Logística e distribuição, Notas de estudo de Análise de Sistemas de Engenharia

Baixe Logística e distribuição e outras Notas de estudo em PDF para Análise de Sistemas de Engenharia, somente na Docsity! LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO Co PO ORAS ETR] | | autor ANTONIO CESAR GALHARDI 1ª edição SESES rio de janeiro 2016 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 4. Qualidade em serviços logísticos. 87 4.1 Qualidade em serviços 88 4.2 Qualidade em logística 92 4.3 Abrangência da qualidade em compras 97 5. Transportes, gerenciamento da logística e distribuição, planejamento da frota e os sistemas de informação 109 5.1 Modais de transporte 110 5.1.1 Modal rodoviário 113 5.1.2 Modal ferroviário 115 5.1.3 Modal aquaviário (marítimo, hidroviário e cabotagem) 115 5.1.4 Modal aeroviário 119 5.2 O gerenciamento da logística de distribuição, os centros de distribuição e o gerenciamento de frotas 120 5.3 Sistemas de informação 126 5 Prefácio Prezados(as) alunos(as), Este material constitui o material de apoio à Disciplina Logística e Distribuição. O Capítulo 1 apresenta as funções logísticas e o conceito de Cadeia de Suprimentos. Com relação à Gestão da Cadeia de Suprimentos – SCM, enfatiza- se o gerenciamento dos fluxos como a função mais importante para disponibi- lizar o produto certo, na quantidade certa, no lugar certo, no tempo certo e, ao mínimo custo possível. O capítulo acrescenta o objetivo principal da Logística: “agregar valor aos clientes”, e a interface entre a Logística (o executor das es- tratégias) e Marketing (quem elabora as estratégias de mercado). São apre- sentados os cases: o Wal-Mart e o Atacadista Martins. Ainda discute-se sobre a importância dos Recursos Humanos e as definições de responsabilidade e autoridade. Por fim, é apresentado o conceito de Gestão da Demanda e o efeito chicote, em detalhes. O Capítulo 2 enfoca as Técnicas de Previsão de Demanda, a Necessidade de Ressuprimento, a Gestão de Estoques e as Estratégias da Cadeia de Suprimentos e os Canais de Distribuição. Quanto às técnicas de Previsão de Demanda, são discutidas aquelas que se baseiam em dados históricos (quantitativas) e aque- las que se referem aos novos produtos e, consequentemente, não dispõem de dados históricos (qualitativos). Ambas, apesar de serem essenciais para guiar ações das operações, prescindem de inúmeros “cuidados”. O Ressuprimento é tratado como a reposição do estoque, de maneira a otimizar os custos, ou seja, atender ao nível de serviço estabelecido pela estratégia de marketing, ao menor custo, o que prevê obsolescência e degradação. A solução geral que vem sendo adotada para resolver o dilema de baixos custos e altos níveis de serviço é o esta- belecimento de alto número de giros do estoque, ou seja, aumentar a frequên- cia de reposições e diminuição do tamanho do lote de compra. O tópico Gestão de Estoques apresenta os conceitos de Demanda Dependente e Independente e as principais rotinas para cada uma delas. O relato culmina na segmentação do estoque, e apresenta as tradicionais classificações ABC, XYZ e 123. O capítulo 3 apresenta a armazenagem, a movimentação de materiais e as embalagens, que compreende: movimentação, armazenagem, preservação e controle eficiente do fluxo de matérias-primas, estoques em processo, produtos acabados e informações relacionadas à movimentação desde o recebimento, permeando os processos produtivos e culminando no ponto de expedição. Relaciona a estratégia de armazenagem diretamente com a estratégia de distri- buição, principalmente no que se refere à localização dos armazéns e às formas de manutenção e movimentação. O capítulo discute as estruturas escalonadas de armazenagem, ou seja, os Armazéns Centrais e os Centros de Distribuição, e seu papel fundamental no quesito rapidez de entrega. Ele também apresen- ta as funções básicas do Centro de Distribuição: recebimento, movimentação, armazenagem, seleção de pedidos e expedição. Também são apresentadas as instalações intermediárias para quebra de carga, e amplamente compatível com as estratégias de resposta rápida e o alto nível de flexibilidade. O capítu- lo descreve em detalhes os principais Sistemas Diretos: Transit Point, Cros Docking, Merge in Transit, Piking to Light. Com relação à automação, discu- te-se a complexidade e o risco, por envolverem a integração de várias tecnolo- gias. Finalmente, o capítulo aborda as embalagens, discriminando cada tipo de embalagem (primária, secundária, terciária, quaternária e quintenária) e suas funções: contenção, proteção e comunicação. Salienta-se também as vantagens da padronização. O Capítulo 4 apresenta os conceitos de Qualidade em Logística, mais espe- cificamente a abrangência da Qualidade em Compras. Também apresenta o método racional de tomada de decisão, o GUT: composto de G (gravidade), que avalia quanto se perderá por não se tomar a decisão adequada para a solução de problemas; o U (urgência) que é o estabelecimento do prazo para a tomada de decisão, de maneira a evitar danos; e T (tendência) que nada mais é do que a expectativa de correção do rumo, a partir da tomada de decisão. O capítulo dis- cute as cinco prioridades competitivas-chaves para agregar valor: custo, quali- dade, entrega, flexibilidade e serviços. Também sugere métricas para o sucesso na Gestão da Cadeia de Suprimentos: pedidos em atraso, tempo de ciclo pedido prometido ao cliente, tempo de ciclo real do pedido do cliente, tempo de ciclo de reposição de estoque e giro de estoque. No tópico Abrangência da Qualidade em Compras comenta-se como organizar a Função Compras, tão importante para a Gestão da Cadeia de Suprimentos, no sentido de explicitar as princi- pais atividades, o respeito às normas fundamentais, as interfaces com outras funções e os parâmetros importantes para o bom desempenho do Sistema de Compras. Discute as vantagens e desvantagens da centralização e descentrali- zação de compras, e apresenta uma nova forma de aquisição de bens duráveis: o Arrendamento Mercantil ou Locação, e as respectivas vantagens financeiras. Conceitos sobre logística: Funções da logística, estrutura organizacional e identificação das necessidades de suprimento 1 10 • capítulo 1 1. Conceitos sobre logística: Funções da logística, estrutura organizacional e identificação das necessidades de suprimento •  O que se entende por logística? Porque estudar logística? •  Qual sua importância para as empresas no cenário atual? •  Quais as especificidades da Logística de Distribuição? •  O que a Administração de RH pode auxiliar na Gestão de Materiais? •  Quais as características da Gerência Integrada de Materiais? •  Qual a importância da Previsão de Demanda para a identificação da ne- cessidade de suprimentos? 1.1 As funções da logística Em 1991 o Concil of Logistic Management – CLM definiu a Logística como o  processo de planejamento, implementação e controle eficiente e eficaz do flu- xo e armazenagem de mercadorias, serviços e informações relacionadas, desde  o ponto de origem ao ponto de consumo, visando atender os requisitos dos con- sumidores. Em 2004, o próprio CLM alterou a definição para: "A parte da cadeia  de suprimentos que planeja, implementa e controla de modo eficiente o fluxo,  para frente e reverso, e a estocagem de bens, serviços e informações relativas  desde o ponto de origem até o ponto de consumo, de modo a atender os requi- sitos do consumidor". A figura 1.1 apresenta de forma esquemática a Cadeia de  Suprimentos – SCM e os fluxos. Pricipais elos e fluxos da cadeia logística Informações ClienteVarejoDistribuidorFabricanteFornecedor Prod/Serv Figura 1.1 – A Cadeia de Suprimentos e os principais fluxos capítulo 1 • 11 A cadeia de suprimentos  representa uma rede de organizações, por meio  de ligações, nos dois sentidos, dos diferentes processos e atividades que pro- duzem valor na forma de produtos e serviços que são colocados à disposição  do consumidor final. O foco está nos processos de compra entre fabricantes,  atacadistas e varejistas. Os principais fluxos na Cadeia de Suprimentos são: •  Fluxo de produtos; •  Fluxo de informações; •  Fluxo financeiro. A Logística também tem importância em escala global, porque a economia  mundial necessita de sistemas logísticos eficientes, que formam as bases para  o comércio e a manutenção de um alto padrão de vida nos países desenvolvidos. O sistema permite que o custo do país (custo logísticos e de produção) e a  qualidade de seus produtos sejam competitivos, com aqueles de qualquer ou- tra região, ou seja, colocar as mercadorias ou serviços no lugar certo, na hora  certa, nas condições acertadas com o cliente, ao menor custo possível. De maneira geral, a Logística consiste do planejamento e operação de siste- mas físicos, de gerenciamento e de informação necessários para permitir que  insumos  e produtos  vençam condicionantes  espaciais  e  temporais de  forma  econômica.  A  figura  1.2  apresenta  de  forma  esquemática  a  conceituação  de  logística.  Logística é o processo de planejar, implementar e controlar o ... Desde um ponto de origem Até um ponto de consumo Conforme as necessidades dos cliente De forma eficiente e efetiva ... Fluxo e Armazenagem de Matérias-Primas WIPs ou Produtos em Processamento Produtos Acabados Informações Figura 1.2 – Conceituação de Logística. Entre 1980 e 1990 houve uma busca incessante das empresas por certifica- dos e prêmios da qualidade  (PNQ, ISO 9000), voltando as organizações total- mente para  o cliente. A partir da década de 1990, com a criação de mercados  globais, a logística internacional passou a exercer um papel fundamental nos  14 • capítulo 1 Os principais fatores que explicam essa diferença são o “peso” das exporta- ções brasileiras, a relativa ineficiência de suas instalações portuárias e o baixo  grau de  competição entre  as  empresas  transportadoras que operam as  rotas  brasileiras. A figura 1.5 apresenta os elementos básicos da Logística, enquanto  a Figura 6 apresenta os processos-chave da logística. Do ponto de origem De forma eficiente econômica e efetiva Processo de planejar, operar e controlar. Fluxo e Armazenagem: - Materiais; - Produtores em Processos; - Produtos Acabados; - Dinheiro. - Informações; Satisfazendo as necessidades e preferênia dos clientes Do ponto de destino Figura 1.5 – Elementos básicos da Logística. 1. Relacionamento com os clientes - CRM Envolve recursos econômicos e financeiros da empresa 2. Serviços aos clientes 3. Administração da demanda 4. Atendimento de pedidos 5. Administração do fluxo de produção 6. Compras/suprimentos 7. Desenvolvimento de novos produtos Figura 1.6 – Processos-chave da Cadeia de Suprimentos. A implantação do SCM envolve:  •  Análise completa do relacionamento da empresa com seus fornecedores; •  Criar um relacionamento digital entre as empresas; •  Estruturar tecnicamente o fluxo de informação; •  Alinhar estratégias, visando alcançar vantagens competitivas para todos  os agentes da cadeia. A Gestão Logística envolve o fornecimento dos meios pelos quais as neces- sidades do serviço ao cliente são atendidas. O Serviço ao cliente é determinado  pela  interação de todos os  fatores que colocam o processo de fabricação dos  capítulo 1 • 15 produtos e a prestação dos serviços disponíveis para o comprador. Portanto, é  necessário identificar: •  Quem são os clientes? •  O que necessitam? •  O que valorizam? •  Qual a percepção que eles têm do produto ou da marca? •  Quem são os melhores fornecedores?  •  Como considerá-los parceiros?  •  Como está o relacionamento? •  Quem são os intermediários entre a empresa e o cliente? •  Como estão trabalhando com os produtos? •  A relação é de parceria? Elementos tangíveis • Qualidade • Características do produto • Tecnologia • Durabilidade, etc Elementos intangíveis • Frequência do serviço de entrega • Confiabilidade de entrega • Ponto único de contato • Facilidade de fazer negócio • Apoio pós-venda, etc. Núcleo do Produto Envoltório do Produto Figura 1.7 – Serviços como forma de agregar valor. A figura 1. 7 mostra como os serviços podem agregar valor. A Logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movi- mentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e os fluxos  de informações correlatas) através da organização e seus canais de marketing,  de modo a poder maximizar as  lucratividades presente e  futura por meio do  atendimento dos pedidos, com baixo custo. Os principais fatores que influen- ciaram o desenvolvimento da Logística foram: •  Aumento da competição mundial; •  Falta de matérias-primas; •  Súbita elevação de preços do petróleo; •  Aumento da inflação mundial; •  Passou de estímulo da demanda para melhor gestão dos suprimentos; 16 • capítulo 1 •  Explosão da tecnologia da informação; •  Aceleração no processo de globalização. A parir de 1990, a logística passou a ser entendida como a junção das ativida- des ao longo da cadeia logística, além da coordenação com outras funções da em- presa e com outros fatores externos. A figura 1.8 apresenta a relação da Logística  com as demais áreas da empresa, e a figura 9 sintetiza as Funções da Logística: Produção Atividades típicas Marketing Atividades típicas: Interface marketing- logística Interface produção- logística interface: Atividades de interface: Atividades deLogística Atividades típicas: • Promoção/ propaganda • Pesquisa de mercado • Administração da força de vendas • Padrões de níveis de serviço • Formação de preço • Embalagem • Localização de depósitos • Programação de produção • Localização industrial • Compras • Controle de qualidade • Planejamento detalhado • Manudeio interno • Manutenção de equipamento • Manutenção de estoques • Processa- mento de pedidos • Armazena- gem • Manuseio de materiais Figura 1.8 – Relação da Logística com as outras áreas da empresa. Armazenagem Estoques Funções da logística Transporte Custos Processamento de pedidos Figura 1.9 – As Funções da Logística. A Logística envolve a integração de informações, transportes, estoque, arma- zenamento, manuseio de materiais e embalagens. Todas essas áreas oferecem  ampla variedade de tarefas estimulantes. Combinadas, essas tarefas tornam o  gerenciamento integrado da Logística uma função desafiante e compensadora.  1.2 Estrutura Organizacional As  atividades  da  Logística  variam  em  função  da  estrutura  organizacional  da  empresa e de seu grau de verticalização na cadeia de suprimento, com relação  capítulo 1 • 19 A figura 1.13 esquematiza as decisões estratégicas no entorno do “Nível de  Serviço ao Cliente”. Estratégias de localização Estratégias de estoque Estratégias de transporte Nível de serviço ao cliente Figura 1.13 – Decisões estratégicas. A figura 1.14 esquematiza a “soma” dos elementos da Logística Empresarial: LOGÍSTICA DE SUPRIMENTOS +Logística de Produção +Logística de Distribuição Física =Logística de Empresarial Figura 1.14 – Representação da Logística Empresarial. Na  elaboração  da  estratégia  (logística)  vários  aspectos  estão  envolvidos,  dentre eles destacam-se:  1. Estratégico: serviço aos clientes. 2. Estrutural: projeto do canal; estratégia da rede. 3. Funcional:  projeto  do  armazém  e  sua  operação;  gerenciamento  do  transporte; gerenciamento de materiais. 4. Implementação: sistemas de informações; políticas e procedimentos;  instalações e equipamentos. Assim, os objetivos de uma estratégia logística bem definida, podem ser re- sumidos na “redução de custos”, que encontram ferramentas para seu suces- so em: •  Movimentação e estocagem; •  Redução do capital; •  Minimização do nível de investimento no sistema logístico; •  Melhorias no serviço. 20 • capítulo 1 Com estas ferramentas, é possível aumentar a Vantagem Competitiva, en- tendida como uma posição de superioridade duradoura sobre os concorrentes,  em termos de preferência do cliente. Na Cadeia de Distribuição, a Vantagem  Competitiva pode estar expressa em: 1. Vantagem em Produtividade: ganhos de escala. 2. Vantagem em Valor: serviço agregado (Logística); serviço personaliza- do; relacionamento com clientes; satisfação (valor adicional); visão de segmen- tação de mercado. 3. Serviço ao Cliente, caracterizado por: •  Elementos da pré-transação: política formal de serviço ao cliente; acessi- bilidade; estrutura organizacional; flexibilidade do sistema; •  Elementos  da  transação:  ciclo  do  pedido;  disponibilidade  de  estoque;  taxa de cumprimento do pedido; informações sobre a posição do pedido; •  Elementos da pós-transação: disponibilidade de peças e reposição; tem- po de atendimento da chamada; rastreabilidade/garantia do produto; queixas,  reclamações, etc., do cliente. O cenário atual apresenta uma série de características do início da indus- trialização. As principais são: •  Ciclo de vida do produto tem diminuído: a cada lançamento, o ciclo é re- duzido pela metade; •  Enfoque na flexibilidade e agilidade; •  Novo Estilo Gerencial devido à política de parcerias; •  Investimentos em sistemas informatizados, que propiciam maior flexibi- lidade/rapidez de resposta; •  Internacionalização dos mercados de compra e venda; •  Preocupação com a disposição de itens recicláveis (a logística reversa). A necessidade de eficiência na logística decorre de uma visão segmentada,  não sistêmica, que existe na maioria das organizações, principalmente pela fal- ta de reconhecimento das mudanças ocorridas no cenário atual, o que tem sido  responsável pelo surgimento de alguns problemas logísticos, tais como: •  Ciclos logísticos mais longos; •  Custos Logísticos elevados; •  Baixo Nível de Serviço ao Cliente. capítulo 1 • 21 Um produto ou serviço tem pouco valor se não estiver disponível aos clientes no tem- po e no lugar em que eles desejam consumi-lo. – Ronald Ballou A Logística, ao mesmo tempo em que fornece maior contribuição à empre- sa, cria valor. Os valores criados podem ser entendidos como: – Valor de Tempo: estoques; – Valor de Lugar: transportes; – Valor de Posse: Marketing/Finanças. Em termos de “Atividades”, a Logística pode ser dividida em: Atividades Primárias: são aquelas de importância fundamental para a ob- tenção dos objetivos logísticos de custo e nível de serviço que o mercado deseja  e contribuem com a maior parcela do custo total ou são essenciais para a coor- denação e para o cumprimento da tarefa logística. A figura 1.15 apresenta a relação entre os clientes e as atividades primárias  da logística: Cliente Processamento de pedidos Armazenagem Transporte Figura 1.15 – Atividades Primárias. Atividades de Apoio: são aquelas adicionais, que dão suporte ao desempe- nho das atividades primárias, para que possamos ter sucesso na tarefa organi- zacional, que é manter e criar clientes com pleno atendimento do mercado e  satisfação total do acionista em receber seu lucro. São elas: •  Armazenagem (na entrada); •  Manuseio de Materiais; •  Embalagem de Proteção; 24 • capítulo 1 AS TRANSFORMAÇÕES DE ARH • Década de 80 – Resolver poblemas de custo nos quadros de pessoal realacuionados a funsões. aquisições e downsizing • Década de 90 – Questão econômicas relacionadas a um local de trabalho cada vez mais global e competitivo Figura 1.17 – As transformações da ARH. Especificamente  na  Cadeia  de  Suprimentos,  a  questão  atual  da  Administração de Recursos Humanos deve estar preparada para atuar nas or- ganizações sem limites ou sem fronteiras, onde: – A competitividade está na informação e no conhecimento; – A integração vertical cede espaço para a organização virtual. A figura 18 apresenta as definições de responsabilidade e de autoridade per- tinentes à divisão de trabalho: Definições de Responsabilidades Definições de Autoridade Análise dos objetivos Divisão do trabalho Desenho da estrutura organizacional (organograma) Divisão do Trabalho Figura 1.18 – A divisão do trabalho e as definições de responsabilidade e de autoridade. A responsabilidade refere-se às obrigações contratuais, enquanto a autori- dade é o “direito” para fazer alguma coisa, como por exemplo tomar decisões,  dar ordens e requerer obediência, ou simplesmente o direito de desempenhar  um trabalho designado. “A responsabilidade não pode ser delegada”. A Cadeia  de  Suprimentos  teve  em  conjunto  com  seu  desenvolvimento,  o  favorecimento do aparecimento de uma estrutura  informal, que se caracteri- za por: •  Interesses comuns que se desenvolvem em certo número de pessoas; •  A disputa pelo poder; capítulo 1 • 25 •  Os defeitos na estrutura formal; •  A flutuação do pessoal dentro da empresa, a qual provoca a alteração dos  grupos informais; •  Os períodos de lazer; •  As vias e a unidade de comando; •  Retrata a  relação autoridade-responsabilidade que une superiores e su- bordinados em toda a organização; •  O princípio pelo qual cada funcionário em uma organização se reporta e  recebe ordens só de um superior imediato. Considerando  as  habilidades  gerenciais  da  Administração  Superior,  está  prevista a utilização de habilidades conceituais, que permitem lidar com ideias  e conceitos complexos para planejamento, servindo-se da criatividade e racio- cínio abstrato. Já  a  Gerência  Intermediária,  vale-se  das  habilidades  humanas  principal- mente para a compreensão de pessoas e da necessidade de motivá-las para uma  adequada comunicação e gestão com a equipe. Por sua vez, a Supervisão de Primeira Linha utiliza-se das habilidades técni- cas, métodos e equipamentos. 1.4 Gerência integrada de materiais A administração de material é uma atividade que abrange a execução e gestão  de  todas  as  tarefas  de  suprimento,  transporte  e manutenção do material  de  uma organização. A política de material varia conforme estão classificados os  materiais e o  ramo de atividade de cada empresa. A padronização se dá pela  aplicação de especificações técnicas e programas de classificação e catalogação  de materiais, para viabilizar o programa da introdução dos materiais na orga- nização. Evita-se com isto: o dispêndio excessivo de recursos, a paralisação da  empresa por falta de material e a eliminação de estoques mortos e sucatas. A padronização dos materiais em uso na empresa e o acompanhamento do  ciclo de materiais auxilia na redução de estoques e na velocidade de entrada e  saída de materiais, e permeia aspectos como: •  A Globalização: que aumentou a quantidade de fontes de suprimento; •  Atividade de compras: que se tornou muito complexa devido ao grande  número de fornecedores; 26 • capítulo 1 •  Atividade de Armazenagem: que  representa  a  posse  e  conservação  da  área, conservação dos próprios materiais, custo de pessoal, etc. É um fator im- portante na redução dos custos. A padronização técnica, equipamentos e embalagens aumentam a eficiên- cia na redução de custos. Para isto, a empresa deve: Ser organizada: padronização administrativa (planejamento e controle); Ter qualidade: atender à necessidade dos consumidores (prazo, preço, as- sistência técnica, etc.); Ser informatizada:  facilita  a  gestão da  empresa  e  a  comunicação  interna  e externa. O ciclo da administração de materiais contempla os seguintes passos: iden- tificação dos fornecedores, compra do material, transporte, recebimento de ar- mazenagem, conservação, manutenção ou alienação, movimentação interna,  transporte no processo produtivo, distribuição ao consumidor final, transporte  ao cliente e o cliente Atualmente,  duas  tendências  têm  se  destacado:  o  Just  in  time,  e  o  Procurement, onde são comuns os aspectos de relacionamento, que não deve  ser puramente comercial, mas também existe a necessidade da pesquisa e de- senvolvimento e aperfeiçoamento das relações com fornecedores.  Um setor totalmente integrado com outros setores (internos e externos) as- sume o papel de negociação de preços, além da preocupação também com o  cliente.  Neste novo modelo, a Matriz ou escritório central acessa todos os sistemas  de  dados  por meio  dos  serviços  de  telecomunicações,  enquanto  os  Clientes  acessam as bases de dados da empresa para consultar informações sobre esto- ques, notas, pedidos e faturamentos. 1.5 Gestão da demanda Entende-se por Demanda a quantidade de material  requerido para o atendi- mento das necessidades de produção, de comercialização, etc. Ela está sempre  relacionada a uma determinada unidade de tempo. Sua importância se dá pe- los seguintes fatores: •  Identificar a quantidade de clientes que chegam no sistema para serem  atendidos, por período de tempo; capítulo 1 • 29 Os tempos na Cadeia de Suprimento envolvem o Ciclo Operacional, que en- globa o intervalo de tempo desde a compra dos insumos até o recebimento do  dinheiro; o tempo de comercialização, que se refere ao tempo de colocação do  produto no mercado; o tempo de serviço, que engloba o ciclo do pedido e o tem- po de reação, que se refere ao tempo de adaptação às mudanças.  A figura 1.19 exemplifica o Efeito Chicote, onde uma flutuação da demanda,  bem diversa de seu comportamento habitual e muito acima dos valores tradi- cionais, leva principalmente o fabricante, mas também o distribuidor e o ataca- dista, a se prepararem para uma demanda maior e irreal, e que posteriormente  não se concretiza com a elevação dos patamares de demanda: efeito chicote 350 300 250 200 150 100 50 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Distribuidor Varejista Fabricante Atacante Figura 1.19 – Efeito Chicote. Parcelamento da entrega, incentivo a mix de produto, promoção e propaganda. Influenciou sobre o mercado Previsão de demanda Promessas de prazos Gestão de demanda Comunicação com o mercado Priorização e alocação Ferramentas para antecipar a demanda futura com alguma precisão Garantir o desempenho em Contrabilidade de entrega. Habilidade de decidir quais clientes serão atendidas total ou parcialmente Pessoal de vendas e representantes – trazer informações dos clientes e dos mercados. Figura 1.20 – Gestão da Demanda. 30 • capítulo 1 A figura 1.20 apresenta uma representação esquemática dos aspectos  im- portantes na Gestão de Demanda. Existem três condições sem as quais não é possível fazer uma boa previsão  de demanda: a disponibilidade de informações históricas, a possibilidade da  transformação das informações históricas em dados numéricos e a suposição  da repetição de padrões observados em dados passados, no tempo futuro. Os erros mais frequentes na Previsão de Demanda são classificados em qua- tro tipos: 1. Confundir previsões com metas e, um erro subsequente, considerar as  metas como se fossem previsões; 2. Gastar  tempo e  esforço discutindo  se  "acerta"  ou  se  "erra" nas previ- sões, quando o mais relevante é discutir "o quanto" se está errando e as formas  de alterar processos envolvidos, de forma a reduzir estes erros; 3. Considerar nas previsões, para operações: a previsão em si e uma esti- mativa do erro desta previsão; 4. Não  se  esforçar o  suficiente para melhorar os processos de previsão,  pois não se necessita  ter previsões perfeitas, mas sim, previsões consistente- mente melhores que as da concorrência. A figura 1.21 apresenta a importância da Previsão de Demanda para o supor- te à tomada de decisão de operações: curto prazo médio prazo longo prazo hoje tempo decisões Efeito da decisão A A B C Efeito da decisão B Efeito da decisão C Por que prever? Horizonte de planejamento Para dar suporte ao processo decisório em operações! Figura 1.21 – A importância da Previsão de Demanda. Por mais que se promovam esforços para melhorar os processos de Previsão  de  Demanda,  um  fato  é  incontestável  quanto  à  acuracidade  dos  processos:  quanto maior o horizonte  temporal da previsão, maior serão as  imprecisões.  capítulo 1 • 31 A  figura  1.22  apresenta  um  esquema  da  evolução  dos  erros  de  acordo  com  o tempo: Previsão de demanda / erro Erros esperados crescerem com horizonte temporal Erros esperados de previsão crescem com o horizonte Previsão Hoje Horizonte futuro (tempo) Fa ix a de e rr o es pe ra do Figura 1.22 – Erros nas Previsões de Demanda ao longo do tempo. A etapa inicial trata da identificação do objetivo do modelo a ser adotado,  ou  seja, definir  a  razão pela qual  se necessita de previsões. Que produto, ou  famílias de produtos, serão previstas, com que grau de acuracidade e detalhe  a previsão trabalhará, e que recursos estarão disponíveis para esta previsão. A  sofisticação e o detalhamento do modelo depende da importância relativa do  produto, ou família de produtos a ser previsto e do horizonte ao qual a previsão  se destina. Os itens pouco significativos podem ser previstos com maior mar- gem de erro, empregando-se técnicas simples, assim como se admite margem  de erro maior para previsões de longo prazo, empregando-se dados agregados  de famílias de produtos. O processo de previsão de deman- da pode ser visualizado na figura 1.23,  e é composto por várias etapas: Figura 1.23 – O proceso de previsão de demanda. Objetivo do Modelo Coleta e Análie de Dados Seleção da Técnica de Previsão Obtenção das Previsões Monitores do Modelo 34 • capítulo 1 O subtítulo 3 deste capítulo, discorreu sobre a importância dos recursos humanos na Administração de Materiais. Nele, é apresentado a mudança de enfoque na Gestão de RH desde a década de 1970 até 1990, quando tem início a grande Revolução Logística. Este ítem discute a divisão do trabalho e as definições de responsabilidade e autoridade. Apresentou ainda um sub-item sobre a Gerência de Materiais e as grande mudanças advindas da Globalização. No subitem 5 do capítulo, apresentou-se ao aluno os conceito de Gestão da Demanda. Além disto, apresenta e explica o efeito chicote em detalhes, e o que constitui a Gestão de Demanda; prepara também o aluno para o capítulo seguinte, onde terá uma visão dos méto- dos de Previsão de Demanda. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ALVARENGA, A. C., NOVAES, A. G. N. Logística aplicada:suprimento e distribuição. 2ª ed. São Paulo: Pioneira, 1994. ARAUJO, L. C. G.Organização, sistemas e métodos.2.ed. São Paulo: Atlas, 2005. BALLOU, R. H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993. BEUREN, I. M. Gerenciamento da informação: um recurso estratégico no processo de gestão empresarial. São Paulo: Atlas, 1998. CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento e operação. São Paulo: Prentice Hall, 2003. CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos, estratégias para a redução de custos e melhoria dos serviços. São Paulo: Pioneira, 1999. DORNIER, P-P. Logística e operações globais: textos e casos. São Paulo: Atlas, 2000. FLEURY, P. F., WANKE, P., FIGUEIREDO, K. F. (org.). Logística empresarial: a perspectiva brasileira. São Paulo: Atlas, 2000. MAXIMIANO, A.C.A. Introdução a administração. 5ªed.São Paulo: Atlas, 2000. OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. 14.ed. São Paulo: Atlas, 2004. Controle de estoques e ressuprimento, técnicas de previsão de demanda e estratégias da cadeia de suprimentos e os canais de distribuição 2 36 • capítulo 2 2. Controle de estoques e ressuprimento, técnicas de previsão de demanda e estratégias da cadeia de suprimentos e os canais de distribuição – Qual a importância da Previsão de Demanda para a identificação da neces- sidade de suprimentos? – Qual a importância da Gestão de Estoques para o Ressuprimento? – Quais a principais estratégias da Cadeia de Suprimento e os Canais de Distribuição? A Gestão da Cadeia de Suprimentos enfrenta uma série de obstáculos a uma boa coordenação. Dentre eles, destacam-se o tratamento como adversários entre fornecedores e clientes, o processamento demorado das informações, a transmissão descontínua das informações, a demora na tomada de decisão, otimismos ou pessimismos excessivos, a pulverização da autoridade, sistemas com objetivos conflitantes, a inflexibilidade das técnicas de produção e siste- mas logísticos lentos. Na tentativa de enfocar estes obstáculos, o presente capítulo trata de te- mas relevantes como: Técnicas de Previsão de Demanda, Identificação das Necessidades de Ressuprimento e o Controle de Estoques as Estratégias na Cadeia de Suprimento e os Canais de Distribuição. 2.1 Técnicas de previsão de demanda As Técnicas de Previsão incluem uma série de técnicas disponíveis, com dife- renças substanciais entre elas. Porém, cabe aqui descrever as características gerais, que normalmente estão presentes em todas as técnicas de previsão, que são: •  Assume-se que as causas que influenciaram a demanda passada conti- nuarão a agir no futuro; •  As previsões não são perfeitas, pois não são capazes de contemplar todas as variações aleatórias que ocorrerão; •  A acuracidade das previsões diminui com o aumento do período de tem- po estudado. A previsão para grupos de produtos é mais precisa do que para os capítulo 2 • 39 entre o valor real da demanda e o valor previsto pelo modelo para um dado período. A manutenção e monitorização de um modelo de previsão confiá- vel busca: •  Verificar a acuracidade dos valores previstos; •  Identificar, isolar e corrigir variações anormais; •  Permitir a escolha de técnicas, ou parâmetros, mais eficientes. Os principais métodos quantitativos para previsão de demanda são: 1. Média Móvel: a média móvel é formada por um número de n períodos de maneira constante, com a entrada do último consumo, e a saída do consu- mo mais antigo: P t n c i n C t C t C t C t n n ( ) ( ) ( ) ( ).... ( ) = = − + − + − + −Σ 1 2 3 2. Média Móvel Ponderada: adotam-se pesos arbitrários e decrescen- tes a partir do último valor, visando dar maior valor ponderal aos consumos mais recentes. P t C t x p t C t x p t n C t n x p t n p t ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) .... ( ) ( ) ( ) = − − + − − + − − − − + 1 1 2 1 p t p t n( ) .... ( )− + + −2 Nota: se os pesos forem dados em frações porcentuais, o divisor permanece igual a 1, o que facilita os cálculos. A figura 2.2 apresenta uma representação esquemática dos diferentes com- portamentos da demanda: Demanda Regular ou Estável Tempo Vendas 40 • capítulo 2 Demanda Sazonal Tempo Demanda Sazonal Tempo Figura 2.2 – Diferentes tipos de comportamento da demanda. 3. Média com fator de Suavização P (t) = P(t-1) + a (c(t-1)-P(t-1)) P (t) = Previsão para o proximo período (t) P (t-1) = Previsão do período anterior (t-1) a = Constante de suavização (Valor de zero a um) C (t-1) = Consumo efetivo no período anterior (t-1)] C(t-1) – P (t-1) = Erro da prvisão 4. Regressão Linear: tradicionalmente utiliza-se o método dos Mínimos Quadrados. Σ Σ Σ Σ Σ Y n a b X X Y a X b X = + = + 2 A figura 2.3 apresenta uma representação esquemática da aproximação de uma linha de tendencia (linear) de demandas, por uma reta, pelo método dos Mínimos Quadrados: Y = Vendas Y = a + bX X = Tempo Figura 2.3 – Aproximação de uma linha de tendencia de demandas por uma reta. capítulo 2 • 41 Uma forma de acompanhar o desempenho de um modelo de previsão con- siste em verificar o comportamento do erro acumulado, que deve tender a zero, pois espera-se que o modelo de previsão gere, aleatoriamente, valores acima e abaixo dos reais, e que deve assim, se anularem. O erro acumulado deve ser comparado com um múltiplo do desvio médio absoluto, conhecido como MAD - Mean Absolute Deviation. Em geral, compa- ra-se o valor do erro acumulado com o valor de 4 MAD. Quando ultrapassar este valor, o problema deve ser identificado e o modelo deve ser revisto. MAD D D n atual prevista= −Σ Outros Erros de Previsão: MSE – Mean Square Error MSE Y Y n Erros de previsão n iml n = −( ) = Σ Σ 1 1 2( ) MAPE – Mean Absolute Pearcent Error MAPE al previsto al n iml n = − 100 1 1 1. Re ReΣ TS – Tracking signal TS Y Y MAD Erro de evisão MAD iml n = −( ) = Σ Σ1 1 Pr Uma série de fatores pode afetar o desempenho de um modelo de previsão, e os mais comuns são: 1. A técnica de previsão pode estar sendo usada incorretamente, ou mal interpretada; 2. A técnica de previsão perdeu a validade devido à mudança em uma va- riável importante, ou devido ao aparecimento de uma nova variável; 3. Variações irregulares na demanda podem ter acontecido em função de greves, formação de estoques temporários, catástrofes naturais, etc.; 4. Ações estratégicas da concorrência, afetando a demanda; 5. Variações aleatórias inerentes aos dados da demanda. 44 • capítulo 2 •  Conhecer concorrência e seu comportamento; •  Conhecer ações da empresa que afetam a demanda; •  Documentar todas as hipóteses feitas na elaboração da previsão; e •  Articular diferentes áreas (departamentos) para o trabalho de previsão. 2.2 Ressuprimento Entende-se por ressuprimento a reposição do nível de estoque de um determi- nado item. Assim, a Quantidade de Ressuprimento (Q) é definida como a quan- tidade de material que deve ser adquirida para completar o nível de estoque operacional, tratado também como quantidade de compra. Para efeito de se definir a periodicidade com que se efetuará a compra do item, introduz-se a variável (IR), definida como Intervalo de Ressuprimento e que se trata do perío- do estabelecido entre duas reposições sucessivas, também denominado como ciclo de ressuprimento. Para se identificar a necessidade de compra de um item que por ventura tenha tido uma demanda superior à prevista e consequentemente será neces- sária sua compra anteriormente ao Intervalo de Ressuprimento previsto, é re- comendável a introdução de outra variável: o Ponto de Ressuprimento (PR), que corresponde à quantidade de material predeterminada e que, ao ser atingida pela ação do seu consumo, dá origem a uma solicitação de ressuprimento, tam- bém tratado como nível de reposição e ponto de reposição. Atualmente, como a maioria dos produtos não apresenta demanda constante, o que inviabiliza a reposição de estoque baseada no Intervalo de Ressuprimento, o Ponto de Ressuprimento tem sido o mais utilizado, inclusive sendo adotado pelos MRPs (Manufacturing Resources Planning). Outra variável importante é o Tempo de Ressuprimento (TR), ou Lead Time de Ressuprimento, que se refere ao intervalo de tempo decorrido entre a solicitação e a inclusão do material no estoque. O Tempo de Ressuprimento é composto por tempos internos da empresa, como também por externos (dos fornecedores). Em função de se evitar ou minimizar os efeitos causados pela variação da demanda ou do tempo de ressuprimento, é prática corrente determinar uma quantidade mínima para o item. Esta quantidade é denominada de Estoque de Segurança (ES). capítulo 2 • 45 Apesar das inúmeras variáveis de controle e as precauções adotadas pela Gestão dos Estoques, não é difícil ocorrer uma situação em que o material exis- tente chega a zero, ou seja, foi consumido todo o estoque de segurança. Isto se denomina Ruptura de Estoque e a partir desse ponto de ruptura, a ação conti- nuada da demanda irá provocar a falta de material e seu consequente custo. Define-se Estoque Real como a quantidade (saldo) de material existente em estoque no almoxarifado da empresa, tratado também como Nível de Operação (NO). Por outro lado, o Estoque Virtual ou Nível de Ressuprimento (NR) é o es- toque potencial, isto é, corresponde à soma do material existente com aquele a ser recebido. O NR atinge o seu valor máximo no ponto de ressuprimento. A tendência atual para contenção de custos é a diminuição dos tamanhos dos lotes, porém isto implica no aumento da frequência do ressuprimento. Para se estabelecer um indicador para este fenômeno, estabelece-se um Índice de Rotatividade de Estoque, ou simplesmente Giro do Estoque, que indica quantas vezes o estoque foi renovado no ano, calculado pelo quociente entre o somatório dos consumos e o estoque médio no período considerado. Por sua vez, o Estoque Médio (EM) é definido como uma quantidade de na- tureza teórica, equivalente a uma quantidade não movimentada em determi- nado intervalo de tempo. Após vários ciclos de suprimento, corresponderá ao valor médio de Q acrescido do estoque de segurança. 2.3 Gestão de estoques Estoque é a acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação. Os estoques são acúmulos de matérias-primas, insumos, com- ponentes, produtos em processo e produtos acabados que aparecem em nume- rosos pontos por todos os canais logísticos e de produção na empresa. Os Tipos Básicos de Estoque são: •  Estoque de Matéria-Prima: materiais a serem processados que farão par- te do produto final. Exemplos: lingotes de aço, tinta, plástico, madeira, etc. •  Estoque de Bens semiacabados: componentes já processados, mas que ainda não foram incorporados ao produto final. Exemplos: para-brisa, pneu, motor, chassi, etc. •  Estoque de Produto Final: produtos acabados à espera do consumidor. Exemplo: carro, geladeira, televisão, etc. 46 • capítulo 2 •  Estoque em Processo: (WIP – Work in Process) material em processa- mento, ou a espera de processamento, não é produto semiacabado. Exemplo: carro na linha de montagem. •  Insumos Administrativos: produtos que não farão parte do produto final, mas são necessários a qualquer empresa, como: papel, toner, canetas, lâmpa- da, produtos de limpeza. A figura 2.4 mostra o exemplo da caneta BIC, caracterizada pela demanda independente, enquanto todas as suas partes e componentes representam a demanda dependente, ou seja, dependem da demanda de canetas: Caneta BIC Tampa Tampa pequena Corpo Corpo Acrílico Carga Esfera Ponta Recipiente+ tinta Figura 2.4 – Exemplo de demanda dependente e demanda independente. A Gestão de Estoques para ser efetiva passa pelo reconhecimento do tipo de demanda, como segue: •  Demanda Independente: item de estoque cuja demanda independe de outros itens. Pode ser de produto acabado, como os itens de um supermercado, itens de uma loja de departamento, etc. •  Demanda Dependente: item de estoque cuja demanda depende de ou- tros itens, em geral com dependência em relação ao produto final. Os diversos itens de um carro, por exemplo, cuja produção/compra de cada item não pode ser planejado independentemente dos outros. A figura 2.5 mostra esquematicamente o planejamento de estoques e de produção: capítulo 2 • 49 valorizada de cada item em relação à demanda valorizada total, podendo-se cal- cular também as percentagens acumuladas. Em função dos critérios de deci- sões, estabelecem-se as classes A, B e C (ou quantas forem necessárias). Outra classificação usual é a Classificação XYZ, que compreende: a segmen- tação dos Itens baseando-se no critério de criticidade, o que facilita as rotinas de planejamento, reposição e gerenciamento. A classe X (ordinário) compreende os itens de baixa criticidade, cuja fal- ta naturalmente compromete o atendimento de um usuário interno (servi- ço ou produção) ou externos (clientes finais), mas não implica em maiores consequências. A classe Y (intercambiável) compreende os itens que apresentam razoável possibilidade de substituição com outros itens disponíveis em estoque, sem comprometer os processos críticos, caso seja necessário, e em detrimento dos custos envolvidos. E, finalmente, a Classe Z (vital) que compreende itens cuja a falta acarreta consequências críticas, tais como interrupção dos processos da empresa, po- dendo comprometer a integridade de equipamentos e/ou segurança operacio- nal. Para facilitar a memorização, optamos por denominar os itens mais críti- cos pela letra Z devido à sua posição no extremo oposto do alfabeto. A Classificação 123 diz respeito a todo o processo de aquisição, incluindo tanto a identificação e qualificação dos fornecedores como o disparo e atendi- mento de requisições, em termos do grau de confiabilidade das especificações e prazos. Compreende: Classe 1 – Complexa: tratam-se dos itens de obtenção muito difícil, pois en- volvem diversos fatores complicadores combinados, tais como longos set-ups e lead-times (tempo de resposta, distâncias e variabilidades) e riscos quanto à pontualidade, qualidade, fontes alternativas e sazonalidades. Classe 2 – Difícil: envolvem alguns poucos fatores complicadores relaciona- dos acima, tornando o processo de obtenção relativamente difícil. Classe 3 – Fácil: fornecimento ágil, rápido e pontual e/ou o item é uma com- modity, com amplas alternativas à disposição no mercado fornecedor. O procedimento para escolha da Política de Estoques consiste em aplicar a segmentação (ABC, XYZ, 123 ou conjuntas) para cada categoria escolher o modelo adequado: Ponto do Pedido, com JIT (Kanban), Reposição Periódica (com duas gavetas), Reposição Contínua (CRP – Continuous Replenishment 50 • capítulo 2 Programme), QR – Quick Response, ECR - Efficient Consumer Response, VMI – Vendor Managed Inventory, CMI – Co-managed Inventory). O Estoque é a base para o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos e a sua gestão integrada com outras atividades do processo logístico. A Política de Estoques depende de: Quanto pedir? Quanto manter em estoque de seguran- ça? Onde localizar? Para a boa Gestão de Estoques é necessário analisar o valor agregado do pro- duto, analisar a previsão da demanda e analisar as exigências dos clientes (pra- zo de entrega e disponibilidade do produto). Por outro lado, a pressão contínua sobre os custos tem provocado uma redução também contínua dos níveis de estoque na Cadeia de Suprimentos, o que prevê o aumento da eficiência opera- cional de diversas atividades, como transporte, armazenagem e processamento de pedidos A política de ressuprimento ideal prevê o equilíbrio entre Custo de Oportunidade de manter estoques e Custo de Transporte com o objetivo de de- terminar o Tamanho do Lote de Ressuprimento mais apropriado ao nível de eficiência no processo. Para se avaliar onde a atual política de estoques se situa, normalmente se utiliza a técnica de Geração de Cenários e Análise Incrementais nos custos de estoques e movimentação de materiais, determinando-se então, se existe outra alternativa de operação que leve a um custo logístico total (trans- porte, estoque, processamento de pedidos) menor que o incorrido pela opera- ção atual. Atualmente, as empresas estão buscando disponibilizar o produto para o cliente com o menor nível de estoque, pois: •  Existe uma grande diversidade de produtos, o que torna difícil a gestão de estoque, os pontos de pedidos e os estoques de segurança; •  O alto custo de Oportunidade de Capital, de posse/manutenção estoque é oneroso (as taxas de juros no Brasil são muito altas); •  O foco na maximização dos indicadores de EVA (Economic Value Added), que simplificadamente corresponde à diferença entre o Retorno Líquido e o Custo Capital Empatado. O valor criado está acima (ou abaixo) da Taxa de Retorno do capital dos investidores. As relações de fornecimentos englobam consequências da dualidade con- sumidor-fornecedor, como segue: 1. A capacidade do serviço é análoga à do estoque: impossibilidade (de uso do estoque como amortecimento), simultaneidade (os estoques estão capítulo 2 • 51 disponíveis para atendimento imediato) e perecibilidade (apresenta sistemas de reservas). 2. Subsídios dos clientes podem variar em qualidade, o que corresponde a certa dificuldade em se comprometer com o trabalho adequado: incompletos, expectativas irrealistas e despreparados. O Nível de Serviço ao cliente implica a implementação bem-sucedida do conceito integrado de administração da logística para proporcionar o nível ne- cessário de satisfação do cliente, ao menor custo possível. Expressando as relações matemáticas usuais para ressuprimento: •  IR = Q/D; •  PR = QTR/IR + ES ou PR = DTR + ES; •  NO = DIR + ES ou NO = Q + ES •  NR = PR + Q ou NR = D (TR + IR + ES); •  EM = Q/2 + ES. Onde: (D) Demanda, (Q) Quantidade, (IR) Intervalo de Ressuprimento, (PR) Ponto de Ressuprimento, (TR) Tempo de Ressuprimentoo, (ES) Estoque de Segurança, (NO) Estoque Real, (NR) Nível de Ressuprimento, e (EM) Estoque Médio. 2.4 Estratégias na cadeia de suprimentos e os canais de distribuição A Gestão da Cadeia de Suprimentos inclui o projeto e a administração de siste- mas para controlar o fluxo de materiais, os estoques em processo e os produtos acabados com o objetivo de fortalecer a estratégia das unidades de negócios da empresa. O objetivo central é atingir um nível desejado de serviço ao cliente, pelo menor custo possível. Trata-se de um esforço integrado com o objetivo de ajudar a criar valor para o cliente pelo menor custo total possível. Ela existe para satisfazer às necessidades dos clientes, facilitando as operações relevantes de produção e marketing, com o desafio de equilibrar as expectativas de serviços e os gastos, de modo a alcançar os objetivos do negócio. O serviço logístico básico é medido em termos de: Disponibilidade (ter estoque para atender de maneira consistente às necessidades de materiais ou produtos do cliente), Desempe- nho operacional (o tempo decorrido desde o recebimento de um pedido até a 54 • capítulo 2 finitos, os limites escassos de tempo, as estruturas são complexas e o uso de soluções simples. As empresas operam dentro de um ambiente que muda constantemente, devido aos avanços tecnológicos, às alterações na economia e na legislação, e à disponibilidade de recursos. Portanto, a filosofia da administração se altera com o tempo, de forma a se adaptar às novas exigências de desempenho para as empresas. A logística, assim representa uma nova visão empresarial; uma nova ordem das coisas, decorrente da grande batalha comercial denominada Mercado Global ou Global Source, que em outras palavras significa competivi- dade, e que possui como grandes armas a Tecnologia, o Marketing e a Logística. A Logística Aplicada deve maximizar o posicionamento competitivo defi- nindo o foco, selecionando o alvo e concentrando forças. O planejamento, a organização e o controle do conjunto de atividades de movimento e armaze- namento facilitam o fluxo de materiais e produtos desde os fornecedores até o cliente ou ao consumidor, para satisfazer a demanda ao menor custo, incluídos os fluxos de informação e controle. A maior competitividade global ocorre por escassez de matéria-prima, falta mão de obra qualificada, ineficiência na distribuição e necessidade de uma maior ocupação do mercado. É por meio da Logística que se define o local mais adequado para instalar, por exemplo, um Centro de Distribuição, e esta decisão leva em consideração: o escoamento das mercadorias até osconsumidores; o incremento no desem- penho baseado no tempo; o crescimento da demanda será substituído pela aceleração no fluxo dentro das atuais estruturas da cadeia suprimentos. A correta gestão possibilita de maneira automática a eliminação de desper- dícios,a redução de custos, a otimização dos processos de compra, a produ- ção e distribuição de mercadorias e a influência de cada uma das etapas ao longo da cadeia produtiva. O reabastecimento do mercado consumidor está baseado nas compras efe- tivas do consumidor, sendo mais rápido e flexível em função de uma com- binação de práticas operacionais na logística. A implementação da Gestão Estratégica da Logística está orientada para o aumento do valor agregado, o que indica como as ferramentas logísticas são ca- pazes de agregar valor ao negócio. Dentre elas, a customização do atendimento, que vai tanto do incremento nas entregas de cargas fracionadas, quanto nas cargas paletizadas. capítulo 2 • 55 As empresas irão solicitar pedidos mais frequentemente, em quantidades menores e um maior número de itens. A entrega do pedido perfeito, combina múltiplos indicadores do processo logístico, dentre os quais, o produto certo, no tempo certo, sem danos, a separação e documentação corretas, são metas das organizações. Uma Vantagem Competitiva Sustentável é baseada em custo e serviço. Portanto, a qualidade tanto do produto, como do atendimento ao cliente, con- tinuará sendo pré-requisito, além de que o gerenciamento seja orientado para o fluxo de materiais e informações globais, e não para os indicadores operacio- nais locais. Quatro componentes básicos da gestão da Cadeia de Suprimento incluem: •  Estratégia de cadeia de suprimento – estratégia para gerenciar todos os recursos para atender a demanda do cliente; •  Parceiros da cadeia de suprimento – parceiros em toda a cadeia de supri- mento que entreguem produtos acabados, matérias primas e os serviços; •  Operação da cadeia de suprimento – cronograma de atividades de produção; •  Logística da cadeia de suprimento – processos de entrega do produto. Por mais incrível que possa parecer, o objetivo fundamental do marketing é tornar a venda supérflua, uma vez que ao se conhecer e compreender o cliente tão profundamente, o produto ou serviço se vendem por si próprios. Portanto, a venda e a propaganda são meras partes de um grande “composto ou mix de marketing”, ou seja, um conjunto de ferramentas que trabalham juntas para atingir o mercado. A figura 2.8 apresenta a analogia entre as relações entre Marketing e Logística e um iceberg: Figura 2.8 – Metáfora entre Marketing e Logística. 56 • capítulo 2 A satisfação das necessidades dos clientes, quando bem identificadas, per- mite desenvolver produtos de valor superior, definir bem seus preços e condi- ções de pagamento, realizar uma boa distribuição e promoção, e assim, estes produtos serão vendidos com muita facilidade. A identificação das necessidades dos clientes passa primeiramente pela identificação dos tipos de clientes, como: •  INICIADOR: aquele que lança a ideia de comprar um produto ou serviço; •  INFLUENCIADOR: aquele cujos pontos de vista ou conselhos podem in- fluenciar a decisão; •  DECISOR: aquele que toma a decisão ou parte dela, se deve comprar, por- que, como ou onde comprar; •  COMPRADOR: aquele que efetivamente compra; •  USUÁRIO: aquele que consome ou utiliza um produto ou serviço; •  POTENCIAL: interessado em comprar algo; •  PESQUISADOR: visita o estabelecimento pelo menos uma vez; •  EVENTUAL: compra algo ocasionalmente; •  ASSÍDUO: compra tudo o que o estabelecimento oferece e que ele pos- sa utilizar; •  DIVULGADOR: compra tudo que o estabelecimento oferece e possa utili- zar, e ainda convence outras pessoas a comprar lá. Existem diversas etapas para alcançar e realizar cada um dos quatro compo- nentes básicos do SCM: Estratégia de cadeia de suprimento (estratégia para ge- renciar todos os recursos necessários para atender à demanda do cliente para todos os bens e serviços); Parceiros da cadeia de suprimento (os parceiros esco- lhidos para fornecerem os produtos acabados, as matérias primas e os serviços, incluindo preços, entrega e processos de pagamento, juntamente com as mé- tricas de monitoramento da relação de parceria); Operação da cadeia de supri- mento (o cronograma de atividades de produção, incluindo testes, embalagem e preparação para a entrega); Logística da cadeia de suprimento (os processos e elementos de entrega do produto incluindo pedidos, armazéns, transportado- res, devoluções de produtos defeituosos e faturamento). A identificação do perfil do cliente, passa pela identificação de fatores como: faixa etária, origem, acessibilidade, escolaridade, referências, hábitos, religião, profissão e meios de transporte. Os aspectos de identificação do perfil do cliente demandaram o que atualmente é denominado CRM – Customer Relationship Management ou Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente. capítulo 2 • 59 Figura 2.11 – Princípios chave e as necessidades dos clientes/consumidores. A figura 2.12 apresenta um esquema para se estabelecer o nível de serviço: Nível de Serviço Definir o serviço ao cliente na ótica do cliente Cliente Interno & Cliente externo Identificar os atributos-chave do serviço ao cliente Desenvolver matriz de serviço: segmento X desempenho Benchmark do desempenho dos concorrentes-chave Figura 2.12 – Figura 12 – Esquema do estabelecimento do Nível de Serviço. RESUMO O Capítulo 2 enfocou as Técnicas de Previsão de Demanda, a Necessidade de Ressu- primento, a Gestão de Estoques e as Estratégias da Cadeia de Suprimentos e os Canais de Distribuição. As técnicas de Previsão de Demanda caracterizam-se por dois aspectos básicos: aque- las que se baseiam em dados históricos (quantitativas) e aquelas que se referem aos novos produtos e, consequentemente, não dispõem de dados históricos (qualitativos). Ambas, a pesar de essenciais para guiar ações das operações, prescindem de inúmeros “cuidados”. As técnicas quantitativas ainda podem ser divididas em técnicas que projetam o futuro a partir de dados do passado (Projeção – Séries Temporais), as que tentam relacionar a demanda a outros fatores micro e macroeconômicos (Explicação – Causais) e ainda as que relacionam a demanda de um ítem à de outra, e que atualmente, são comumente tratadas pelo que se denomina Big Date, ou seja, interpretação de um grande número de dados para identificar relações entre as demandas dos itens (Derivada ou Dependente). Ainda no tópico, é abordado detalhadamente o efeito da Sazonalidade, que está presente em grande parte dos produtos, principalmente aqueles com vieses de consumo, relacionados às estações do ano, principalmente inverno e verão. As técnicas baseadas em dados históricos representam o ciclo de vida do produto, ou seja, durante os períodos de Introdução, Crescimento e Declínio são melhores descritos por modelos lineares, enquanto o período de maturidade é melhor descrito pelas técnicas de variáveis em torno de um valor médio. 60 • capítulo 2 O Ressuprimento é tratado como a reposição do estoque, de maneira a otimizar os cus- tos, ou seja, atender ao nível de serviço estabelecido pela estratégia de marketing, ao menor custo, o que prevê obsolescência e degradação. A solução geral que vem sendo adotada para resolver o dilema de baixos custos e altos níveis de serviço é o estabelecimento de alto número de giros do estoque, ou seja, aumentar a frequência de reposições e diminuição do tamanho do lote de compra. O tópico Gestão de Estoques apresenta os conceitos de Demanda Dependente e In- dependente e as principais rotinas para cada uma delas. O relato Culmina na segmentação do estoque, e apresenta as tradicionais classificações ABC, XYZ e 123. O capítulo também apresenta as equações usuais para a determinação de Demanda (D), Quantidade (Q), Inter- valo de Ressuprimento (IR), Ponto de Ressuprimento (PR), Tempo de Ressuprimento (TR), Nível de Estoque de Segurança (ES), Estoque Real (NO), Nível de Ressuprimento (NR) e Estoque Médio (EM). Com o subtítulo de Estratégias na Cadeia de Suprimentos e os Canais de Distribuição mostra as diferentes estratégias em busca de atingir o nível desejado de serviço ao me- nor custo. Para isto, contempla a identificação dos tipos de clientes e apresenta o CRM – Customer Relationship Managemente ou Gerenciamento do Relacionamento com o Clien- te. O tópico também apresentou os principios-chave para o atendimento das necesidades dos clientes. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ALVARENGA, A. C., NOVAES,A. G. N. Logística aplicada: suprimento e distribuição. 2ª ed. São Paulo: Pioneira, 1994. BALLOU, R. H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993. BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, Ed. Atlas, SP, 2012. BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D.I. Logística Empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimentos, Ed. Atlas, SP, 2001. CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento e operação. São Paulo: Prentice Hall, 2003. CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos, estratégias para a redução de custos e melhoria dos serviços. São Paulo: Pioneira, 1999. DORNIER, P-P. Logística e operações globais: textos e casos. São Paulo: Atlas, 2000. capítulo 2 • 61 FLEURY, P. F., WANKE, P., FIGUEIREDO, K. F.(org.). Logística empresarial: a perspectiva brasileira. São Paulo: Atlas, 2000. FAHL, C. R.; AZEVEDO, M.M.; GALHARDI, A.C.; AKABANE, G. Gestão da Produtividade em Operações Logísticas. Ed. Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula Souza, SP, 2015. FRAZELLE, E.H.; GOELZER, P.G.; Distribuição Classe Mundial, Ed. Imam, SP,1999 POZO, H.; Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, Ed. Atlas, SP, 2015. 64 • capítulo 3 3. Armazenagem, movimentação de materiais e embalagens. •  O que se entende por Técnicas de Armazenagem? •  O que se entende por Movimentação de Materiais? •  Qual a importância da embalagem para a Logística? •  Como utilizar Técnicas de Armazenagem, Movimentação de Materiais e  Embalagens para o sucesso da Logística de Distribuição? Neste  capítulo,  tratamos  da  parcela  do  processo  logístico  que manuseia,  movimenta, transporta, armazena, preserva e controla o fluxo eficiente e eficaz  de matérias-primas, estoque em processo, produtos acabados e  informações  relacionadas, desde o seu ponto de recebimento, atravessando o processo pro- dutivo, até o ponto de expedição. 3.1 Armazenagem A estratégia de Armazenagem a ser adotada por uma empresa está ligada à es- tratégia de Distribuição praticada pela mesma. A localização de pontos de ar- mazenagem, formas de manuseio e movimentação de materiais são dependen- tes do tipo de distribuição adotado pela empresa. A  Armazenagem  é  uma  das  áreas  mais  tradicionais  da  Logística  de  Distribuição,  porém,  principalmente  com  a  evolução  da  Tecnologia  de  Informação – TI e a automação, ela vem passando por profundas transforma- ções, construindo uma nova abordagem gerencial.  As  principais  funções  da  Armazenagem  compreendem  a  Manutenção  de  Estoque,  o  Manuseio  de  Materiais  (carregamento  e  descarregamento),  a  Movimentação do produto no interior do armazém e a Separação do pedido. O cliente quer o produto na gôndola! E, não importa a localização dos pro- dutores. Assim, o projeto do Armazém deve atender às  funções primárias de  proteger, organizar e manter os produtos. Além disso, até estar disponibilizado  aos clientes, pode passar por processos de consolidação de carga, transbordo,  fracionamento de volumes e combinações. O  Gerenciamento  Logístico  deve  estruturar  os  Sistemas  de  Distribuição,  para atender de forma econômica mercados distantes das fontes de produção,  oferecer Altos Níveis de Serviço, com disponibilidade de estoque e  tempo de  capítulo 3 • 65 atendimento. As  instalações de armazenagem podem contribuir para o aten- dimento  das  metas  de  nível  de  serviço,  estabelecendo  funcionalidades  das  instalações.  Isto, obviamente, depende da estrutura de distribuição adotada:  escalonada ou direta. A  figura  3.1  apresenta  uma  representação  esquemática  da  operação  de  um armazém: Docas de Recebimento Docas de Expedição Área de Recebimento Área de Armazenagem Área de Separação de Pedidos Área de Embalagem ou Unitização Área de Expedição Fluxo de Produtos Figura 3.1 – Representação da operação de um armazém. As  Estruturas  Escalonadas  são  compostas  de  um  ou  mais  Armazéns  Centrais, e um conjunto de Centros de Distribuição  (CD) avançados. Os CDs  Avançados geralmente situam-se próximos às áreas de mercado, disponibili- zando o estoque posicionado em vários elos de uma Cadeia de Suprimentos.  Assim, se cumpre com o objetivo de rápido atendimento aos clientes distantes  dos centros produtores. Os Sistemas Escalonados impactam nos Estoques e Transportes. A consoli- dação de carga permite custos de transporte mais baixos, porem oTrade-off (a  relação perde-ganha) entre custos de transportes, estoque e armazenagem deve  ser avaliado, uma vez que a descentralização dos estoques aumenta a quanti- dade necessária de estoque para atender níveis desejados de disponibilidade,  tornando o gerenciamento mais complexo. Os Centros de Distribuição (CD) avançados, por sua vez, permitem econo- mias de transporte pela consolidação da carga, ou seja, o transporte ao cliente  66 • capítulo 3 em cargas fracionadas e em distâncias curtas. Os CDs também são usados por  múltiplos fornecedores, o que permite a entrega final consolidada com combi- nação dos pedidos dos clientes a cada fornecedor. Os clientes recebem pedidos  em um único carregamento (Cadeias Varejistas). A  figura 3.2 apresenta as  funções básicas de um Centro de Distribuição –  CD, enquanto a figura 3.3 apresenta os fluxos de informações e de produtos em  um armazém: Recebimento Expedição Crossdocking Movimentação Endereçamento Embalagem Etiquetagem Armazenagem Seleção de Pedidos Figura 3.2 – As funções básicas de um Centro de Distribuição Informação Produtos Centro de distribuição e armazenagem Figura 3.3 – Fluxos de Informação e Produtos em um armazém. capítulo 3 • 69 A  figura  3.5  apresenta  a  representação  esquemática  de Distribuição  com  Transit Point: • Veículos exclusivos para o transporte e lubrificantes (Frota própria e de terceiros) • Fracionamento • Prestadores de serviço • Programação de entrega • Decisões ad hoc sobre rota e veículo • Prestador de serviço com frota própria esubcontratação • Roteirização • Programação de entregas • Contratação mercado spot • Baixa diferenciação • Prestador de serviço com freta própria e subcontração • Consolidação • Consolidação Armazém Fábrica Transirt Point Cliente Cliente Cliente Figura 3.5 – Esquema de Distribuição com Transit Point. Cross Docking  – possui o mesmo  formato dos Transit Points, porém en- volve múltiplos  fornecedores  e  atende  clientes  comuns.  Exige  um  alto  nível  de coordenação entre fornecedores e transportadores, que utilizam Sistemas  de Informação (EDI e códigos de barra) e aplicativos de softwares (WMS, B2B).  Basicamente, consiste de carretas completas que chegam de múltiplos fornece- dores, onde ocorrem os processos de separação de pedidos e a movimentação  das cargas da área de recebimento para área de expedição. Requer pequenas  áreas de estoque e máxima utilização de veículos e docas.  A figura 3.5 apresenta um esquema representativo do Cross-Docking: Área de recebimento Área de expandição Figura 3.6 – Esquema de funcionamento do Cross Docking. 70 • capítulo 3 Merge in Transit– é uma extensão do Cross-Docking, associado ao Just in  Time (sem estoque). Trata-se de um sistema para distribuição de produtos de  alto valor agregado, formado por multicomponentes que têm suas partes pro- duzidas em diferentes plantas especializadas. Exemplo: workstations = cpu +  monitores + teclados. A figura 3.7 apresenta uma representação esquemática do Merge in Transit: Consolidação 2 Consolidação 1 Cliente 01 Cliente 02 Cliente 03 Armagem Fornecedor 01 Fornecedor 02 Fornecedor 03 Figura 3.7 – Esquema do Merge in Transit. No Merge in Transit coordena-se o fluxo de componentes e gerenciam-se os  lead times de produção e de transporte. Além disto: •  Consolida entrega em instalações próximas aos clientes, no momento em  que é necessário, sem estoques intermediários; •  Faz rigorosa coordenação por sistemas de informação de última geração  (rastreamento e controle de fluxos). Piking to light – é ideal para produtos de alto giro, e que não possuam for- ma regular. As caixas de um pedido são transferidas automaticamente para a  frente do operador, por meio da leitura do códigos de barra, que contém as in- formações do pedido, e automaticamente os displays de cada SKU – posição de  picking (SKU – a Stock Keeping Unit, em português Unidade de Manutenção de  Estoque) indicam a quantidade requerida no pedido. A velocidade de separação  pode variar de operador para operador entre 800 e 1.200 picking/pessoa/hora. capítulo 3 • 71 Os armazéns se caracterizam por apresentar diferentes tipologias, no senti- do de se adequar ao melhor uso. Os principais tipos são: •  Uso Geral – coberto, para o armazenamento de materiais em geral; •  Frigorífico – com mecanismos de controle de temperatura; •  Materiais  Inflaváveis  – deve  ser  construído  com materiais não  inflamá- veis, porta corta-fogo com capacidade de resistência ao fogo. Com alarme anti -incêndio e alagamento automático (tipo sprinklers); •  Abrigos  Temporários  –  pré-fabricados  que  podem  ser  transportados  e remontados; •  Armazéns  Elevados  –  são  construídos  a  aproximadamente meio metro  acima do nível do solo, como forma de melhorar a circulação de ar sob o piso.  Específico para guarda de munição e explosivos; •  Armazéns Subterrâneos – também utilizados para a guarda de munição  ou explosivos. Posuem o teto em arco e temperaturas devem ser mantidas entre  15 a 20 °C para estes materiais. Com o objetivo sempre presente de reduzir o Custo de Manuseio e aumentar  utilização do espaço, que é proporcional ao tamanho da carga manuseada (nú- mero de viagens), surge a automação da armazenagem, com os propósitos de:  •  Atender o novo ambiente de negócios – clientes mais exigentes e compe- tição acirrada; estão cada vez menos dispostos a carregar estoques, e  forçam  estoque para trás na Cadeia de Suprimentos; •  Clientes com estoques baixos demandam por menores tempos de respos- ta e menos erros dos distribuidores. Por outro lado, os pedidos menores e mais  frequentes aumentam a dificuldade das operações de picking; •  Aumento no número de sku’s para atender nichos de mercado; •  As variações dos tamanhos das embalagens, o maior número de itens a  controlar, processar e manusear nos armazéns, induzem uma menor produtivi- dade, a maior necessidade de espaço e maiores custos administrativos. Assim, as instalações tradicionais com processos baseados em papel e siste- mas computacionais que rodam em batch (em lotes, ou bateladas), maximizam  uso do espaço e não a eficiência do  fluxo  físico e  terão grandes dificuldades  para atender novos requisitos. Por outro  lado, a complexidade e  risco na automação devem ser conside- rados,  uma  vez  que  envolvem  a  integração  de  várias  tecnologias.  Destaca- se  o  uso  de  Sistemas  de  Gerenciamento  (WMS  –  Warehouse  Management  74 • capítulo 3 As características da unitização trazem como principais vantagens: Volume: utilização dos espaços verticais com liberação de área para a pro- dução e elevação da capacidade de armazenamento; Segurança: redução dos acidentes com pessoas que trabalham com movi- mentação de cargas; Custos: economia de até 40% dos custos de movimentação de cargas; Proteção: melhor qualidade no acondicionamento das mercadorias e redu- ção das perdas; Velocidade: redução do tempo de deslocamento e elevação da velocidade de  atendimento aos clientes; Racionalização: redução substancial dos custos de transporte pela redução  drástica do tempo de carga e descarga dos caminhões; Valorização: deslocamento dos operários para as atividades produtivas que  acrescentam valor ao produto. A correta movimentação de materiais demanda cada vez mais por dispositi- vos de movimentação. Os equipamentos de movimentação subdividem-se em: 1. Veículos  Industriais:  são  veículos  motorizados  ou  não,  empregados  para mover cargas mistas ou uniformes, em caminhos variados com superfície  adequada, onde as funções principais são manobrar e movimentar. Os princi- pais equipamentos são: empilhadeiras (frontal, lateral, patrola), carrinhos in- dustriais, carrinhos porta-bandeira, paleteira manual e transpaleteira elétrica. 2. Equipamentos de Elevação e Transporte: são dispositivos aéreos utili- zados para movimentar cargas entre dois pontos, dentro de uma área limita- da, onde a função principal é transferir. Principais equipamentos: guindastes,  guindastes auxiliares para veículos, talhas, ponte rolante e monovia. 3. Transportadores Contínuos: são dispositivos motorizados ou transpor- tadores por meio da gravidade, instalados em rotas fixas e de movimento con- tínuo, onde a função principal é transportar. Principais equipamentos: trans- portadores de  esteira,  transportadores de  rolo,  transportadores de  caçamba,  plano inclinado. O processo mais tradicional de unitização de carga é por meio do pallet. A  modulação de carga unitária sobre um pallet facilita a movimentação mecânica  com o uso de garfos de empilhadeira e estocagem. Os diferentes tipos de pallets: •  Pallet cativo (captive pallet): para uso confinado em instalação única; •  Pallet de intercâmbio (exchange pallet): de múltiplo uso para um grupo  de embarcadores e recebedores;  capítulo 3 • 75 •  Pallet reciclável (recycled pallet): para voltar a ser utilizado é reparado ou  refeito;  •  Pallet retornável (returnable pallet): projetado para ser utilizado em mais  de uma viagem (múltiplo uso); •  Pallet reutilizável (reusable pallet): normalmente feito de madeira, depois  de passar por inspeções e reparados voltam a ser utilizados.  A unitização também prevê a utilização de pré-lingagem (amarração ou cin- tamento). Trata-se do envolvimento da carga por redes especiais (slings) ou cin- tas com alças adequadas à movimentação por içamento.  A figura 3.9 (a) apresenta pallets e porta-pallets ou paleteira manual e em b)  apresenta a modulação de carga com filme plástico: Figura 3.9 – Pallets e porta-pallets ou paleteira manual (a) e modulação de carga com filme plástico (b). O filme utilizado para Stretch (plástico) é o polietileno linear baixa densida- de –  PELBD. Na produção ou distribuição de um produto, três elementos básicos do pro- cesso produtivo devem estar em movimento: homem, máquina e material. Os  principais equipamentos são: 76 • capítulo 3 Carrinho porta-pallet  - Walkie Low Lift Pallet Truck ou paleteira, transpa- leteira,  transpalete, carrinho hidráulico,  jacaré hidráulico e paleteira manual  hidráulica, como pode ser visto na figura 3.10: Características: Roteiro Aleatório Frequência Intermitente Distância Curta Ambiente Interno Direção Horizontal Acionamento Manual Empilhadeira manual hidráulica(figura 3.10b) Características: Roteiro Aleatório Frequência Intermitente Distância Curta Ambiente Interno Direção Horizontal e Vertical Figura 3.10 – (a) Carrinho porta-pallet, (b) empilhadeira manual hidráulica. Empilhadeira mecanizada (figura 3.11) Características: Roteiro Aleatório Frequência Intermitente Distância Curta Ambiente Interno/Externo Direção Horizontal e Vertical Acionamento Elétrico/Gás/Diesel/Gasolina capítulo 3 • 79 O Manuseio de Materiais tem como objetivo reduzir Custo de Manuseio e  aumentar utilização do espaço. A economia é diretamente proporcional ao ta- manho da carga manuseada (número de viagens). A eficiência depende de: •  Unitização da carga: consolidação em carga única; •  Paletização – plataforma portátil onde bens são empilhados; •  Conteinerização – uso de contêineres; •  Layout do espaço; •  Escolha do equipamento de estocagem – racks, estanterias, Big Bags, etc; •  Escolha  do  equipamento  de  movimentação  –  manual,  mecanizado  ou automático. Figura 3.14 – Guindaste. Atualmente, existem grandes oportunidades na revisão das redes logísticas,  com uma forte tendência à centralização. Não existe um modelo único e as so- luções mais adequadas dependem das características da empresa e da estra- tégia  logística adotada: podem combinar as propostas direta e escalonada. A  automação na armazenagem tem sido um tema bastante promissor, principal- mente em Sistemas de Separação do Pedido: esteiras, carrosséis, transelevado- res, Picking to Light, Picking by Voice, AGVs (Automated Guided Vehicle) e os  sistemas de gestão WMS, TMS e OMS. 80 • capítulo 3 3.3 Embalagem Para a logística, a embalagem é item de fundamental importância, pois possui  relacionamento em todas as áreas, e é essencial para atingir o objetivo logísti- co de disponibilizar as mercadorias no tempo certo, nas condições adequadas  ao menor custo possível, principalmente na Distribuição Internacional. Para  se ter ideia da representatividade da embalagem na economia, os gastos com  embalagem representam aproximadamente 2% do PIB (Produto Interno Bru- to). E o Brasil perde entre 10% e 15% da sua receita de exportação por causa de  embalagens deficientes. Para um profissional da área de distribuição, a embalagem pode ser clas- sificada como uma forma de proteger o produto durante sua movimentação,  enquanto para um profissional de marketing a embalagem é muito mais uma  forma de apresentar o produto, visando atrair os clientes e aumentar as vendas,  do que uma forma de proteger. A embalagem  tem um  impacto  relevante  sobre o  custo e a produtividade  dos  sistemas  logísticos. Ela  afeta o  custo de  todas  as  atividades  logísticas. A  rapidez na separação de pedidos, precisão e eficiência são influenciadas pela  rápida  identificação  das  embalagens,  por meio  de  configuração  e  facilidade  de manuseio. Os principais tipos de embalagem: •  Embalagem de Marketing – Utilizada para o desenvolvimento da marca,  regulamentações do rótulo, etc.; embalagem desenvolvida para o consumidor. •  Embalagem Secundária ou Logística – Utilizada para facilitar o transporte  da mercadoria. É também conhecida pelo termo “embalagens para unitização”  – paletes, fardos, contêineres ou outras formas de unitização para auxiliar no  transporte/armazenagem de grande quantidade da mercadoria. As principais funções da embalagem secundária são: Proteção contra avarias: •  Ambiente físico – este ambiente tanto influencia quanto é influenciado  pela possibilidade de avarias. As causas mais comuns de avarias são: vibração,  impacto, perfuração e compressão; •  Fatores Externos –   os fatores ambientais afetam a embalagem como: a  temperatura, umidade e materiais estranhos. capítulo 3 • 81 Unitização: o agrupamento de caixas em uma carga única, formando um só  volume, para o manuseio ou o transporte dos produtos; Conteinerização e Paletização: comportam todas as formas de unitização,  desde a ligação de duas embalagens secundárias com fita adesiva até o uso de  equipamento especializado de transporte. As embalagens são fundamentais para a modulação de cargas. A seguir, são  apresentadas as principais modulações: •  UNIAP – Unidade de Apresentação (PRIMÁRIA): com contato direto com  o produto e, portanto, deve haver compatibilidade entre os materiais do pro- duto e da embalagem. É a embalagem do produto adquirido pelo cliente final.  Exemplo: caixa de 1kg de sabão em pó; •  UNICOM – Unidade de Comercialização (SECUNDÁRIA): envolve a unida- de de apresentação. É com a qual o produto se apresenta ao cliente intermediá- rio (ponto-de-venda, loja, etc.), ou seja, é uma embalagem com várias UNIAP.  Exemplo: caixa de papelão contendo 20 caixas de 1kg de sabão em pó; •  UNIMOV – Unidade de Movimentação (TERCIÁRIA): trata-se de múltiplo  da embalagem de comercialização, para ser movimentada racionalmente por  equipamentos mecânicos. Trata-se de uma embalagem com várias UNICOM,  usada para transporte. Exemplo: paletes com 18 caixas de 20kg de sabão em pó,  armazenados em galpões de supermercados ou distribuidores; •  QUATERNÁRIA:  Envolve  uma  quantidade  de  embalagens  terciárias  de  um produto, facilitando assim a armazenagem e o transporte; •  QUINTENÁRIA:  Unidade  conteinerizada  ou  especial  para  envio  à  lon- ga distância. As  principais  funções  da  embalagem  são:  contenção,  proteção  e comunicação. A contenção refere-se à função de conter o produto, de servir como receptá- culo. Por exemplo, quando ocorre de o produto vazar da embalagem, esta fun- ção não foi cumprida. O grau de eficiência da embalagem nesta função depen- de das características do produto. Uma mercadoria perigosa, inflamável, deve  sempre ter 100% de eficiência, realizando o investimento necessário para tal.  Enquanto um fabricante de um material de menor valor, como sal, por exem- plo, pode permitir-se utilizar uma embalagem com menor grau de eficiência  nesta função, o mesmo ocorre com relação à função de proteção. 84 • capítulo 3 destas perdas e impossibilidade de padronização dos métodos e equipamentos  de movimentação, que acabam por aumentar a necessidade de mão-de-obra e  reduzir a eficiência. Entretanto, para ambas, é essencial que se verifique, nesta etapa do plane- jamento, quais serão as condições de manuseio, armazenagem e de transporte  às quais serão submetidas. O levantamento dos dados, dentre eles o conheci- mento das condições  logísticas  (movimentação, armazenagem e  transporte),  geralmente são secundárias e terciárias, que protegem e acondicionam as em- balagens primárias.  Ao se falar em padronização de embalagens, na maioria das vezes, refere-se  à padronização das dimensões, e não do material. Isto porque são estas as ca- racterísticas que influenciam mais a capacidade do equipamento de movimen- tação, e não o tipo de material utilizado na fabricação. A redução da variabilidade de embalagens facilita o armazenamento, manu- seio e movimentação dos materiais, reduzindo o tempo de realização destas ta- refas, por proporcionar uma padronização destes métodos, dos equipamentos  de movimentação e de armazenamento. Além da redução do tempo, outra van- tagem da padronização é a redução de custos. Exemplo: Segmento Autopeças  (produzem  radiadores  e  ar  condicionado,  enviam  seus  produtos  para  vários  países e tem como principal cliente suas próprias fábricas). A necessidade de padronização dos processos logísticos, principalmente a  embalagem para movimentação tem interação com todas as funções da logísti- ca: armazenamento, manuseio de materiais e transporte.  Desta  interação  com as  funções  logísticas,  pode-se  conseguir  redução de  custos, redução de tempo na entrega final do produto, redução de perdas e au- mento do nível de serviço ao cliente. RESUMO Este capítulo apresentou a armazenagem, movimentação de materiais e as embalagens, que compreendem a movimentação, armazenagem, preservação e controle eficiente de fluxo de matérias primas, estoques em processo, produtos acabados e informações relacionadas à movimentação desde o recebimento, permeando os processos produtivos e culminando no ponto de expedição. capítulo 3 • 85 O capítulo relacionou a estratégia de armazenagem diretamente com a estratégia de distribuição, principalmente no que se refere à localização dos armazéns e às formas de manutenção e movimentação. Discutiu sobre as estruturas escalonadas de armazenagem, ou seja, os Armazéns Cen- trais e os Centros de Distribuição e seu papel fundamental no quesito rapidez de entrega. Ele também apresentou as funções básicas do Centro de Distribuição: recebimento, movimenta- ção, armazenagem, seleção de pedidos e expedição. Com o enfoque de redução de custos, engloba-se a questão de armazenagem seletiva, que preconiza a localização de itens no armazém, de acordo com seu respectivo valor agrega- do e demanda do item. Já as estruturas diretas são dependentes da confiabilidade e rapidez dos transportes. Também foram apresentadas as instalações intermediárias para quebra de carga, e am- plamente compatível com as estratégias de resposta rápida e o alto nível de flexibilidade. O capítulo descreve em detalhes os principais Sistemas Diretos: Transit Point, Cros Docking, Merge in Transit, Piking to Light. Com relação à automação, discute-se a complexidade e risco na automação por envol- verem a integração de várias tecnologias. Na movimentação de materiais, apresentou-se os diferentes tipos de movimentação: a manual, a mecanizada e a automatizada. Explicou-se como a movimentação de materiais pode ser considerada como funções de movimento, lugar, tempo, quantidade e espaço. Ainda sobre movimentação de materiais, discorreu-se sobre a modulação de carga ou unitização, suas vantagens e os principais equipamentos utilizados. Finalmente, o capítulo abordou as embalagens, discriminando cada tipo de embalagem (primária, secundária, terciária, quaternária e quintenária) e suas funções: contenção, prote- ção e comunicação. Salientou-se, também, as vantagens da padronização. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ALVARENGA, A. C., NOVAES, A. G. N. Logística aplicada:suprimento e distribuição. 2ª ed. São Paulo: Pioneira, 1994. BALLOU, R. H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993. BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, Logística Empresarial, Bookman, SP, 2004 86 • capítulo 3 BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. I. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, Ed. Atlas, SP, 2015. CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gestão da Cadeia de Suprimentos: Estratégia, Planejamento e Operações, 4ª Ed. Pearson, SP, 2011. DIAS, M. A. Logística, Transporte e Infraestrutura, Atlas, SP, 2012. POZO, H. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, Ed. Atlas, SP, 2015. capítulo 4 • 89 ambiente, na qual ela está inserida de maneira rápida e satisfatória. A quali- dade deixa de ser função de um departamento específico e passa a englobar uma série de passos envolvendo todos na empresa, e necessita de um sistema que crie condições favoráveis ao seu aperfeiçoamento constante. O controle da qualidade necessita de um sistema dinâmico, que abranja todos os setores da empresa, de forma direta ou indireta, com o objetivo de contribuir para a melhoria do produto ou serviço final. Os problemas de qualidade deixaram de ser encarados apenas como problemas tecnológicos e começam a figurar como parte do plano de negócios da empresa, sendo encarados como problemas de gerenciamento. A competitividade e sobrevivência das organizações encontra nas Informações um fator de competitividade que capta as necessidades do cliente, pesquisa e desenvolve novos produtos, pesquisa e desenvolve novos processos, comercializa e presta assistência ao cliente. Ser competitivo é ter a maior produtividade entre todos os seus concorrentes. A figura 4.1 apresenta a relação entre a competitividade e a qualidade: Sobrevivência Competitividade Produtividade Qualidade - Preferência do Cliente Projeto Perfeito Fabricação Perfeita Segurança Do Cliente Assistência Perfeita Entrega No Prazo Custo Baixo Figura 4.1 – Relação entre Competitividade e Qualidade. Os princípios básicos da Qualidade Total são: •  Orientação pelo cliente (O que o cliente quer?); •  Qualidade em primeiro lugar (maior produtividade); •  Ação orientada por prioridades; •  Ação orientada por fatos e dados (evitar intuições); •  Gerenciamento ao longo dos processos (preventivo); •  Controle da dispersão (isolar causas); •  Não aceitar a chegada de defeitos ao cliente; 90 • capítulo 4 •  Prevenção de problemas; •  Ação de bloqueio (evitar o mesmo erro); •  Respeito pelo funcionário como ser humano; •  Comprometimento da alta direção. DIMENSÕES DA QUALIDADE TOTAL PESSOAS ATINGIDAS Qualidade (De todos envolvidos) Cliente, Vizinho Custo (Final e intermediário) Cliente, Acionista, Funcionário E Vizinho Entrega(Condições e indicadores) Cliente Moral(Satisfação) Funcionário Segurança(Empregados e usuários) Cliente, Funcionário E Vizinho Tabela 4.1 – Relação entre as Dimensões da Qualidade: As três ações recomendadas para o estabelecimento da Qualidade Total são: i. Estabelecer a diretriz de controle; ii. Manter o nível de controle (atuar no resultado efeito e/ou na causa); iii. Alterar a diretriz de controle, se necessário. Quando não se tem dados quantificáveis para priorizar ações, utiliza-se o Método GUT: •  G – Gravidade – custo - quanto se perderia pelo fato de não se tomar uma ação para solucionar um problema; •  U – Urgência – prazo em que é necessário agir para evitar o dano; •  T – Tendência – propensão que o problema poderá assumir se a ação não for tomada. Uma dimensão chave do processo de administração é dada pelo estabele- cimento e manutenção de um ambiente de trabalho que encoraje e torne pos- sível aos trabalhadores se comportarem de maneira a contribuir para um efi- ciente desempenho individual e também da organização. Para promover um ambiente organizacional adequado à filosofia do Total Quality Control – TQC, as empresas vêm seguindo uma abordagem humanística, por meio de políti- cas de recursos humanos, buscando satisfazer às necessidades do ser humano. Esta abordagem recebe influências importantes dos trabalhos de diversos es- pecialistas como Maslow, Herzberg e McGregor. O conceito de crescimento do ser humano está baseado na intenção de que as pessoas devam sempre promover serviços de valor agregado cada vez mais capítulo 4 • 91 alto. Os trabalhos em que se escreve, fala, ordena, mostra, instrui etc., são prio- ritários em relação a mover, copiar, seguir, obedecer, etc. O crescimento do ser humano significa utilizar cada vez mais a mente do indivíduo e não somente a força braçal, com os objetivos de: •  Desenvolver o raciocínio das pessoas – Análise e solução dos problemas; •  Desenvolver a sensibilidade e a tenacidade para mudanças – Visão crítica do mundo leva à melhoria contínua; •  Desenvolver a consciência de que a empresa é sua – Projeto de vida. A educação e o treinamento possibilitam de forma sistemática: •  A eliminação de desperdícios. •  A redução de custos. •  A otimização dos processos de compra. •  A produção e distribuição de mercadorias. •  A Influência de cada uma das etapas ao longo da cadeia produtiva. Ao empregar a maioria dos conceitos aqui apresentados, a empresa pode contar com: •  Condições de dimensionar melhor seus estoques; •  Domínio total dos seus negócios; •  Como desenvolver clientes; •  Como oferecer melhores serviços. A figura 4.2 apresenta a família de normas NBR ISO 9000: ISO 9000 ISO 9001 ISO 9004 ISO 19011 A família NBR ISO 9000 Sistema de gestão da qualidade - Requisitos Sistema de gestão da qualidade - Fundamentos e vocabulário Sistema de gestão da qualidade - Diretrizes para melhoria de desempenho Diretrizes sobre auditoria de gestão da qualidade e ambiental Figura 4.2 – As normas ISO. O reabastecimento do mercado consumidor está baseado nas com- pras efetivas do consumidor, sendo mais rápido e flexível em função de uma 94 • capítulo 4 a confiabilidade também é importante. Em outras palavras, os produtos deve- rão ser entregues aos clientes com variância mínima nos prazos de entrega. Flexibilidade: capacidade de uma empresa oferecer uma grande variedade de produtos. A flexibilidade, a partir de uma perspectiva estratégica, refere ¬se à capacidade de uma empresa oferecer uma grande variedade de produtos aos seus clientes. É também uma medida de quão rápido ela pode converter os seus processos de produção de uma antiga linha de produtos para uma nova linha. A diversidade de produtos é, muitas vezes, percebida pelos clientes como uma dimensão de qualidade. Atualmente, parece haver uma tendência de oferta de produtos ecologicamente corretos por processos feitos de mesma característi- ca. À medida que os consumidores se tornam mais conscientes da fragilidade do meio ambiente, eles estão cada vez mais se voltando para os produtos segu- ros para o meio ambiente. Vários fabricantes flexíveis agora anunciam produ- tos ecologicamente corretos, com economia de energia e reciclados. Serviço: alta qualidade no atendimento ao cliente agrega um grande valor para qualquer produto. Com os ciclos de vida mais curtos dos produtos, estes tendem a migrar para um padrão comum. Como consequência, eles, muitas vezes, são vistos como commodities em que o preço é o principal diferencia- dor. Por exemplo, as diferenças dos laptops oferecidos entre os fabricantes de PCs são relativamente insignificantes, por isso o preço é o principal critério de seleção. Velocidade: por que a velocidade de informação é crítica em uma cadeia de suprimento? Se as informações chegam três dias depois, as chances são altas de que o gestor já tenha tomado decisões baseadas nas informações anteriores em mãos, que podem não ser precisas. •  A pontualidade da informação é crítica; •  A TI facilita a pontualidade da informação. Fatores de fomento da velocidade: 1. Agradar os clientes se tornou uma obsessão corporativa. Servir o cliente da melhor, mais eficiente e mais eficaz forma tornou se primordial, e as infor- mações sobre questões como a situação do pedido, disponibilidade de produ- tos, prazos de entrega e faturas viraram uma parte necessária da experiência total do atendimento ao consumidor. capítulo 4 • 95 2. A informação é crucial para as habilidades dos gerentes em reduzir ne- cessidades de estoques e de recursos humanos para um nível competitivo. 3. Os fluxos de informação são essenciais para o planejamento estratégi- co e para implantação de recursos. Uma organização gera uma enorme eficiência operacional quando automa- tiza as etapas e os fluxos de informação, entre elas: Visibilidade da cadeia de suprimento: capacidade de visualizar todas as áreas acima e abaixo da cadeia de suprimento. Modelos mais visíveis, de ma- neiras diferentes de fazer as coisas na cadeia de suprimento já surgiram. Alta visibilidade na cadeia de suprimento está mudando indústrias, como demons- trado pelo WalMart. A Qualidade na Logística está intimamente ligada aos fatores de sucesso na Gestão da Cadeia de Suprimentos. Os principais são métricas como: •  Pedidos em atraso: (os pedidos que não foram atendidos) pedidos em atraso representam a demanda (imediata ou vencida) contra os itens cujos ní- veis atuais de estoque são insuficientes para satisfazer a demanda; •  Tempo de ciclo de pedido prometido ao cliente: o tempo de ciclo ante- cipado ou acordado de um pedido de compra. É uma lacuna entre a data de criação de compra do pedido e a data de entrega solicitada; •  Tempo de ciclo real do pedido do cliente: o tempo médio que leva para realmente cumprir o pedido de um cliente. Essa medida pode ser vista em um pedido ou em um nível de linha de pedido; •  Tempo do ciclo de reposição do estoque: medida do tempo de ciclo de produção mais o tempo incluído para distribuir o produto ao centro de distri- buição apropriado; •  Giro de estoque (rotação de estoque): o número de vezes em que o esto- que de uma empresa gira por ano. É uma das métricas mais utilizadas da cadeia de suprimento. A gestão de métricas da cadeia de suprimento pode ajudar uma organiza- ção entender como ela está operando depois de um dado período de tempo. As avaliações da cadeia de suprimento podem cobrir muitas áreas como aquisi- ção, produção, distribuição, armazenagem, estoque, transporte e atendimento ao cliente. No entanto, um bom desempenho em uma área não é suficiente. A 96 • capítulo 4 Cadeia de Suprimento é tão forte quanto seu elo mais fraco. A solução é avaliar todas as áreas-chave da Cadeia de Suprimento, da seguinte forma: •  Segmentar os clientes; •  Personalizar a rede logística. •  Perceber os sinais de demanda do mercado e planejar em conformidade; •  Diferenciar os produtos mais próximos do cliente; •  Gerenciar estrategicamente as fontes de abastecimento; •  Desenvolver uma estratégia de Tecnologia da Informação na Cadeia de Suprimento; •  Adotar medidas de avaliação de desempenho. As melhores práticas da indústria em SCM incluem: •  Efetuar a venda com os fornecedores; •  Desacostumar os funcionários das práticas comerciais tradicionais; •  Assegurar que o sistema de SCM apoie os objetivos organizacionais; •  Implantar em fases incrementais, medir e comunicar o sucesso; •  Ser orientado para o futuro. Estudar as melhores práticas das indústrias é uma maneira excelente de ala- vancar o sucesso da implementação da SCM, uma vez que grande parte de qual- quer sistema SCM se estende para além da organização até os fornecedores. Uma vez que a organização tem bem pouco controle sobre qualquer assunto externo, estas partes são tipicamente as mais complicadas. É necessário certifi- car-se de que os fornecedores estão a par dos benefícios que o sistema da SCM irá fornecer para amenizar as dificuldades da implementação da SCM. Se a organização não pode convencer as pessoas de que usar um software para SCM seja vantajoso, os funcionários provavelmente encontrarão uma ma- neira de continuar a fazer seu trabalho sem usar o software. O sistema SCM deve apoiar as metas e estratégias organizacionais. Projetar o desenvolvimento do sistema SCM em fases adicionais é o método de desen- volvimento mais bem-sucedido, uma vez que a abordagem BIG BANG – imple- mentar tudo de uma vez – é falha em 90% das vezes. Um sistema SCM, como todos os outros, deve ser capaz de cumprir com as exigências do futuro. Numerosos sistemas de suporte à decisão (DSSs) estão sendo construí- dos para auxiliar os tomadores de decisão no projeto e operação de cadeias