Coaching como ferramenta de mudança de comportamento de Servidores públicos

Coaching como ferramenta de mudança de comportamento de Servidores públicos

(Parte 1 de 3)

Coaching como Ferramenta de Mudança Comportamental de Servidores na Gestão Pública

Denis Anísio Socorro Carvalho Prefeitura Municipal de Bom Despacho

1 Introdução

O mundo tem passado por inúmeras mudanças nas mais diversas áreas. São mudanças benéĮcas e outras cujos impactos em gerações futuras são, ainda, indeĮnidos. Com as modiĮcações relatadas e o grande número de informações atreladas à correria do mundo moderno, percebe-se o grande desequilíbrio emocional das pessoas em virtude das frustrações do ser humano por não aƟngir os resultados esperados, tanto na vida pessoal, quanto proĮssional. Surge, então, a necessidade de repensar a forma como se vive e se prepara para lidar com situações adversas e resilientes.

É certo que o ser humano busca suprir suas necessidades, não só materiais, como alimentação, moradia e dinheiro, mas, principalmente, a sua necessidade moƟvacional, seu reconhecimento como ser produƟvo e capaz, sua consequente valorização no ambiente em que vive e a saƟsfação interna do Eu. Cury (2011, p.35) deĮne o Eu como sendo “[...] o centro da personalidade, o líder da psique ou da mente, o desejo consciente, a capacidade de autodeterminação e a idenƟdade fundamental que nos torna seres únicos”.

Em decorrência da necessidade de as pessoas se adequarem à era da inovação, de melhorarem o conhecimento do Eu e se adaptarem às constantes mudanças, surge, como estratégia de mudança comportamental, uma importante ferramenta que atua diretamente no desenvolvimento do indivíduo, o coaching. Na administração pública, a quebra de paradigmas tornou-se um dos grandes desaĮos de todo gestor público. A mudança de padrão, de comportamentos, é o que possibilitará a reforma que se faz necessária.

A sociedade moderna tem levado o ser humano a viver o mundo externo de forma que se torna cada vez mais diİcil um encontro consigo mesmo. Todas as vezes que esse ser faz a introspecção e encontra com o eu interior, ele sente medo e diĮculdade de lidar com seus próprios senƟmentos, diĮcultando, assim, o alcance de resultados na vida pessoal e no trabalho. E não se separa trabalho em parceria com o cliente para descobrir o melhor caminho para a conquista desejada. Coachee é o indivíduo que está passando pelo processo de coaching, ou seja, o cliente. É o aprendiz, recebe informações e orientações que são aplicadas para alcance das metas.

Com base nesta sistemáƟca atual é que se Įrma o presente arƟgo, no qual é levantado o seguinte problema: a metodologia do coaching pode se conĮgurar como uma alternaƟva para um melhor equilíbrio da vida humana, promovendo autoconhecimento, desenvolvimento, crescimento pessoal, mudança de comportamentos e, a parƟr daí, gerar a mudança necessária no serviço público? O objeƟvo geral do estudo consiste, portanto, em estudar a metodologia de coaching, com o intuito de veriĮcar se esta pode se conĮgurar como uma alternaƟva para um melhor equilíbrio da vida humana e, a parƟr daí, gerar mudanças no serviço público.

gerais de trabalho e bem estar das pessoas e dos resultados entregues ao cidadão

Para Mendonça (2009, p. 82 apud ESTEVEZ, 2012), modiĮcar a estrutura formal e comportamental das organizações, em relação à adoção de práƟcas conơnuas para qualiĮcação dos indivíduos que nela trabalham, pode ser a chave que possibilitará à gestão pública a implementação das mudanças e garanƟas necessárias para a execução de processos que mantenham conformidade com os serviços prestados e, por extensão, sejam capazes de fornecer indicadores sólidos de melhoria das condições

O Servidor público precisa evoluir na sua forma de pensar e ver a Administração pública, de modo que conhecer novas ferramentas de mudança se torna essencial. O presente arƟgo não tem por objeƟvo contrariar modelos e ferramentas que já são aplicados no processo de mudança comportamental na gestão pública; apenas quer suscitar nos pesquisadores e leitores uma reŇexão para ampliar a discussão da metodologia

2 Referencial Teórico 2.1 Abordagem Conceitual Sobre Coaching

As literaturas e autores apresentam diversas deĮnições de coaching, que serão relatadas neste conteúdo através de aĮrmações que, algumas vezes, não são muito semelhantes entre si, mas que encontram um ponto comum em sua essência e signiĮcado, podendo até serem consideradas co mple mentares. Segundo Paul e Monique (2007, p. 18), Coach, na língua inglesa, signiĮca:

O técnico em modalidades esporƟvas, como futebol, basquete, ginásƟca ou tênis. O Coach orienta, facilita, moƟva, mas não joga. Quem joga é o atleta ou jogador. No contexto de desenvolvimento humano, coach se refere ao proĮssional que se uƟliza de técnicas e de seu conhecimento pessoal para ajudar o cliente a aƟngir suas metas e a obter aquilo que se propõe. O cliente, também conhecido como coachee, corresponde ao jogador. O coach atua como facilitador, é leal a seu cliente, e, acima de tudo, coachees para se dedicarem a uma determinada tarefa. Esse processo baseia-se em ajudar o coachee a se ajudar por meio de interação dinâmica – o coaching não depende de uma só pessoa que diz o que e como fazer, e que dá as instruções (LANDSBERG, 1996).

Para Chiavenato (2002), o processo de coaching refere-se a um Ɵpo de relacionamento, baseado em uma relação de sigilo e conĮança, em que o coach se compromete a apoiar, ajudar e mostrar caminhos para que o aprendiz, ou coachee, possa aƟngir seus objeƟvos e metas pré-determinados. No entanto, não se restringe somente ao compromisso com resultados, mas, também, com o desenvolvimento do coachee, focado em suas competências e habilidades.

O que mais caracteriza o coaching é o valor que ele agrega às partes que interagem entre si. Ele se baseia em um vínculo que impulsiona talentos, cria competências e esƟmula potencialidades. Nesse relacionamento, o coach lidera, orienta, guia, aconselha, treina, desenvolve, esƟmula, impulsiona o aprendiz, enquanto este úlƟmo aproveita o impulso e a direção para aumentar seus conhecimentos, melhorar o que já sabe, aprender coisas novas e deslanchar seu desempenho (CHIAVENATO, 2002, p.39). Em resumo, Chiavenato (2002) salienta que o coaching envolve vários conceitos, signiĮca um esforço conjunto de desenvolvimento pessoal, aconselhamento, plano de carreira e liderança inovadora, aliados a outros aspectos que o complementam e fazem por si só que esta ferramenta seja estratégica no desenvolvimento da vida humana.

Em síntese, o que realmente diferencia o coaching de qualquer outra ferramenta de desenvolvimento humano é o fato de agregar valor às pessoas, valor intelectual que proporcione instrumento para inovação e disseminação de conhecimentos, inclusive corporaƟvo (CHIAVENATO, 2002).

CluƩerbuck (2008) também aĮrma que o coaching pode, em determinadas ocasiões, uƟlizar técnicas similares às dos proĮssionais de aconselhamento ou terapeutas, no entanto, deve centralizar-se aos limites e barreiras de análises que não devem ser ultrapassadas, visto que não podem ser trabalhadas com o conhecimento desta ferramenta.

2.2 Origens do Coaching

Di Stéfano (2005), ao discorrer sobre coaching nas organizações, explica que este processo surgiu da necessidade de crescimento das empresas. Cada vez mais, as organizações demandavam grandes lucros que, por sua vez, geravam consequências ou até mesmo jusƟĮcavam seus invesƟmentos. Em razão disso, tornou-se necessário aprimorar os processos internos e lidar com excelência no que diz respeito aos desaĮos que poderiam surgir a parƟr de então, com o intuito de preparar a empresa e os proĮssionais para essa nova realidade.

De acordo com Chiavenato (2002), o coaching não é um fenômeno recente, embora seja pouco disseminado. A inspiração para a inicialização desta ferramenta no cenário mundial vem desde a

1960: programa educacional em Nova York introduziu pela primeira vez habilidades de coaching de Vida. Este programa foi transportado para o Canadá e melhorado com a inclusão de resolução de problemas; 1980: programas de liderança incluíram o conceito de coaching execuƟvo e o mundo dos negócios começou a dar importância a este tema. A parƟr da década de 80, o coaching emerge como uma disciplina poderosa. No entender de Merlvede e Bridoux (2008, p. 18),

A década de 1990 presenciou um verdadeiro estouro dos livros sobre coaching. e mentoring. Hoje todo gerente precisa ser um coach, independente do nível de competência de seus funcionários, e diversiĮcamos para os coaches de vida, coaches execuƟvos etc.

Atualmente, o coaching vem sendo disseminado por diversos autores. No entanto, considerase preocupante a forma como a metodologia vem sendo aplicada e transmiƟda. O capitalismo e a busca por lucros por parte das escolas de coaching, como ocorre com uma série de outros sistemas educacionais no Brasil, faz com que, na maioria das vezes, tais escolas falem em aprendizado, embora não ensinem como deveriam e formem mal os proĮssionais.

2.3 O que não é Coaching

Muito se tem confundido coaching com outras abordagens. Por esse moƟvo, é necessário que o proĮssional deixe claro para o cliente o que ele está contratando.

Coaching não é treinamento: até pela tradução ao pé da letra da palavra coaching, há esta confusão com treinamento. Treinamento geralmente é feito para muitas pessoas. Na visão de Mendonça (2011), o treinamento, para se mostrar eĮcaz, demora muito mais tempo do que o coaching e é o processo de adquirir conhecimento por meio de estudos, experiência ou ensino. O autor ressalta, ainda, que em muitos casos é necessário a formação de mulƟplicadores para que o aprendizado se mantenha “vivo” .

Coaching não é mentoring: mentoring é quando alguém com maior conhecimento e experiência de mundo dá conselhos e atua como modelo. No entendimento de Dinsmore e Soares (2007, p.78), a diferença entre Coaching e mentoring é tratada como:

Apesar das semelhanças entre coaching e mentoração (ajudar as pessoas), os focos são disƟntos.

O coaching dentro do contexto corporaƟvo visa a dar apoio a questões especiĮcas e busca facilitar o processo decisório do seu cliente que diz respeito a questões estratégicas ou especiĮcas. O mentor tem a tarefa de apoiar e orientar seu mentorado visando desenvolver sua capacidade e suas habilidades dentro da cultura e dos propósitos da organização.

Coaching não é terapia: a terapia trabalha com pessoas que buscam a cura emocional e alivio mental

Coaching não é gestão de carreira: o coach é um proĮssional que atua na melhora do desempenho em relação ao cargo ocupado, com o intuito de possibilitar ou acelerar a carreira do indivíduo. Porém, coaching é mais do que autogerenciamento de carreira, e não se limita ao trabalho de desenvolver somente o cargo almejado, mas uma gestão parƟcipaƟva de liderança conơnua (CHIAVENATO, 2002).

Coaching não é liderança: embora para se trabalhar a ferramenta de coaching atue-se diretamente com liderança, o conceito uƟlizado não é o aplicado nos dias de hoje. O coach deve ser um líder, mas um líder nem sempre é um coach (CHIAVENATO, 2002).

Coaching também não é PNL (Programação Neuro-linguísƟca), porém, das abordagens já tratadas, a PNL é a que mais se relaciona com o Coaching. Para Lages e O’Conor (2010, p. 09), há uma relaƟva diferença entre coaching e PNL:

Um coach com conhecimento em PNL entende melhor como pensa o coachee e uƟliza a linguagem para ajudá-lo a aƟngir as metas. A PNL ainda estuda como estruturamos nossa experiência subjeƟvacomo pensamos sobre nossos valores e no que cremos, de que maneira criamos nossos estados emocionais, construímos nosso mundo interior e damos-lhe um signiĮcado. A PNL é o primeiro campo da psicologia que lida com o mundo subjeƟvo interior a parƟr de dentro do nosso organismo.

No entanto, mesmo sem conhecer PNL é possível ser coach, pois coaching é ação. 3 Metodologia

O presente estudo classiĮca-se como uma pesquisa descriƟva, tendo em vista que pretende descrever a metodologia de Coaching e veriĮcar se esta pode gerar melhorias no serviço público. Na abordagem do problema, foi uƟlizado um enfoque qualitaƟvo. Em relação aos procedimentos, foi realizado, primeiramente, um estudo bibliográĮco. Nesse senƟdo, foram apresentadas as deĮnições do coaching, sua origem, histórico, abrangência, objeƟvos e etapas de realização através de citações, propósitos e conceitos de diversos autores.

Em um segundo momento, foi analisada a aplicação da metodologia do coaching no Município de

Bom Despacho, Minas Gerias, que é maior do que mais de 700 municípios mineiros em número de habitantes, porém, não conseguiu evoluir no sistema de gestão. Considerando que não é práƟca aplicar a metodologia de coaching no serviço público, embora este apresente resultados signiĮcaƟvos em organizações privadas e grande inŇuência na mudança do comportamento humano e, tendo em vista que o Município de Bom Despacho, através da Coordenação da Escola de Formação do Servidor Público e com a doação de Serviços do Coach Denis Carvalho já iniciou a aplicação da metodologia para 60 gestores da área táƟca e 1500 Servidores operacionais já passaram por treinamentos relacionados ao Coaching entre Fevereiro de 2013 até o momento, jusƟĮca-se conhecer e pesquisar o Município em questão.

4 Análise Dos Resultados mineiros e considerado pólo para algumas cidades menores próximas. De acordo com o censo realizado pelo IBGE, a população em 2010 era de 46.324 habitantes e a esƟmaƟva da população para 2015 é de 49.236 habitantes. Destaca-se na região, no campo da Agropecuária, especialmente a Pecuária Leiteira.

O município foi criado em 1911, em 30 de agosto, após o desmembramento de Santo Antônio do

Monte. A Vila foi efeƟvamente instalada em 1º de junho de 1912, contando com dois distritos: Bom Despacho e Engenho do Ribeiro. Foi um português chamado Manuel Picão quem primeiro se internou nas terras que consƟtuem o atual município de Bom Despacho, por volta de 1730. Em 1775, outros povoadores, também portugueses, ali chegaram e foram apossando-se das terras propícias à criação de gado e lavoura. Esses portugueses e seus descendentes ediĮcaram, por volta de 1790, uma ermida dedicada a Nossa Senhora do Bom Despacho. Era o arraial que nascia. Mais tarde, a velha capela de capim cedia lugar a outra, coberta de telhas, e passou a consƟtuir o mais importante instrumento de sociabilidade, ligação e intercâmbio da população. A lavoura e a pecuária deram bases estáveis para a ocupação do território, e sobre elas pôde-se Įxar a economia do município.

A cidade, com 102 anos, tem sofrido pela falta de invesƟmento industrial, formação das pessoas e, principalmente, pela falta de planejamento e pela políƟca do coronelismo, da pessoalidade e da falta de visão em longo prazo. Atualmente, o município ganhou uma nova administração, que se mostra preocupada com a modernização, a inovação tecnológica, o incenƟvo à produção e à indústria, o resgate da cultura local e a busca pelas mudanças de visão e comportamento dos servidores públicos municipais.

4.2 A Proposta para a Mudança de Comportamento dos Servidores

Com a necessidade de implementar uma nova gestão e fazer as mudanças necessárias para o crescimento e desenvolvimento da cidade, a administração 2013-2016 entende que os principais agentes da mudança de uma organização são os servidores, assim, buscou alternaƟvas nas mais modernas técnicas de desenvolvimento humano.

(Parte 1 de 3)

Comentários