelados, setup rápido, trabalho padronizado, etc., e a enxergar melhor a integração entre elas.

Em cada reimpressão, temos procurado melhorar a tradução de certos termos a partir de sua maior utilização pela comunidade lean brasileira.

Aprenda a utilizar adequadamente o Mapeamento do Fluxo de Valor. Isto se aprende fazendo! Mãos à obra. Não espere!

CONTEÚDO Prefácio Original de .James Womack & Oaniel .Jones

Prefácio da Edição em Português de .José Roberto Ferro Introdução

Parte I: Começando o que é o Mapeamento do Fluxo de Valor Fluxo de Informação e Material

Selecionando uma Família de Produtos O Gerente do Fluxo de Valor

Usando a Ferramenta do Mapeamento

Parte 1: O Mapa do Estado Atual

Desenhando o Mapa do Estado Atual A Sua Vez

Parte 1:O que Torna um Fluxo de Valor Enxuto? Superprodução

Características de um Fluxo de Valor Enxuto

Parte IV: O Mapa do Estado Futuro

Desenhando o Mapa do Estado Futuro A Sua Vez

Parte V: Atingindo o Estado Futuro

Dividindo a Implementação em Etapas O Plano do Fluxo de Valor A Melhoria do Fluxo de Valor é Tarefa da Administração

Conclusão

Sobre os Autores

Apêndice A: ícones do Mapeamento (também na contra-capa) Apêndice B: O Mapa do Estado Atual da TWI Apêndice C: O Mapa do Estado Futuro da TWI

Acabamos de descobrir uma coisa interessante. Enquanto estávamos coçando nossas cabeças e tentando descobrir porque o caminho da produção enxuta é mais árduo do que deveria ser, uma ferramenta vital, mas simples, que pode ajudar-nos a fazer progressos reais em direção à transformação enxuta tem estado praticamente embaixo de nossos narizes.

Um de nós, Mike, teve uma longa busca para articular os conceitos e as técnicas enxutas, que têm sido encaradas mais isoladamente do que deveriam, enquanto trabalhou em muitos casos de implementação no chão das fábricas. Mike percebeu o método de mapeamento enquanto estudava as práticas de implementação enxuta da Toyota. Notou que o mapeamento tinha um potencial muito além do seu uso tradicional, formalizou a ferramenta e construiu um método de treinamento baseado no extraordinário sucesso obtido.

o outro autor, John, tem um conhecimento acumulado de dez anos sobre esta "ferramenta" mas nunca havia reconhecido a sua real importância. Na época em que John trabalhou na Toyota, o mapeamento era quase um brinquedo - um simples instrumento de comunicação usado por indivíduos que aprendem sobre seu trabalho através de suas próprias experiências concretas.

Na Toyota, o método - chamado "Mapeamento do Fluxo de Valor" neste manual- é conhecido como "Mapeamento do Fluxo de Informação e Material". Não é usado como um método de treinamento ou como um meio de 'Aprender a Enxergar". É usado pelos praticantes do Sistema de Produção Toyota para retratar o estado atual e o futuro, ou o "ideal", no processo de desenvolvimento dos planos de implementação dos sistemas enxutos. Na Toyota, enquanto o termo "fluxo de valor" é raramente ouvido, infinita atenção é dada para estabelecer o fluxo, eliminando os desperdícios e agregando valor. As pessoas na Toyota aprendem sobre os três fluxos na manufatura: os fluxos de materiais, de informações e de pessoas/processos. Ométodo

do Mapeamento do Fluxo de Valor apresentado aqui cobre os dois primeiros fluxos e está baseado nos Mapas de Fluxo de Materiais e Informações usados pela Toyota.

Como muitos nos últimos anos, estamos lutando para encontrar maneiras de ajudar as empresas a pensar no fluxo, ao invés de processos discretos de produção, e implementarem o sistema enxuto, ao invés de processos isolados de melhoria. Lutamos para ajudar as empresas a fazer melhorias sistemáticas e permanentes que eliminariam não só o desperdício, mas também as fontes de desperdicio que nunca deveriam retornar. Para os que vão tentar o mapeamento, temos ficado orgulhosos em ver como a ferramenta tem se mostrado extraordinariamente eficaz ao focalizar a atenção no fluxo e ajudar a enxergar. Agora a apresentaremos à vocês.

Mike Rother e John Shook Ann Arhor, Michigan

Maio, 1998

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Um Mapa do Fluxo de Valor do Estado Atual

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Um Mapa do Fluxo de Valor do Estado Futuro

• O Que é o Mapeamento do Fluxo de Valor • Fluxo de Material e de Informação

• Selecionando uma Família de Produtos • O Gerente do Fluxo de Valor

• Usando a Ferramenta do Mapeamento

• O Que é o Mapeamento do Fluxo de Valor • Fluxo de Material e de Informação

• Selecionando uma Família de Produtos

• O Gerente do Fluxo de Valor

• Usando a Ferramenta do Mapeamento o que é o Mapeamento do Fluxo de Valor

"Fluxo de Valor" deve ser um novo termo em seu vocabulário. Um fluxo de valor é toda ação

(agregando valor ou não) necessária para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a cada produto: (1) o fluxo de produção desde a matéria-prima até os braços do consumidor, e (2) o fluxo do projeto do produto, da concepção até o lançamento. Este livro focaliza no fluxo de produção, desde a demanda do consumidor até a matéria-prima, o fluxo que geralmente relacionamos à produção enxuta e precisamente a área onde muitos de nós tem lutado para implementar os métodos enxutos.

Considerar a perspectiva do fluxo de valor significa levar em conta o quadro mais amplo, não só os processos individuais; melhorar o todo, não só otimizar as partes. Se você realmente olhar para o todo e percorrer todo o caminho, desde as moléculas até os braços do consumidor, você precisará seguir o fluxo de valor de um produto por várias empresas e até outras unidades produtivas. Mas mapear este fluxo completo já é demais para o início!

Este livro cobre o fluxo de produção de "porta-a-porta" dentro da planta, incluindo a entrega para a planta do cliente e a chegada de partes e materiais comprados, onde você pode projetar uma visão do estado futuro e começar a implementá-la imediatamente. Este é um bom momento para começar o seu mapeamento e os esforços de implementação enxuta.

Na medida em que a sua experiência e a confiança adquiridas com os métodos enxutos aumentam, você pode expandir a partir do nível da planta até o mapa completo, das moléculas até o usuário fmal. Note, entretanto, que em grandes empresas, quando o fluxo de valor passa por mais de uma de suas próprias instalações, a expansão do esforço de mapeamento para incluir o fluxo nas outras instalações deveria ocorrer muito rapidamente.

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