Sistemas de Informações de Marketing: Conceitos e Subsistemas, Notas de estudo de Marketing

Baixe Sistemas de Informações de Marketing: Conceitos e Subsistemas e outras Notas de estudo em PDF para Marketing, somente na Docsity! PREVISÃO E MENSURAÇÃO JAN OTAN E autor RENÊ DE OLIVEIRA 1ª edição SESES rio de janeiro 2016 PREVISÃO E MENSURAÇÃO DA DEMANDA DE MARKETING 3. Previsão de Demanda 47 3.1 Introdução 49 3.1.1 Identificação de segmentos e seleção de mercados alvos 49 3.2 Necessidades do consumidor 51 3.3 Previsão e mensuração de Demanda 53 3.4 Sistema de previsão de Demanda 55 4. Avaliação de Oportunidades de Mercado 61 4.1 Avaliação de oportunidade de mercado 63 4.1.1 A busca primária 65 4.1.2 A demanda primária potencial 66 4.1.3 Curva de demanda agregada 67 4.1.4 Demanda de mercado 68 4.1.5 Demanda da empresa 68 4.2 Métodos de Previsão de Demanda 69 4.2.1 Métodos Qualitativos 71 4.2.2 Métodos Quantitativos 73 5. Estima de Potencial de Mercado 83 5.1 Introdução 85 5.2 Potencial de mercado 86 5.2.1 Usos do potencial de mercado 87 5.2.2 A importância do cálculo do potencial 88 5.2.3 Determinação do potencial de mercado 89 5.2.4 As diversas configurações de potencial de mercado 92 5.3 Diferenças entre previsão e orçamento de vendas 94 5.4 Passos básicos para uma previsão sistemática de vendas 95 5 Prefácio Prezados(as) alunos(as), Abordaremos aspectos da previsão e mensuração de demanda de marke- ting. Relembraremos os conceitos de sistemas de informações de marketing e análise do ambiente de marketing, conceitos já abordados em outras disci- plinas, mas que são fundamentais para a compreensão da elaboração de uma previsão e mensuração de demanda. Abordaremos os métodos de previsão de demanda (qualitativo e quantitativo) e os conceitos de demanda potencial, cur- va de demanda agregada e potencial de mercado. Os temas estão distribuídos nos capítulos ao longo do livro, de maneira di- dática, contribuindo para a sua melhor aprendizagem e absorção do conteúdo por meio de atividades e reflexões. Bons estudos! capítulo 1 • 9 1.1 Introdução Observe estas três variáveis: quantidade de fraldas infantis, quantidade de la- tas de cerveja e sábado. O que isso pode representar para você? Qual a relação de fraldas, cervejas e o dia de sábado? Já tem uma resposta? Uma grande rede varejista, usando um sistema de informações, descobriu que essa combinação está ligada ao fato de que homens vão, aos sábados, aos supermercados, para comprarem fraldas para seus filhos e aproveitam e levam cervejas para os mo- mentos de lazer do final de semana. Com base nessa descoberta, essa rede va- rejista passou a colocar, no mesmo corredor de compras, fraldas e cervejas para facilitar a compra de seus consumidores. Após essas mudanças, a rede identifi- cou aumento no consumo de fraldas e cervejas. Fantástico! Você seria capaz de fazer essa associação? Acredito que, com a ajuda de um bom sistema de mar- keting, você seria capaz. Outro aspecto importante foi a atitude dos gestores da rede varejista de facilitar a vida de seus clientes, já colocando no mesmo corre- dor produtos que não estão na mesma categoria de vendas, porém têm grande nível de venda associada. O fato de facilitar a vida de seus clientes fez com que estes perdessem menos tempo nos corredores das lojas e também contribuiu para incentivar o consumo dos produtos. Depois dessa história, é possível con- cluir que a informação é fundamental para a tomada de decisão, mas aí entra o segundo ponto: só a informação não é suficiente; o grande diferencial é o que fazer com essa informação. É necessário analisar que tipo de mudança pode ser gerada com uma simples informação, mudanças capazes de gerar benefícios para a organização e seus stakeholders. Enfim, neste capítulo, entenderemos um pouco mais sobre as informações de marketing e seus principais usos. Iniciaremos este capítulo explicando que informação é o resultado de um processo que foi alimentado por dados, ou seja, dados processados geram in- formações. Por exemplo, o número do seu RG, do seu CPF, seu endereço, sua data de nascimento são dados que, alimentados num sistema, podem servir para gerar o cadastro de clientes de uma loja. Esses dados consolidados geram informações importantes para o usuário do sistema. Portanto, é possível concluir que informações são dados reordenados ou realinhados ou agrupados que geram informações. Voltando ao exemplo utili- zado, é possível notar que praticamente tudo ao nosso redor pode ser um dado: número de documento, endereço de uma residência, tamanho de vestuário, 10 • capítulo 1 valor de uma compra, tamanho de um produto, entre outros. Enfim, tudo isso por si só são apenas dados, mas um conjunto de dados agrupados ou reorgani- zados pode gerar informações valiosíssimas. A informação é importante, mas é preciso saber onde está a fonte de infor- mações para que a decisões sejam tomadas de forma ágil e eficaz. Degent (1986 apud Borges 1995) apresenta algumas fontes de informações como: “as equi- pes de vendas e de engenharia, os canais de distribuição, os fornecedores, as agências de publicidade, os ex-funcionários de concorrentes, encontros profis- sionais, as associações comerciais, as empresas de pesquisa mercadológica...”. Uma fonte de informações, citada por Degent, são as empresas de pesquisa mercadológicas, que hoje são muitas, pois entendem a importância da infor- mação e identificaram uma oportunidade de negócio ao verem que as organiza- ções não têm tempo para construí-las e pagam muito bem por elas. A Nielsen é uma grande instituição que trabalha com pesquisa de mercado, principalmente do setor varejista, que paga muito bem para obter informações mais concretas e realistas do mercado em que elas atuam. Já o Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia (IBICT) tem implantado e coordenado inúmeras ações voltadas para a atividade de informação tecnológica e para a indústria. A Confederação Nacional das Indústrias (CNI) também desenvolve atividades de informações para as Indústrias, assim como a Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (FIESP) e o Serviço Nacional de Aprendizagem Indústrial (SENAI). Vale destacar também a importância do Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) e da Fundação Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Em contrapartida, existem informações abertas, como o Índice de Preço ao Consumidor (IPC), fornecido pela Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas (FIPE), que mede a evolução do custo de vida das famí- lias, e o Índice Geral de Preços (IGP), fornecido pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), que também mede a evolução do custo de vida das famílias. Esse tipo de indicador, como da FIPE e da FGV, é muito usado pelas empresas e pelo gover- no, porque serve para auxiliar decisões de reajuste salariais, reajuste de preços como alimentos e aluguéis, precificação de mercadorias e outros. Já a Serasa Experian é uma organização que tem a seguinte missão “Desenvolver e integrar conhecimento, tecnologia e serviços de informação para apoiar a validação de dados, decisões de crédito e de marketing direto, gerando valor para nossos profissionais, clientes, acionistas, fornecedores e sociedade, promovendo o desenvolvimento sustentável.” (SERASA). A Serasa é capítulo 1 • 11 líder no mercado em que atua; ela comercializa informações para proteção ao crédito. As empresas do terceiro setor são as principais clientes da Serasa, que usam principalmente seu serviço de inadimplência dos consumidores. Além disso, a Serasa tem indicadores de demanda do consumidor por crédito, de- manda das empresas por crédito, atividade econômica, atividade do comércio, inadimplência das empresas, qualidade de crédito do consumidor, qualidade de crédito das empresas, indicadores de perspectiva, pontualidade de paga- mentos, cheques sem fundo, falências e recuperações, lembrando que esses indicadores não são abertos. Em seguida, vamos aprender como essas informações são utilizadas pelos gestores de marketing das organizações; Iniciaremos este capítulo explicando que informação é o resultado de um processo que foi alimentado por dados, ou seja, dados processados geram in- formações. Por exemplo, o número do seu RG, do seu CPF, seu endereço, sua data de nascimento são dados que, alimentados num sistema, podem servir para gerar o cadastro de clientes de uma loja. Esses dados consolidados geram informações importantes para o usuário do sistema. Portanto, é possível concluir que informações são dados reordenados ou realinhados ou agrupados que geram informações. Voltando ao exemplo utili- zado, é possível notar que praticamente tudo ao nosso redor pode ser um dado: número de documento, endereço de uma residência, tamanho de vestuário, va- lor de uma compra, tamanho de um produto, entre outros. Enfim, tudo isso por si só são apenas dados, mas um conjunto de dados agrupados ou reorganizados pode gerar informações valiosíssimas. A informação é importante, mas é preciso saber onde está a fonte de infor- mações para que a decisões sejam tomadas de forma ágil e eficaz. Degent (1986 apud Borges 1995) apresenta algumas fontes de informações como: “as equi- pes de vendas e de engenharia, os canais de distribuição, os fornecedores, as agências de publicidade, os ex-funcionários de concorrentes, encontros profis- sionais, as associações comerciais, as empresas de pesquisa mercadológica...”. Uma fonte de informações, citada por Degent, são as empresas de pesquisa mercadológicas, que hoje são muitas, pois entendem a importância da infor- mação e identificaram uma oportunidade de negócio ao verem que as organiza- ções não têm tempo para construí-las e pagam muito bem por elas. A Nielsen é uma grande instituição que trabalha com pesquisa de mercado, principalmente do setor varejista, que paga muito bem para obter informações mais concretas e 14 • capítulo 1 b) o subsistema de inteligência de marketing, que fornece um conjunto de procedimentos e fontes de informações sobre as diversas variáveis ambien- tais e eventos de marketing que influenciam o negócio, no qual estão incluídos concorrentes e clientes; c) o subsistema de pesquisa de marketing, direcionado à elaboração, co- leta, análise e edição de relatórios sistemáticos de dados e descobertas relevan- tes para a resolução de problemas específicos de marketing; e, por fim, d) o subsistema de análise e apoio às decisões de marketing, que se ca- racteriza como um conjunto coordenado de ferramentas e técnicas, software e hardware para o auxílio da análise e interpretação das informações. O modelo sugerido pelo autor é representado na figura 1.1 (KOTLER, 1998, p.112). Adinistradores de marketing Análise Planejamento Implementação Controle Sistema de Informação de marketing Desenvolvimento de informações Avaliação das necessidades de informações Distribuição das informações Registros internos Inteligência de marketing Pesquisa de marketing Análise de apoio ás desições de marketing Ambiente de marketing Mercado-alvo Canais de marketing Concorrentes Públicos Forças macroambientais Decisões e comunicações de marketing Figura 1.1 – Subsistemas de SIM. Fonte: Adaptado de Kotler, 1998, p.112 1.3.1 Subsistemas de registros internos Conforme está demonstrado na figura 1.1, vamos entender um pouco sobre os registros internos da organização. Os gestores de marketing dependem de re- gistros internos, como: número de pedidos, vendas, preços, custos, níveis de estoque, contas a receber, contas a pagar etc. É por meio da análise dessas infor- mações que eles podem identificar oportunidades e problemas importantes. Segundo Keller e Kotler (2006), o núcleo do sistema de registros internos é o ciclo pedido-pagamento. Esse ciclo se inicia quando os vendedores e/ou capítulo 1 • 15 distribuidores e/ou clientes enviam pedidos à empresa, após o recebimento do pedido o departamento de vendas realiza o faturamento e informa os demais departamentos envolvidos sobre o novo faturamento. Se estiverem faltando itens no estoque, é realizada a encomenda. Por fim, os itens expedidos são acompanhados por documentação de em- barque de cobrança, que é enviada a vários departamentos. Hoje em dia, as empresas precisam realizar esses passos com rapidez e precisão, pois os clien- tes, cada vez mais exigentes, preferem as empresas que prometem entregas rá- pidas. Existem diversas maneiras de os clientes e vendedores realizarem seus pedidos: pode ser via e-mail, telefone, sistemas de e-commerce, dentre outros. Devido à agilidade da informação proporcionada pela internet, armazéns com- putadorizados atendem a esses pedidos rapidamente, e em seguida o depar- tamento de cobrança envia faturas o mais rapidamente possível. Um número cada vez maior de empresas está usando a internet e intranets e sistemas de e-commerce para aumentar a velocidade, a precisão e a eficiência desse ciclo pedido-pagamento. Durante esse ciclo, o sistema é alimentado por diversos da- dos e, com isso, consegue gerar informações importantes para os gestores. O subsistema de registros internos é a maneira mais fácil de conseguir in- formação, pois todos os dados estão dentro da própria organização, portanto o esforço despendido é bem menor em relação aos demais subsistemas. 1.3.2 Inteligência de marketing Enquanto o sistema de registros internos fornece dados sobre resultados, o sistema de inteligência de marketing fornece dados sobre eventos. Segundo Keller e Kotler (2006), um sistema de inteligência de marketing é um conjunto de procedimentos e fontes usado por administradores para obter informações diárias sobre eventos no ambiente de marketing. Os gerentes de marketing co- letam informações de marketing lendo livros, jornais e publicações setoriais, conversando com clientes, fornecedores e distribuidores e participando de re- uniões e eventos com administradores e outras empresas. Existem diversas maneiras para uma empresa melhorar sua inteligência de marketing. Uma delas é incentivar o pessoal da área de marketing, principalmen- te os vendedores, a relatarem mais informações sobre suas visitas a clientes e/ ou incentivando seu pessoal a participar de eventos corporativos relacionados ao segmento atuante pela empresa. Observe que, diferentemente dos registros 16 • capítulo 1 internos, na inteligência de marketing é necessária uma busca ativa pela infor- mação. A empresa pode também incentivar seus distribuidores, revendedores e fornecedores a disponibilizar informações importantes sobre a cadeia de su- primentos na qual elas estão inseridas. Por exemplo, um produtor de carne que fornece carne para um grande frigorífico possui informações de campo que são importantes, como desempenho do rebanho, produtividade do pasto, clima. Tudo isso influencia na produtividade. No entanto, se o produtor não repassar essas informações, o frigorífico não tem capacidade de fazer essas análises, pois ela não está no campo, não vive o dia a dia do produtor, por isso é importante o incentivo de repasse de informações por parte do fornecedor nesse caso. Outro ponto muito importante é a empresa conhecer mais dos concorren- tes. Ela pode fazer isso de maneira direta, relacionando-se com seu concorrente de maneira identificada, ou pode optar por fazer isso de maneira oculta, por meio de clientes ocultos, que são pessoas contratadas pelo concorrente que se passam por clientes para obter informações diferenciadas, que talvez não seria possível se fosse de maneira identificada. Outra opção são os dados governamentais fornecidos pelo governo ou ins- tituições de pesquisas conveniadas. O governo disponibiliza informações so- bre juros, renda, taxa de desemprego, população economicamente ativa, dados demográficos e outros. No próximo capítulo vamos nos aprofundar um pouco mais sobre essa questão de informação do macroambiente. Por fim, a empre- sa pode oferecer aos seus clientes sistemas de feedbacks on-line e, com isso, é possível coletar informações sobre a satisfação do seu cliente, sugestões de pro- dutos e serviços ou até mesmo identificar necessidades que ainda não foram exploradas pelo mercado. CURIOSIDADE O CIFUT (Centro de Inteligência do Futebol) realiza um importante trabalho no Departamento de Formação de Atletas do Corinthians Futebol Clube. O departamento faz o controle de informação, dos dados, através das imagens que fazem em todas as partidas. A coleta das imagens é realizada em duas etapas: o pré-jogo, que consiste em informações da equipe ad- versária, vídeos e estatísticas; o pós-jogo, que consiste na utilização das imagens da partida realizada. Essa etapa tem o objetivo de mostrar erros que foram cometidos, posicionamento tático, finalização, desempenho, servindo como um feedback para o atleta.. capítulo 1 • 19 1.3.4 Análise das decisões de marketing Após realizar uma pesquisa de mercado e aplicá-la, realizam-se mudanças em geral dentro da estrutura da organização para obter melhores resultados. É fun- damental, após todo esse processo, realizar análises sobre as decisões tomadas, ou seja, as mudanças realizadas trouxeram que tipos de resultados para a orga- nização? Quais benefícios e custos foram gerados com esse processo todo? A decisão tomada foi a melhor decisão dentre todas as possibilidades previstas? Para isso, os gestores contam com indicadores de resultados e desempenho. As principais ferramentas utilizadas para verificar desempenho são: análise de vendas, análise da participação de mercado, análise de despesas de marketing em relação às vendas e análise financeira. O primeiro ponto é analisar a evolução das vendas após as mudanças rea- lizadas. Este é um indicador mais fácil de ser analisado, pois o seu valor não depende de nenhuma informação externa e não é combinado com nenhuma outra variável; é um número absoluto. No entanto, para melhorar um pouco mais nossa análise, é necessário rea- lizar uma comparação com o mercado, afinal o mercado é um sistema aber- to, que se relaciona com outros sistemas e sofre total influência do ambiente. Nesse momento, entra o segundo ponto, a análise de participação do mercado, principalmente antes e depois das ações de mudanças. A expectativa de todos é sempre que possa haver crescimento da participação após a realização das mu- danças. Porque nem sempre aumento das vendas representa aumento da parti- cipação de mercado. As vendas podem ter aumentado, mas o mercado também pode ter aumentado, novos consumidores podem ser incluídos, e com isso o tamanho da fatia do bolo também pode mudar. No entanto, o que fazer quan- do, após as mudanças, houve declínio da participação de mercado? Com certe- za, o sentimento de frustação deve ser grande; porém, antes de tirar qualquer conclusão de que a decisão tomada foi um fiasco, é necessário analisar o mer- cado como um todo, principalmente os macroambientes, que serão descritos no próximo capítulo. O declínio pode ter sido ocasionado pela entrada de novos concorrentes, ou por algum fator natural ou econômico inesperado que oca- sionou crise e instabilidade na economia. Enfim, o primeiro passo é averiguar as causas e depois tirar as conclusões. Esse indicador é importante, pois avalia realmente quanto do mercado foi conquistado ou perdido com as mudanças. 20 • capítulo 1 O terceiro ponto é a análise de despesas de marketing em relação às ven- das. Esse com certeza é o mais difícil de mensurar. Como é possível medir, por exemplo, quanto do aumento do investimento em propaganda contribuiu para o aumento das vendas? Podemos dizer que o aumento dos números de vendas foi ocasionado pelo aumento em propaganda? Por exemplo, as vendas de uma loja em determinado mês aumentaram em mil unidades e nesse período a loja aplicou R$ 10.000,00 em propaganda; podemos dizer que cada venda adicional teve um custo de investimento de R$ 10,00? Se todas as vendas foram ocasio- nadas porque os compradores vieram à loja por terem sido estimulados pela propaganda, podemos dizer que sim, mas e se o dono da loja tivesse feito uma pesquisa com esses novos clientes e descoberto que apenas 10 deles vieram até a loja estimulados pela propaganda? O custo do investimento teria aumento de R$ 10,00 para R$ 1.000,00. Mil reais para cada novo cliente valeu a pena ou não? Você consegue entender como é difícil mensurar quanto das despesas de mar- keting influenciou nas vendas? Existem inúmeras variáveis envolvidas para o aumento de vendas de uma loja, ou seja, não podemos dizer que todo aumento de vendas foi ocasionado pelas novas despesas de marketing. Por fim, indicadores financeiros não são o foco desta disciplina, mas é im- portante realizar uma boa análise dos indicadores de rentabilidade e lucrativi- dade, por isso a empresa deve solicitar ajuda do departamento financeiro. 1.4 Formas de mensurar a demanda de mercado Neste item, vamos apresentar o modelo teórico de Mensuração de Demanda proposto por Keller e Kotler (2006) e nos próximos capítulos apresentaremos al- gumas opções de modelos práticos. Com base no modelo tridimensional apre- sentado, as empresas podem preparar até 90 tipos de estimativas de demanda. Na dimensão altura, a demanda pode ser mensurada em seis diferentes níveis de produto, como: vendas do setor, vendas da empresa, categoria de produto, linha de produto e item de produto. Na dimensão profundidade, a demanda pode ser mensurada em cinco diferentes níveis espaciais, como: mundo, país, região, território e cliente. Por fim, na dimensão largura, a demanda pode ser mensurada em três diferentes níveis de tempo, como: curto prazo, médio prazo e longo prazo. A figura 1.2 ilustra o modelo descrito. capítulo 1 • 21 Mundo País Região Território Cliente Nível Geografico Vendas do setor Vendas de empresa Categoria de Produto Linha da produto Item de produto Curto prazo Médio prazo Longo prazo Figura 1.2 – Níveis de mensuração de Demanda. Fonte: Adaptado de Keller e Kotler, 2006 1.5 Que mercado mensurar Apesar de existirem 90 tipos de formas de mensurar a demanda, as previsões também dependem de que tipo de mercado está em consideração. O tamanho de um mercado está ligado ao número de compradores que podem existir para determinada oferta ao mercado, e para isso há muitas maneiras interessantes de decompô-lo. O mercado potencial é o conjunto de consumidores que têm tipo interesse suficiente para uma oferta ao mercado, ou seja, mercado potencial são todos os consumidores que gostariam de adquirir um determinado produto ou serviço. Entretanto, querer não é poder: esses potenciais consumidores precisam ter renda suficiente para adquirir o produto. O mercado disponível é o conjunto de consumidores que possuem renda, interesse e acesso a determinada oferta. No caso de certas ofertas ao mercado, a empresa ou o governo pode restrin- gir as vendas a determinados grupos. Afunilando um pouco esse pensamento, encontramos o mercado alvo, que é a parte do mercado disponível que a em- presa decide buscar. Uma empresa brasileira, por exemplo, decide concentrar seu esforço de marketing e distribuição apenas no sudeste do país. A empresa acabará vendendo a determinado número de compradores de seu mercado-alvo. Esse determinado número de compradores que estão adquirindo o produto é o mercado atendido. Segundo Keller e Kotler (2006), “essas definições de mercado são uma fer- ramenta útil para a elaboração do planejamento de mercado. Se a empresa não está satisfeita com suas vendas atuais, pode empreender uma série de ações”. 24 • capítulo 1 REFLEXÃO Refletindo um pouco sobre o capitulo vale a pena retomar alguns pontos importantes •  Os Sistemas de Informações de Marketing (SIM) são sistemas utilizados pela gerência de marketing para gerar informações que possam auxiliar na tomada de decisão. •  Os SIM são compostos por subsistemas entre os quais encontramos Sistemas de Registro Internos, Inteligência de Mercado, Pesquisa de Mercado e Análise das Decisões de Marketing. •  Existem mais de 90 tipos de formas de mensurar o mercado com base num modelo tridi- mensional que abrange tempo, território e vendas. •  É necessário entender os conceitos de mercado para que se consiga mensurar correta- mente o mercado. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ASSOCIATION FOR INFORMATION AND IMAGE MANAGEMENT. Disponível em: <http://www. aiim.org> Acesso em 20 mai. 2011. BAZERMAN, M. H. Processo decisório: para cursos de administração e economia. Tradução Arlete simille Marques. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. BORGES, M. E. N. A informação como recurso gerencial das organizações na sociedade do conhecimento. Ciência da Informação - Vol 24, número 2, 1995 – Artigos. CONFEDERAÇÂO NACIONAL DAS INDÚSTRIAS. Disponível em: <http://www.cni.com.br> DEGENT, Ronald Jean. A importância estratégica e o funcionamento do serviço de inteligência empresarial. Revista de Administração de Empresas, v. 26, n. 1, p. 77-83, jan./mar. 1986. FEDERAÇÂO DAS INDÚSTRIAS DO ESTADO DE SÃO PAULO. Disponível em: <http://www.fiesp. com.br>. FUNDAÇÂO GETULIO VARGAS. Disponível em: <http://www.fgv.br> FUNDAÇÃO INSTITUTO DE PESQUISAS ECONÔMICAS. Disponível em: <http://www.fipe.org.br> HITT, A. M; DUANE, I. R.; HOSKINSOON, R. E. Administração Estratégica: competitividade e globalização. 2 Ed. São Paulo : Cengage Learning, 2008. 415 p. INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATISTICA. Disponível em: <http://www.ibge.gov. br/home> INSTITUTO BRASILEIRO DE INFORMAÇÃO EM CIÊNCIA E TECNOLOGIA. Disponível em: < http://www.ibict.br/> KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de Marketing. Tradução Mônica Rosenberq, Cláudia Freire, Brasil Ramos Fernandes. 12. Ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. 750 p. capítulo 1 • 25 PORTAL DO ADMINISTRADOR. Cinco forças de Poter, Disponivel em: <http://portaladministrando. blogspot.com/> PORTER, M. Vantagem Competitiva – criando e sustentando um desempenho superior, Rio de Janeiro, Campus, 1989. RAMOS, S. C.; GIMENEZ, F. A. P.; FERREIRA, J. M. Cognição, Instituições e Estratégia em Pequenas Empresas. Anais XXXI Encontro da ANPAD, São Paulo, Setembro, 2005. SERASA EXPIRIAN. Disponível em: <http://www.serasaexpirian.com.br> SERVIÇO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br> SERVIÇO NACIONAL DE APREDIZAGEM INDUSTRIAL. Disponível em: <http://www.senai.com. br> 26 • capítulo 1 capítulo 2 • 29 2.1 Introdução No ano de 2011, ocorreu um tsunami no Japão que devastou grande parte da costa do país e atingiu outros territórios da região. Este evento pode ser con- siderado um exemplo de como o ambiente externo pode afetar as economias mundiais. Após o acidente natural, grande parte do Japão passou a não consu- mir e as empresas que tinham o mercado japonês como consumidor tiveram que pensar em alternativas para não sofrerem prejuízos. O próprio Japão teve que rever alternativas para reparar os danos e não deixar que o desenvolvimen- to econômico fosse mais gravemente afetado. No caso do Japão a mudança foi no ambiente natural, mas que afetou significativamente a economia do país e a estratégia de muitas organizações. Outro exemplo de como o ambiente pode afetar as economias mundiais é caso da “bolha” financeira que aconteceu nos EUA. Em 2008, houve uma mudança no ambiente econômico que afetou significativamente a economia mundial. Reflexo da globalização, centenas de países foram afetados e o cres- cimento mundial foi prejudicado ocorrendo uma desaceleração. A crise foi de- sencadeada por uma sucessão de falências de instituições financeiras causada por uma “bolha” no sistema financeiro do país. Esses exemplos mostram como o ambiente externo pode afetar o cresci- mento e a lucratividade das organizações, por isso a importância de analisá-lo. Além disso, a análise desses eventos geram dados que serão transformados em informações que auxiliam na tomada de decisão e no processo de planejamen- to estratégico das organizações. Durante os primeiros setenta anos do século XX, as organizações evoluíram, basicamente, em resposta a dois grandes desafios: a variabilidade crescente do ambiente, de um lado, e a previsibilidade decrescente do futuro, de outro lado. As mudanças e tendências de mudanças surgiam com velocidades cada vez maiores, comprometendo, assim, a capacidade das organizações de se estrutu- rarem e planejarem estrategicamente suas ações. De um planejamento estático viu-se uma necessidade crescente da implantação de uma gestão dinâmica des- sas mudanças (ANSOFF,& MCDONNEL, 1993). A satisfação de necessidades de sobrevivência e o crescimento do poder dis- cricionário de compra alteraram os padrões de demanda para o consumo, e as empresas que apenas atendiam a essas necessidades básicas atingiram um alto grau de saturação (ANSOFF & MCDONNELL, 1993). Tornou-se necessário para 30 • capítulo 2 gestores das organizações passar a ter uma visão “de fora para dentro”: analisar o ambiente da empresa em termos das distintas áreas de tendências, ameaças e oportunidades que se ofereciam daí, bem como as descontinuidades singula- res que pudessem alterar as tendências históricas. O gestor passou a ter de administrar uma série de desafios e problemas internos e externos à organização, repensar o negócio, enfrentar constante- mente maiores batalhas por participação no mercado, prever as necessidades dos clientes, assegurar entregas no momento oportuno, fabricar produtos su- periores, fixar preços competitivos e garantir a lealdade do cliente. Ansoff & McDonnell (1993) identificaram as consequências da aceleração dessas mu- danças em três ordens: uma dificuldade crescente de antecipação suficiente da mudança para planejar com antecedência uma resposta oportuna. Havia ne- cessidade de velocidade maior na implantação da resposta e a necessidade de flexibilidade e resposta oportuna a surpresas que não podiam ser antecipadas. Ficou evidente que essas mudanças no ambiente externo influenciavam diretamente no ambiente interno das empresas em geral. Segundo Ansoff & McDonnell (1993), com essa dinâmica tornando-se cada vez mais complexa, distinta e descontínua, os gestores entenderam a necessidade cada vez maior de conhecer essas variáveis de mudanças, tentar antecipá-las, controlá-las e até mesmo aproveitá-las como oportunidades. Nesse sentido, Gaj (2002) afirma que os novos líderes devem assegurar as reinvenções das organizações continuamente. Na visão do autor, esses líderes deverão aprender a criar um ambiente que integre as mudanças, não como ameaças, mas como oportunidades. Desta forma, qualquer ação de estratégia organizacional deve passar por uma etapa denominada análise ambiental. É importante enfatizar que o “ambiente” é aquilo que envolve externamente uma organização (CHIAVENATO 2004). Este ambiente da organização é amplo, uma vez que está além das fronteiras ou limites dela. Desta forma, torna-se inviá- vel analisá-lo e compreendê-lo na sua totalidade, necessitando-se, com isso, ser desdobrado em dois grandes segmentos: macroambiente e o microambiente. Neste capítulo estudaremos o macroambiente. Segundo Chiavenato, 2004, o macroambiente é o meio mais amplo que envolve a organização e a sociedade em que essa está inserida. Em outras palavras, ele funciona num contexto abran- gente que afeta todos os seus componentes integrantes de modo genérico, consti- tuindo um cenário mais amplo em que os fenômenos econômicos, tecnológicos, capítulo 2 • 31 sociais, legais, políticos, demográficos, ecológicos, dentre outros, influenciam a organização. A análise do ambiente interno consiste basicamente no estudo das forças e fraquezas da organização. A análise do ambiente externo consiste em estudar e tentar prever quais são as ameças e as oportunidades da organização. Segundo Hitt (2008), muitas empresas se deparam com ambientes externos extremamente turbulentos, com condições que tornam sua interpretação cada vez mais difícil. A análise de ambiente externo envolve lidar com dados ambientais que se apresentam muitas vezes ambíguos e incompletos. Além disso, essa análise de ambiente demanda prontidão de métodos que colaborem e facilitem a análise destes cenários em pouco tempo. Aqueles responsáveis por analisar o ambien- te externo devem entender a dificuldade e significância dessa atividade. 2.2 Análise das necessidades e tendências do macro ambiente O monitoramento ambiental é caracterizado pela exploração de dados do am- biente, isto é, indicadores que forneçam aos gestores informações importan- tes. O ambiente externo exerce muita influência no desempenho da empresa. Desta forma, a empresa precisa realizar uma análise das ameaças e oportuni- dades, o que só é possível a partir de um conhecimento prévio do ambiente em que ela atua ou deseja atuar. Barney et al. (2009) afirmam que a análise das ameaças e oportunidades deve começar com um entendimento do ambiente geral em que a organização opera. Esse ambiente geral consiste de tendências amplas, que podem ter im- pacto nas escolhas estratégicas da organização. O ambiente geral consiste de seis elementos inter-relacionados: mudanças tecnológicas, tendências demo- gráficas, tendências socioculturais, clima econômico, acontecimentos natu- rais, condições legais e políticas. 34 • capítulo 2 Na análise do ambiente demográfico, é importante levar em conta as se- guintes variáveis: DENSIDADE POPULACIONAL a densidade populacional é medida pelo número mé- dio de indivíduos divididos pela área em que ocupam, ou seja, o número de pessoas por espaço habitado. MOBILIDADE DA POPULAÇÃO (INTERNA) refere-se à migração interna de um país, o quanto as pessoas mudam de residência para diferentes regiões dentro do território nacional. A mobilidade da população é determinada de acordo com as carac- terísticas do padrão de acumulação que vigora numa determinada sociedade. TAXA DE NATALIDADE determina o número de nascidos vivos a cada mil habitantes de uma determinada área ou região, por um determinado período de tempo – de uma forma geral, usa-se um ano como medida de tempo. TAXA DE MORTALIDADE responsável por determinar a quantidade de óbitos a cada mil habitantes numa determinada região – geralmente o tempo para cálculo é de um ano. TAXA DE CRESCIMENTO DEMOGRÁFICO = (C-D) é a soma das taxas de natalidade e migração e sub- traída a taxa de mortalidade. capítulo 2 • 35 TAXA DE CRESCIMENTO POPULACIONAL [(C-D) + IMIGRAÇÃO - EMIGRAÇÃO] expressa o ritmo de crescimento da população. A variação da taxa de crescimento populacional pode ser mais bem estudada quando analisada em um período grande de tempo, pois é um fenômeno de médio e longo prazo. É fundamental para subsidiar a formulação de políticas públicas de natureza social, econômica e ambiental, uma vez que a dinâmica do crescimento demográfico permite o dimensionamen- to de demandas, tais como: o acesso aos serviços e equipamentos básicos de saúde e de saneamento, educação, infraestrutura social, emprego e outros. COMPOSIÇÃO E DISTRIBUIÇÃO DA POPULAÇÃO SEGUNDO SEXO, IDADE E ESTRUTURA FAMILIA é importante para determinar o público com que o profissional de marketing irá lidar, qual o melhor tipo de produto e ter mais dados substanciais para inferir sobre preferencias do consumidor. Segundo Kotler (2006), a principal força demográfica que os profissionais de marketing monitoram é a população, pois os mercados são compostos de pessoas. O aumento da população mundial tem tido implicações bastante im- portantes para os negócios. COMENTÁRIO Depois da Primeira Guerra Mundial, quase todos os países europeus desenvolveram uma po- lítica antinatalista. Com o declínio populacional, a Europa vive o problema do envelhecimento da população e da diminuição da população economicamente ativa (PEA). Há a questão do alto custo de um idoso para a sociedade, em termos de saúde, higiene e cuidados. Você já parou para pensar quais estratégias de marketing melhor funcionam para o mercado eu- ropeu? Seriam parecidas com o mercado brasileiro? Fonte: http://www.brasilescola.com/ geografia/a-populacao-europa-esta-envelhecendo.htm 36 • capítulo 2 2.5 Ambiente econômico A relação entre oferta e demanda sempre existiu num aspecto mercadológico. Sabe-se que o poder de compra em uma economia depende de diversos fatores, como a renda das pessoas, o preço dos produtos, o quanto as famílias conse- guem poupar, o endividamento e a disponibilidade de crédito do mercado. A análise do ambiente econômico precisa ser feita para avaliar as principais ten- dências na renda e nos padrões de consumo e melhor adequar a organização às condições de mercado. O ambiente econômico engloba, portanto, os ciclos de negócios que se alter- nam entre crescimento, recessão e estabilidade. O crescimento ocorre quando a demanda está em alta e o desemprego em baixa; a recessão é o inverso, ocorre quando a demanda está em baixa e desemprego em alta. Longos períodos de recessão poderão diminuir ou até mesmo extinguir o valor de uma empresa se os gestores desta não souberem reposicionar a organização mercado. A ampla variedade de clientes, produtos e regiões atendidas é, entre outras variáveis, responsável pela diversidade do mercado. Isso implica na estrutura que a organização utilizará para desenvolver seu trabalho (MINTZBERG, 2009). Serra et al. (2003) fazem um resumo de alguns fatores econômicos que podem impactar de forma significativa no marketing da empresa e por isso deve estar na lista de estudos dessas organizações. Tais fatores elencados pelo autor são listados a seguir: TAXA DE JUROS: influencia no custo de funcionamento da empresa, de compra de equipamentos, materiais e bens. Além disso, influencia no preço de venda dos produtos e nas vendas. FONTES DE FINANCIAMENTO: a disponibilidade de fontes de financiamento influencia diretamente o acesso ao crédito e, con- sequentemente, o grau de mobilidade que o marke- ting terá. As fontes de financiamento têm alto grau de influência econômica sobre as organizações. capítulo 2 • 39 Os governos de diversos países se unem com o objetivo de elaborar estraté- gias contingenciais e definitivas para controlar essas mudanças no ambiente. Isso acaba impactando diretamente nas organizações como um todo, no que se refere tanto a oportunidades quanto a grandes ameaças. É necessário que os profissionais de marketing estejam conscientes das ameaças e das oportunidades associadas às quatro tendências do ambiente natural. Segundo Kotler (2006), essas tendências são: o custo mais elevado de energia, a escassez de matérias-primas, os níveis mais altos de poluição e a mu- dança no papel dos governos. Se for possível desenvolver estratégias que redu- zam o consumo de matéria-prima, por exemplo, já será um benefício, com re- lação à imagem de uma empresa que trabalha em favor do bem-estar de todos. 2.7 Ambiente tecnológico A tecnologia é uma das tendências que mais afetam a vida dos homens e mu- lheres contemporâneos. Diversos remédios de tratamento e cura foram desen- volvidos com a tecnologia. Ao mesmo tempo, bombas de alto poder letal foram desenvolvidas com a tecnologia. Cada nova tecnologia é uma força de “destruição criativa”, entretanto está na essência do capitalismo de mercado ser dinâmico e tolerar a destruição cria- tiva da tecnologia como preço do progresso (KOTLER, 2006). O problema é que as descobertas tecnológicas nem sempre surgem de maneira uniforme ao lon- go do tempo. Uma nova tecnologia pode, por exemplo, criar consequências de longo prazo que são pouco previsíveis. A primeira tendência, citada como mudanças tecnológicas, acontece mui- to rapidamente e causa grandes impactos nas organizações, podendo ser vista como oportunidade ou ameaça, dependendo da maneira como é encarada por elas. Acompanhar os avanços tecnológicos colabora fortemente para a sobre- vivência da organização. Não importa se a organização vai ser a geradora do avanço ou simplesmente a sua consumidora, o que importa é estar atualizada (MAXIMIANO, 2000). Serra et al. (2003) fazem um resumo de alguns fatores tecnológicos que po- dem impactar de forma significante no macroambiente de marketing: 40 • capítulo 2 INFLUÊNCIA DA TECNOLOGIA NA PRODUÇÃO o surgimento de novos materiais, fontes energéti- cas, técnicas de produção técnicas de gestão da produção, novos equipamentos. INFLUÊNCIA DA TECNOLOGIA NO MERCADO a tecnologia tem a capacidade de alterar as ne- cessidades dos clientes. INFLUÊNCIA DA TECNOLOGIA NA COMERCIALIZAÇÃO a tecnologia ainda tem impacto sobre o desenvol- vimento de novas embalagens, sobre os processos de armazenagem, sobre os meios de transporte e seus custos e no grau de satisfação dos clientes. Quanto maior a complexidade da tecnologia, maior a exigência de conheci- mento sobre o trabalho a ser realizado. Entretanto, isso pode em alguns casos se tornar relativamente simples, em virtude do conhecimento acumulado que a organização possui a respeito da tecnologia empregada (MINTZBERG, 2009). O investimento que as organizações fazem em P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) pode impactar seriamente o seu posicionamento de merca- do. Muitas organizações usam seu capital para copiar produtos de concorrentes ou fazer mínimas melhorias nos produtos. É importante que os profissionais de marketing pensem e avaliem junto aos gestores se a organização será líder de mercado ou não e consequentemente se haverá investimento em pesquisas de novas tecnologias e desenvolvimento. 2.8 Ambiente político legal O ambiente legal e político está submetido a assuntos de relacionamento entre a organização, as leis que a regem e o governo. A qualidade do relacionamento entre o governo e a organização é relevante para o seu desenvolvimento, e esse relacionamento é moldado através da política empregada no país onde ela ope- ra. Alguns países têm uma relação mais estreita entre governo e organização, porém outros têm relações mais distantes. capítulo 2 • 41 Os regimes políticos modificam fatores econômicos e organizam o trabalho humano, deixando as organizações dependentes de suas decisões (BARNEY et al., 2009). Há ainda a questão de guerras civis, golpes políticos, terrorismo, guer- ras entre nações, fome e pobreza. Qualquer um desses acontecimentos pode gerar uma crise mundial e prejudicar as organizações (BARNEY et al. 2009). Existem ainda fatores sobre as questões políticas e sociais que são bastante importantes, como a estabilidade, a complexidade, a diversidade de mercado e sua hostilidade (MINTZBERG, 2009). A estabilidade diz respeito à frequência com que ocorrem imprevistos no ambiente, o que pode variar de estável a dinâ- mico. Quanto maior o número de imprevistos – como instabilidades no gover- no, mudanças econômicas, mudanças na tecnologia, novas demandas de mer- cado – mais dinâmico é o ambiente de uma organização (MINTZBERG, 2009). A complexidade trada da tecnologia utilizada pelas organizações, fazendo com que seu ambiente varie de simples a complexo. De integrados a diversifi- cados podem ser classificados os mercados de uma organização. Por último, o nível de hostilidade define a velocidade com que a organização deve responder às mudanças, já que é medida pelo nível de concorrência, pelas relações com sindicatos e com o governo, pela escassez de recursos etc. A organização se torna mais hostil, e também mais dinâmica, à medida que esses níveis se intensificam (MINTZBERG, 2009). O conhecimento de tais fa- tores constituintes do ambiente externo torna viável à organização encarar de melhor maneira suas ameaças e aproveitar melhor suas oportunidades, auxi- liando os dirigentes da empresa na elaboração de previsões que ajudem a tor- nar esses elementos mais favoráveis à estratégia da empresa ou a reduzir seus impactos (BETHLEM, 2009). Serra et al. (2003) fazem um resumo de alguns fatores político legais que podem impactar de forma significante no macroambiente de marketing: INFLUÊNCIA DA TECNOLOGIA NA COMERCIALIZAÇÃO influencia no desempenho da embalagem, nos pro- cessos de armazenagem, nos meios de transporte e custos desses e no grau de satisfação dos clientes. 44 • capítulo 2 Sem compreender o funcionamento das forças do macroambiente, é difícil que o gestor obtenha sucesso para a organização. O profissional do marketing deve perceber as consequências das forças sobre a capacidade da organização em se manter ou reposicionar no mercado. Precisa conhecer as várias forças que atuam na macroambiente de marketing para poder avaliar as melhores to- madas de decisão. ATIVIDADES 01. Por que o estudo do macroambiente de marketing tem tanta relevância para as organi- zações contemporâneas? 02. Quais são as forças que estudiosos dizem compor o macroambiente de marketing? 03. Pesquise um acontecimento político recente que tenha tido impacto na tecnologia e economia do Brasil e consequentemente no ambiente macroeconômico de uma empresa exportadora. REFLEXÃO Refletindo um pouco sobre o capitulo vale a pena retomar alguns pontos importantes •  Em um cenário globalizado e dinâmico, os profissionais de marketing precisam monitorar seis importantes forças ambientais: demográfica, econômica, sociocultural, natural, tecnoló- gica e político-social. •  No ambiente macroeconômico demográfico, os profissionais de marketing precisam estar atentos a variáveis como o crescimento populacional, as mudanças na composição etária e étnica, das migrações da população, entre outros. •  Os profissionais de marketing precisam estar atentos ao ambiente econômico, focando a distribuição de renda, os níveis de poupança, o câmbio e a disponibilidade de crédito. •  No ambiente tecnológico, é necessário que os profissionais de marketing levem em consi- deração a aceleração do ritmo das mudanças na tecnologia, as variações no orçamento em P&D, os diferentes impactos que a tecnologia tem nas organizações e as oportunidades de inovação. •  Os profissionais de marketing precisam estar atentos ao ambiente natural, levando em consideração os recursos escassos, os custos com energia, os impactos da poluição etc. capítulo 2 • 45 •  No ambiente sociocultural, os profissionais de marketing precisam ter o entendimento da visão que as pessoas têm de si, dos outros, da sociedade, das organizações e da natureza. •  Os profissionais de marketing devem trabalhar com o ambiente político-social, mas res- peitando leis que regulamentam as práticas de negócios em consonância com os diferentes grupos de interesses parciais. LEITURA Recomendamos a leitura clássica do marketing: KOTLER, P. Administração de marketing: edição do milênio. 10 ed. New Jersey: Prentice Hall, 2000. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BARNEY, Jay B.; HESTERLY, William S. Administração estratégica e vantagem competitiva. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. BETHLEM, Agricola de Souza. Estratégia empresarial: conceitos, processo e administração estratégica. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2009. JOHSON, G.; SCHOLES, H. Exploring corporate strategy. 2 ed. Hemel Hempstead: Prentice Hall,1988. KOTLER, P. Administração de marketing: edição do milênio. 10 ed. New Jersey: Prentice Hall, 2000. KOTLER, P. Administração de marketing: a bíblia do marketing. 12 ed. Prentice Hall, 2006. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2000. MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. 2. ed. 5. reimp. São Paulo: Atlas, 2009. SERRA, F. A. R, TORRES, M. C. S., TORRES, A. P. Administração estratégica: conceitos, roteiro prático e casos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2003. 46 • capítulo 2 capítulo 3 • 49 3.1 Introdução As organizações que desejam permanecer no contexto de alta concorrência pre- cisam analisar a situação do ambiente em que estão inseridas e compreender quais são os rumos da globalização. Segundo Makridakis et al. (1998), realizar previsões de demanda é altamente relevante no auxílio da determinação dos recursos necessários para a organização. Em se tratando de abertura de novos mercados, essa atividade torna-se ain- da mais fundamental. Os mercados que podem ser acessados pela organiza- ção, assim como a concorrência que esses disputam, mudam constantemente e cada vez num espaço de tempo menor, o que tem exigido novas previsões de demanda em períodos mais curtos. Previsões de demanda desempenham um importante papel em diversas áreas na gestão de organizações, desde o planejamento de recursos da área fi- nanceira até o planejamento das modificações no nível da força de trabalho na área de recursos humanos. Para realizar previsões de demanda, mesmo com sistemas de previsão eficientes, é importante saber quais são as necessidades do consumidor e as tendências de mercado. Para isso, antes de tudo, é importante identificar a segmentação de mercado e qual é o mercado-alvo do segmento. Kotler (2006) ainda afirma que quanto mais instável for a demanda, mais crítica é a precisão da previsão e mais elaborado é o sistema de previsão necessário. 3.1.1 Identificação de segmentos e seleção de mercados alvos O destino final das ofertas das empresas é definido pela literatura especializa- da em marketing como sendo um mercado a ser atingido. A partir disso, tem-se o mercado corporativo, que é constituído por pessoas jurídicas, como indús- trias, revendedoras, empresas prestadoras de serviços, entre outras; o mercado governamental, representado pelas esferas de governo e suas instâncias; e, por fim, o mercado consumidor, constituído por pessoas físicas e seus grupos in- formais. (KOTLER et al., 2007). Em outras palavras, o mercado-alvo refere-se ao total de um espaço prefe- rencial de influência da oferta e da demanda para um intercâmbio de serviços e bens. A definição adequada do mercado-alvo é um elemento fundamental 50 • capítulo 3 para a definição da estratégia de marketing, uma vez que opera com um com- plemento para configurar corretamente a proposição de valor da marca ou da própria organização. Quando uma organização seleciona e determina o abastecimento de algum mercado, com seu produto ou serviço, ela se refere a este como sendo um mer- cado-alvo. Mercados-alvos sugerem um senso de oportunidade de mercado, auxiliando a direcionar as ações de uma organização a uma oportunidade de retorno financeiro maior (HOOLEY et al. 2001). O mercado-alvo auxilia a ma- nutenção rentável das atividades da organização no mercado, com expectativas positivas da sua atuação frente aos riscos e ameaças de mercado. Existem diferentes maneiras de as organizações verificarem o potencial de mercado de cada alvo almejado. Para isso, é necessário que a organização confi- gure a manutenção de ofertas constantes para algum desses tipos de mercados, ou, ainda, defina quais as regiões de atuação nos mercados domésticos ou inter- nacionais. A isso se dá o nome de seleção de mercado-alvo (KOTLER et al., 2007). Para o melhor aproveitamento dessa capacidade de análise, há uma orienta- ção que envolve métricas e relações quantitativas entre as variáveis financeiras e as demais variáveis contingenciais envolvidas. Essa orientação de verificação de variáveis contingenciais relaciona-se à utilização da análise ambiental do microambiente empresarial presente ou futuro. Extrapolando-se as relações financeiras de expectativas de lucro, demanda estimada, escalas e capacidade de oferta, é possível identificar todos os agentes componentes desse modelo de análise. Dependendo dos resultados da análise, é possível direcionar oportuni- dades com maior ou menor poder de atratividade. Com isso, é possível identificar mercados potenciais, que sejam favoráveis estrutural e economicamente, e até mesmo aqueles com deficiência em sua estrutura microambiental, porém com possíveis vantagens econômicas e vice- versa. Infelizmente, algumas organizações tendem a selecionar um mercado -alvo apenas com base em contingente populacional, renda, demanda qualifi- cada, capacidade produtiva, know-how e competências internas suas. EXEMPLO A Riachuelo foi fundada em 1947, operando com pequenas lojas de rua e vendendo tecidos a preços baixos. Em 1979, a rede de lojas de tecidos foi comprada pelo Grupo Guararapes, iniciando um processo de reestruturação e de mudança estratégica, com o objetivo de vender roupas prontas. capítulo 3 • 51 A partir de 1993, o foco da Riachuelo passou a ser a moda e o seu mercado alvo mudou. Se- guindo a sintonia das tendências nacionais e internacionais, a Riachuelo passou a oferecer moda e não apenas roupas. Esta estratégia envolveu a criação e o fortalecimento de marcas próprias, cada uma com identidade visual e público-alvo específico. Fonte:http://ri .r iachuelo.com.br/guararapes/web/conteudo_pt.asp?idioma=0& conta=28&tipo=19886 3.2 Necessidades do consumidor Nos últimos anos, as pesquisas sobre a satisfação do consumidor absorveram parte considerável dos esforços do universo do Marketing. Sabe-se que um dos principais objetivos de uma organização é satisfazer às necessidades do consu- midor. Compreender este princípio básico de gestão tem gerado uma impor- tância cada vez maior do monitoramento da satisfação do consumidor, como forma de avaliar o seu desempenho global. Em um mundo no qual a concorrência é cada vez maior e o consumidor é mais informado e exigente, a avaliação constante da satisfação traz grandes be- nefícios, como forma de realimentar e controlar o esforço de uma organização que tem o seu foco nos seus clientes, uma vez que o ponto de partida de qual- quer decisão de compra é uma necessidade do consumidor. EXEMPLO Em 1943, Abraham Maslow formulou um dos trabalhos mais influentes sobre a hierarquia e o progresso das necessidades humanas. Segundo o autor, uma teoria de saúde psicológica baseada na realização prioritária das necessidades humanas inatas, culminando com a rea- lização pessoal. Maslow observou que a hierarquia humana de necessidades se estende do tangível, como alimento e água, ao intangível, como a autoestima e a criatividade. Os consumidores, porém, têm diferentes critérios para aquilo que compram e também diferem quanto ao estilo de comportamento de compra, com o obje- tivo de satisfazer suas necessidades e desejos. O gestor precisa buscar conheci- mento de como pode influenciar o processo de tomada de decisão do cliente por 54 • capítulo 3 O papel da previsão de demanda é apontar e avalizar as incertezas e riscos, visto que as incertezas não podem ser eliminadas, o que pode tornar diferente o futu- ro previsto do futuro real (MAKRIDAKIS, 1998). É sabido que tipos diferentes de negócios demandam diferentes métodos de previsão de demanda. Dessa forma, a aplicação de métodos de previsão de demanda necessita de informações sobre as estratégias propostas pela organização. Ao ser definido um plano de ação, a previsão de demanda gerará estimativas dos possíveis re- sultados do plano de ação, gerando informações para uma tomada de decisão sobre a realização da ação ou não. Em outras palavras, as revisões de demanda estimam o que irá acontecer se uma organização tentar implementar certa es- tratégia em um cenário e também podem determinar a probabilidade de ocor- rência de determinado cenário. A importância de se prever a demanda muitas vezes está associada ape- nas ao prisma estratégico. Contudo, no nível tático-operacional, a previsão de demanda também pode ser bastante útil, uma vez que pode colaborar com a investigação e determinação de quais bens ou serviços são de interesse dos consumidores. Logo, prever demandas pode ser considerado uma atividade es- sencial a qualquer planejamento organizacional. Conforme Arnold (1999) afirma, antes de fazer planos, é necessário fazer uma estimativa das condições que existirão dentro de um período futuro, e a previsão é inevitável no desenvolvimento de planos para satisfazer a deman- das futuras. A gestão de demanda não pode ser vista como uma atividade que termina em si mesma, mas, sim, como um sistema capaz de gerar e armazenar informações valiosas para dar suporte a posteriores tomadas de decisão, espe- cialmente as relacionadas à satisfação dos clientes. EXEMPLO A gigante sul-coreana de tecnologia Samsung vivenciou ganhos menores do que esperado, resultado da escassez de fornecimento que prejudicou o lançamento de seu último smar- tphone, e da demanda fraca em mercados-chave, que deve ter pressionado as vendas. A previsão sugeriu que a Samsung ainda vai tentar reproduzir o crescimento explosivo que já vi- venciou anteriormente, enquanto a competição entre os modelos de smartphones se intensi- ficava em um mesmo momento em que a demanda caía na China e na Europa. Fonte: http:// exame.abril.com.br/tecnologia/noticias/previsao-de-lucro-da-samsung-sugere-erro-no-s6 capítulo 3 • 55 3.4 Sistema de previsão de Demanda Diferentes fatores têm causado a busca pelo desenvolvimento de um sistema de previsão de demanda e pela incorporação de previsões de demanda nas tomadas de decisão dentro das organizações. Esses fatores incluem, desde o aumento da complexidade das organizações e do mercado, a necessidade de sistematizar a tomada de decisão, o avanço no desenvolvimento de métodos de previsão, até a facilidade de aplicação prática dos métodos de previsão por parte dos tomadores de decisão (FOGLIATTO, 2003). Segundo Murdick et al. (1993), um sistema de previsão de demanda quanti- tativo ou qualitativo deve possuir quatro componentes básicos: 1. Dados de entrada (inputs); 2. Dados de saída (outputs ou resultados); 3. Considerações sobre o comportamento e confiabilidade dos dados; 4. Processos relacionados com dados de entrada e dados de saída. A primeira fase de um sistema de previsão de demanda consiste em deter- minar o problema a ser solucionado – em outas palavras, qual será a variável prevista. Nesta fase, é importante a participação do tomador de decisões, uma vez que ele é o responsável por controlar a utilização das previsões e dissemi- nações dos resultados. Para isso, o tomador de decisões deve estar ciente da importância das previsões nas tomadas de decisão e estar de acordo com a me- todologia aplicada para a resolução do problema (ARMSTRONG, 2001). A segunda fase engloba a obtenção das informações, o que consiste na defi- nição da aplicação ou escopo da previsão. Em seguida, na definição das dimen- sões e características dos dados de entrada dos resultados, por exemplo, se os dados de entrada são primários ou secundários, qual é o grau de confiabilidade dos dados de entrada e acurácia dos resultados. Por fim, essa segunda fase con- siste na determinação das dimensões do processo de seleção, como, por exem- plo, se a escolha será subjetiva ou fará uso de algoritmos de seleção. Feita a descrição do processo de previsão, o próximo passo é determinar o método de previsão. Após a escolha do método apropriado, o método de pre- visão é implementado e geram-se resultados. Por fim, o monitoramento das previsões é necessário para assegurar a funcionalidade apropriada do proces- so de previsão e para oferecer um feedback do funcionamento e efetividade do sistema de previsão de demanda e dos métodos de previsão implementados (Klassen et al., 2001). 56 • capítulo 3 ATIVIDADES 01. O que é previsão de demanda e qual a sua importância para as organizações? 02. Como as necessidades do consumidor tem afetado o desenvolvimento de no- vos produtos? 03. Qual é relação entre os sistemas de previsão de demanda e os possíveis cenários que uma organização pode vir a enfrentar? REFLEXÃO •  As previsões de demanda colaboram com a melhor determinação dos recursos necessá- rios para a organização, desempenham um importante papel em diversas áreas na gestão de organizações, desde o planejamento de recursos da área financeira até o planejamento das modificações no nível da força de trabalho na área de recursos humanos. •  A identificação e a previsão correta das mudanças emergentes no ambiente de negócios faz com que a previsão de demanda seja um elemento crucial na tomada de decisão gerencial •  O mercado-alvo refere-se ao total de um espaço preferencial de influência da oferta e da demanda para um intercâmbio de serviços e bens. A definição adequada do mercado-alvo opera com um complemento para configurar corretamente a proposição de valor da marca ou da própria organização. •  Um dos principais objetivos de uma organização é satisfazer as necessidades do consu- midor. Compreender esse princípio básico de gestão tem gerado uma importância cada vez maior do monitoramento da satisfação do consumidor, como forma de avaliar o desempenho global das organizações. •  Diferentes fatores têm causado a busca pelo desenvolvimento de um sistema de previsão de demanda e pela incorporação de previsões de demanda nas tomadas de decisão dentro das organizações. Há dois tipos de sistemas de previsão de demanda: os sistemas qualitati- vos e os quantitativos. capítulo 3 • 59 FOGLIATTO, F. S.. Previsão de Demanda. Porto Alegre, [s.n]: 2003. 62 p. FUNDAÇÃO PREFEITO FARIA LIMA. Pregão. [S.l.: s.n., 2007]. 13 p. HOOLEY, Grahan J., SAUNDERS, John A., PIERCY, Nigel F.:Estratégia de marketing e posicionamento competitivo. São Paulo. Prentice Hall, 2001. KLASSEN, R. FLORE, B. Forecasting Practices of Canadian Firms: Survey Results and Comparisons. International Journal of Production Economics. V.20, n.2, p.. 163-174, 2001. KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary: Princípios de marketing. São Paulo. Prentice Hall. 2007. 12a. Ed. KOTLER, Philip, KELLER, Kelvin: Administração de marketing. São Paulo. Prentice Hall. 2006. 12a. Ed. MARQUEZ, Rui Cesar: Alianças estratégicas. Campinas. Alínea Editora. 2003. CONSTANTINIDES, E. Influencing the online consumer’s behavior: the web experience. Internet Research, Hackensack, v. 14, n. 2, p. 111-126, 2004. MAKRIDAKIS, S., WHEELWRIGHT, S.C. & HYNDMAN, R.J - Forecasting. Methods and Applications. Third Edition. John Wiley & Sons. New York, 1998. MENTZER, J.T. & COX Jr., J.E. – Familiarity, application, and performance of sales forecasting techniques. Journal of Forecasting, v. 3, n. 1, p. 27-37, 1997. MOON, M.; MENTZER, J.; SMITH, C; GARVER, M. Seven Keys to Better Forecasting. Business Horizons. V.41, n.5, p. 44-52, 1998. MURDICK, R. G.;GEORGOFF, D. M. Forecasting: a Systems Approach. Technological Forecasting and Social Change. V.44, n.1, p. 1-16, 1993. PATTON, M. How to Use Qualitative Methods in Evaluation, Sage Publications, 1987. PELEGRINI, F. R.; FOGLIATTO, F. S. . Passos para Implantação de Sistemas de Previsão de Demanda – técnicas e estudo de caso. Rev. Produção, Rio de Janeiro, RJ, v. 11, n. 1, p. 43-64, 2001. WRIGHT, J.T.C. & GIOVINAZZO, R.A. Delphi: uma Ferramenta de Apoio ao Planejamento Prospectivo. Cadernos de Pesquisas em Administração, v.1, n.12, 2000. VENTURA, R. Mudanças no Perfil do Consumo no Brasil: Principais Tendências nos Próximos 20 Anos. Macroplan – Prospectiva, Estratégia e Gestão Agosto de 2010 EXAME. Disponível em<http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/921/noticias/a-implosao- de-um-icone-m0162723> RIACHUELO. Disponível <http://ri.riachuelo.com.br/guararapes/web/conteudo_ pt.asp?idioma=0&conta=28&tipo=19886> EXAME. Disponível <http://exame.abril.com.br/tecnologia/noticias/previsao-de-lucro-da-samsung- sugere-erro-no-s6> SANTANDER. Disponível <http://www.santanderempreendedor.com.br/noticias/ colunasemanaldestaque/1432-superacao-do-feeling-nas-empresas> 60 • capítulo 3 Avaliação de Oportunidades de Mercado 4 64 • capítulo 4 O fundamental é analisar uma ideia de cada vez. O primeiro passo é avaliar a relação da ideia com o mercado, para estimar sua viabilidade. O passo seguinte é pensar na ligação entre a ideia e o perfil empreendedor. A melhor delas será a que conseguir equilibrar melhor os dois passos. Para iniciar a análise da oportunidade, é preciso escolher que ideia será ava- liada. Se tiver mais de uma ideia (o que é bem provável), será necessário repe- tir a análise para cada uma delas. A Análise da Oportunidade é feita em duas etapas. A primeira avalia o aspecto externo da ideia, ou seja, sua relação com o mercado. A segunda leva em conta o aspecto interno, ou seja, a relação da ideia com perfil empreendedor. •  Aspectos externos: Dentro dos aspectos externos, a grande questão é a chance de uma opor- tunidade. A oportunidade é algo gerado pelo ambiente, porém só existe quan- do alguém consegue percebê-la. A essa percepção podemos chamar de ideia. Enfim, para analisar os aspectos externos, é interessante refletir nas seguin- tes questões: 1. Benefício claro para o cliente? Ou seja, o cliente vê o produto/ser- viço e já percebe como isso será a melhor solução para o problema que ele tem? 2. Tamanho de mercado adequado? Em outras palavras, resolve o pro- blema de um número significativo de pessoas? 3. Potencial de lucratividade e rentabilidade? O número significativo de pessoas da questão anterior é grande o suficiente para gerar os resul- tados financeiros esperados pelo empreendedor e/ou investidor? 4. Diferenciação/inovação? Aqui não vale só copiar o que já existe. A ideia é realmente melhor que as soluções já oferecidas pela concorrência? •  Aspectos internos: Após analisar os aspectos externos, é necessário você analisar o aspecto in- terno, pois nem sempre essas ideias se adaptam à sua capacidade ou ao perfil empreendedor. Às vezes a ideia necessita de alavancagem financeira, investi- mento de risco e grande cenário de incertezas, e pode ser que você não este- ja preparado ou disposto para assumir esses riscos. Para verificar se as ideias se adaptam à sua capacidade ou perfil, é necessário refletir sobre as seguin- tes questões: capítulo 4 • 65 1. Representa uma de suas paixões pessoais? É preciso gostar de resol- ver o problema e não apenas do produto/serviço em si. Alguém que ven- da sapatos deve gostar do benefício do sapato, e não apenas do sapato em si. 2. Caracteriza um desafio intelectual que o motivará agora e a médio/ longo prazo? Entende e gosta de saber que sempre precisará aprender mais sobre o problema que resolve? 3. Tem um mercado consumidor amplo? Grande o suficiente para atender seu desejo de impacto por meio do seu negócio? Por fim, para que uma ideia possa realmente se transformar em realidade, é necessário também avaliar suas motivações, paixões e inspirações, porque es- ses três fatores funcionam como catalisadores do seu negócio. Grandes ideias não deram certo porque não estavam sendo executadas por pessoas que esta- vam motivadas, apaixonadas e inspiradas. Em contrapartida, ideias não tão boas, segundo uma avaliação fria de mercado, podem ser um sucesso nas mãos de pessoas motivadas, apaixonadas e inspiradas. 4.1.1 A busca primária Como falamos no Capítulo 1, a busca primária de informações é aquela cole- tada diretamente na fonte de informações. Essa busca pode ser realizada por você, pela própria empresa ou por uma empresa especializada em busca de in- formações e pesquisa de mercado. Em relação à busca primária, Cobra (1994) enfatiza que, ao abordar-se a ava- liação das oportunidades, De mercado, refere-se não somente à identificação de desejos e necessida- des, mas também ao desenvolvimento de estratégias e programas para conver- ter clientes potenciais em clientes atuais, ou seja, não basta apenas entender quais são os desejos e necessidades dos consumidores é necessário já pensar nas estratégias de desenvolvimento desse novo produto ou serviço. Aqui se deve considerar o tipo de busca primária gerada pelos consumido- res em geral ou por um grupo de consumidores em particular. A busca primária refere-se ao escopo para eleger o produto genérico, não a marca, que traga a máxima satisfação da necessidade. Por exemplo, a água mineral sem gás é um produto genérico eleito para a satisfação de uma necessidade: a sede. 66 • capítulo 4 Enfim, após realizar a busca primária, é interessante analisar a demanda primária potencial, descrita no próximo subitem. 4.1.2 A demanda primária potencial A demanda primária ocorre quando uma nova classe de produtos começa a ser introduzida no mercado e os consumidores ainda estão se familiarizando com o conceito dessa classe de produtos. Nesse caso, ainda não existe preferência por marca, pois os consumidores ainda estão experimentando, apesar de que, nesse momento, pode ser que ainda não existam mais do que duas marcas ofe- recendo o produto. EXEMPLO Uso do teclado touchscreen multi-touch nos celulares Conforme divulgado no portal G1, quando a Apple entrou no setor de telefonia celular em 2007, tudo mudou. Apple substituiu o teclado convencional por um teclado touchscreen multi-touch, que permitia que os clientes se sentissem como se estivessem fisicamente ma- nipulando as ferramentas do celular com os dedos: clicar em links, alongar/encolher fotos e folhear álbuns. Além disso, ele trouxe a primeira plataforma cheia de recursos para telefones celulares. Era como se eles pegassem um sistema operacional de um computador e colocas- sem em um minúsculo telefone. O exemplo da Apple usando a tecnologia touchscreen nos teclados dos celu- lares ilustra bem o conceito de demanda primária potencial. Após o lançamento dessa tecnologia, os consumidores passaram a experimentar essa nova tecno- logia, que se mostrou mais aceitável do que a anterior, e com isso praticamente todos os fabricantes de celulares passaram a produzir aparelhos com teclados touchscreen. Para entendermos um pouco sobre essa questão de demanda, é importante conhecermos o conceito da curva da demanda agregada e suas va- riáveis. Isso ajuda a entender um pouco o comportamento dos consumidores. capítulo 4 • 69 As projeções foram feitas pelos pesquisadores Aguinaldo Maciente e Paulo Nascimento, do próprio Ipea. Eles projetaram a demanda por profissionais considerando três cenários de crescimento médio anual da economia até 2020: 2,5%, 4% e 5,5%. No primeiro, a criação de vagas para engenheiros chegaria a 658.000. No segundo, a 930.000. No terceiro, a 1,1 milhão. O mesmo estudo lembra que, entre 1996 e 2010, o PIB avançou a uma taxa média de 3,1%, mostrando que o segundo e o terceiro cenários do Ipea são bastante otimistas. Segundo o estudo, a demanda do mercado de trabalho deve ser atendida pela expansão dos cursos de engenharia. Entre 2000 e 2012, o número de estudantes que ingressaram na carreira de engenharia subiu 351%, ante 120% da média dos cursos de graduação. Em 2011, pela primeira vez, houve mais calouros de engenharia do que de direito. "Os cenários alarmistas quanto à escassez de engenheiros, emitidos pelas entidades empresariais e até mesmo por órgãos governamentais (...) parecem não ter se confirmado. Em primeiro lugar, porque ignoraram as incertezas quanto à sustentabilidade de taxas de crescimento muito elevadas. Em segundo lugar, porque ignoraram a capacidade de resposta do sistema de educação superior", diz o estudo. Os pesquisadores não descartam, no entanto, a possível falta de profissionais em áreas específicas: "A julgar pelos dados apresentados, a situação parece mais crítica nos setores de extração mineral e construção". 4.2 Métodos de Previsão de Demanda Segundo Wanke e Julianelli (2011), o desenvolvimento de técnicas de previ- são cada vez mais sofisticadas, paralelamente ao rápido desenvolvimento de computadores e outras tecnologias de coleta, manipulação e disponibilização de dados, tem levado diversas empresas a se interessarem cada vez mais pelo processo de planejamento da demanda. Este crescente interesse está baseado principalmente na disseminação e utilização de microcomputadores pessoais cada vez mais potentes e dotados de vários recursos. Atualmente, é possível para cada gerente ou tomador de decisão implementar modelos ou técnicas quan- titativas de previsão de vendas em planilhas eletrônicas (por exemplo: MS-EX- CEL) como subsídio para as suas atividades de planejamento e controle, seja no campo estratégico, seja no tático ou no operacional. O perfeito entendimento das diversas técnicas quantitativas de previsão permite aos gerentes empregar efetivamente os valores previstos (ou os números frios, termo frequentemente 70 • capítulo 4 empregado em diversas empresas brasileiras) como ponto de partida para in- corporação de seu julgamento e sensibilidade a respeito de diversas questões de mercado, como, por exemplo, ações da concorrência, promoções etc., e para discussão com outros departamentos da empresa de questões sobre planeja- mento de capacidade e programação de paradas de máquinas para manuten- ção, definição de níveis de serviço, disponibilidade de produtos etc. Percebe-se que o papel da previsão pura e simplesmente intuitiva, pratica- mente a única ferramenta disponível para os gerentes antes da difusão dos mi- crocomputadores, está diminuindo. A mente humana, apesar de possuir carac- terísticas únicas com relação à complexidade e ao poder para armazenamento e associação de informações, está sujeita a vieses e emoções, sendo geralmente otimista e subestimando a incerteza futura, especialmente no que diz respeito à previsão de vendas. Atualmente, os gerentes mais eficientes e precisos na pre- visão de vendas são aqueles capazes de compor um meio adequado entre o re- sultado fornecido pelas técnicas quantitativas, sua sensibilidade de mercado e as restrições impostas pelos diversos departamentos da empresa. Em essência, esses são os pilares fundamentais do processo de planejamento da demanda. As seções que se seguem discutem a importância do processo de planeja- mento da demanda para o negócio, seus três componentes fundamentais (téc- nicas, sistemas de apoio à decisão e gerenciamento), a relação entre integra- ção na cadeia de suprimentos e planejamento da demanda e, finalmente, os diferentes níveis de agregação dos dados de venda e seu impacto na precisão das previsões. De modo geral, uma técnica de previsão consiste no cálculo matemático ou estatístico empregado para converter dados históricos e parâmetros em quan- tidades futuras. As técnicas de previsão geralmente são divididas em dois ti- pos principais: TÉCNICAS QUALITATIVAS dependem exclusivamente da expertise do(s) previsor(es), sendo geralmente mais caras e trabalhosas que os métodos quantitativos de previsão. São ideais para situações em que não há séries históricas disponíveis e/ou o julgamento huma- no é necessário, sendo desenvolvidas através de pesquisas de opinião, painéis e reuniões de especialistas. capítulo 4 • 71 TÉCNICAS QUANTITATIVAS dividem-se em dois subgrupos principais: séries temporais e modelos causais. As técnicas de séries temporais utilizam dados históricos de vendas como base para a determinação de padrões que podem se repetir no futuro. Exemplos de técnicas de séries temporais são as Médias Móveis, o Amor- tecimento Exponencial e a Decomposição Clássica. Modelos causais buscam relacionar as vendas (variável dependente) com outros fatores, como PIB, inflação, tempo, população etc. (variáveis independentes). Exemplos de modelos causais seriam as técnicas de regressão linear simples e múltipla. 4.2.1 Métodos Qualitativos Segundo Wanke e Julianelli (2011), mesmo quando uma empresa utiliza técnicas quantitativas de previsão de demanda, o julgamento e o conhecimento dos analis- tas, que não são considerados nos modelos, representam um importante papel no processo de previsão. Até mesmo durante a utilização de técnicas quantitativas, o julgamento da decisão está́ presente, seja quando decide entre métodos causais ou de séries temporais, seja quando seleciona os dados que serão utilizados e reali- za os tratamentos que julga necessários (por exemplo, expurgo de outsiders). Alguns problemas, como ausência de dados históricos, lançamento de no- vos produtos e falta de segurança ao prever padrões passados que podem não se manter no futuro, são enfrentados pelos planejadores no momento de realizar a previsão de demanda, pois dificultam a utilização de modelos quantitativos. Uma possível solução seria a utilização de técnicas qualitativas. O método qualitativo tem como objetivo estruturar o raciocínio para apoiar a tomada de decisão de planejadores experientes, utilizando como base o jul- gamento e o conhecimento tácito para estabelecer generalizações e extrapola- ções, podendo, assim, transformar opiniões, conhecimentos e intuições em previsões de tendências futuras. Na aplicação dessas técnicas, o recurso hu- mano torna-se o processador de informação, substituindo modelos e fórmulas matemáticas existentes nas técnicas quantitativas. Ressalta-se que o uso efi- ciente e efetivo de técnicas qualitativas supera as opiniões subjetivas aplicadas aos métodos quantitativos. 74 • capítulo 4 O segundo passo do processo de previsão consiste na redução dos dados, e é frequentemente necessário quando alguns dados não são relevantes para o problema e podem reduzir a acurácia da previsão. Obviamente, é de extrema importância que os dados sejam fiéis à realidade, mas, além disso, os dados devem ser representativos para as circunstâncias nas quais serão utilizados. A qualidade e a confiabilidade dos dados relevantes são importantes e devem ser consideradas pré-requisitos para a utilização de técnicas quantitativas, uma vez que estas assumem como premissa que o passado, quando extrapolado, oferece previsões acuradas do futuro. A construção do modelo é o terceiro passo do processo e é caracterizado por ajustar os dados coletados a um modelo de previsão, de modo a minimizar os erros da previsão. Frequentemente, deve ser feito um balanço entre um sofis- ticado método de previsão que permita mais acurácia e um método mais sim- ples, que é facilmente entendido e aplicado, e serve de suporte para as tomadas de decisão. Além disso, geralmente avalia-se a utilização de diversos métodos, a fim de selecionar o mais adequado para o processo em questão. O último passo, aplicação do modelo, ocorre depois que os dados já́ tive- rem sido coletados, possivelmente reduzidos, e o apropriado modelo de previ- são tiver sido escolhido. A acurácia do processo é verificada comparando-se a previsão de dados com os dados reais de um período passado. As técnicas quantitativas são classificadas em dois grupos: técnicas de sé- ries temporais e técnicas causais. LEITURA Para compreensão das Técnicas causais, eu sugiro a leitura do capítulo 5 do seguinte livro: F., WANKE, P., JULIANELLI, Leonardo. Previsão de vendas: processos organizacionais & métodos quantitativos e qualitativos. 2ª edição. Atlas, 2011. Na leitura complementar, você vai encontrar descrito todo modelo matemá- tico e estatístico para a realização das previsões. No entanto, você pode utilizar softwares para realizar os cálculos desses modelos. Conforme citado acima, o capítulo 4 • 75 MS-Excel é um bom software para ser utilizado nas suas projeções. Como já foi dito para os métodos quantitativos, são apropriados para serem utilizados quando existem bases históricas a serem analisadas. Nesse momento, vamos aprender como realizar uma regressão linear simples utilizando o MS-Excel. Imagine uma empresa de comercialização de roupas que tem os seguintes nú- meros de quantidade de unidades vendidas nos últimos 24 meses. MÊS QUANTIDADE (UNIDADES) 1 5.358 2 5.489 3 5.984 4 5.502 5 5.041 6 5.687 7 6.031 8 6.214 9 5.982 10 6.054 11 6.020 12 6.890 13 6.235 14 6.302 15 6.500 16 6.870 17 6.987 18 7.200 19 7.450 20 6.987 21 6.897 22 7.024 23 7.200 24 7.523 Tabela 4.1 – Quantidade de unidades vendidas Os gestores da empresa desejam saber quais números de unidades serão vendidos nos próximos seis meses. Como já temos uma base histórica e apenas uma variável, podemos realizar uma projeção linear simples. Para isso, utiliza- remos a função CRESCIMENTO do Excel para rodar essa previsão. 76 • capítulo 4 Figura 4.5 – Função Crescimento (Passo 1) Conforme a figura 4.2, é necessário fazer uma tabela com 30 linhas, corres- pondentes ao número de meses total, e nos 24 primeiros meses colocar os valores correspondentes à quantidade vendida. Depois de construída essa tabela, clique na célula C28 para digitar a função. =CRESCIMENTO(C4:C27;B4;B27;B28:B33), conforme figura 4.3. Hs- [E ARQUIVO PÁGINA INICIAL INSERIR LAYOUT DA PÁGINA FÓRMULAS. DADOS EE % Calibri -[jnolja a = EP Quebrar Teto E - Cotia NISs- E- 2-4 =E= Mesclar e Cent Área de Transt.. 1 Fonte E Alinhamento cas Ná (=CRESCIMENTO(C4:C27;84:B27;828:833)) AE c D E F a H J z Mês| Quantidade [unidades] + 1 5558 5 2 SaBa E 3 E r 4 EEUZ e E Eodi a 5 Ei m ? BO n 5 E 2 3 5582 a E Bose “ n EE 5 z E 5 j 6235 7 a 6502 8 E Eno 8 E E = T East a E ano a E asa a E EST a E BEST a 2 TOR 2 2 200 a a TE23 28 E 7610) 28 = Tai E 27 833 a E TST az = BBZ as EI Bis CRESCIMENTO CAPÍTULO 4 m 19 80 • capítulo 4 Pronto, sua projeção está finalizada! Você só não pode esquecer que esse método é puramente estatístico, não leva em consideração nenhuma variável do ambiente. Caso não queria realizar dessa forma, você também pode gerar um gráfico de linhas e pedir para o software fornecer uma linha de tendência e a equação da regressão, conforme figura 4.6 Figura 4.9 – Linha de tendência e função regressão A equação dessa regressão é y = 91,20x + 5252,78. Em que X representa o número do mês, e Y, a quantidade vendida. Se você substituir manualmente os valores de X, também chegará ao mesmo resultado. Enfim, essa função é muito simples e fácil de utilizar. Com ela você pode realizar projeção de várias situações que têm tendência de crescimento. Faça bom proveito dessa ferramenta. capítulo 4 • 81 ATIVIDADES 01. Quais são os aspectos externos que precisam ser analisados para realizar uma avaliação do mercado? 02. O que é uma demanda primaria potencial? 03. Qual a relação das variáveis preço e demanda na curva de demanda agregada? 04. Quando deve-se utilizar as técnicas de previsão de vendas qualitativas e quantitativas? REFLEXÃO •  Uma boa avaliação de mercado requer uma boa análise externa e interna do ambiente de marketing, além de refletir em questões motivacionais, inspirativas e dos desejos pessoais. •  O mercado é extremamente sensível a preço e qualquer variação dele muda a quantida- de demandada. •  Existem dois tipos de técnicas para previsão de demanda: as qualitativas e as quantita- tivas. As técnicas qualitativas são usadas quando não existem dados históricos e exigem maior planejamento do estudo; já as técnicas quantitativas são utilizadas quando já existem dados históricos. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS COBRA, Marcos Henrique Nogueira. Administração de vendas. São Paulo: atlas, 1994. LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de vendas. São Paulo: Atlas, 1993. MOREIRA, Júlio César Tavares. Administração de vendas. São Paulo: Saraiva, 2000. REVISTA VEJA. Disponível em: http://veja.abril.com.br/noticia/educacao/ate-2020-demanda-por- engenheiros-pode-criar-mais-de-600000-postos-de-trabalho/ TECHTUDO. Disponível em http://www.techtudo.com.br/artigos/noticia/2012/06/historia-dos- telefones-celulares.html F, WANKE; P, JULIANELLI,. Previsão de vendas: processos organizacionais & métodos quantitativos e qualitativos, 2º edição, Atlas, 2011. 84 • capítulo 5 Este último capítulo terá como tema central o conceito de potencial de merca- do. Serão apresentados seu conceito, seu uso, sua elaboração de cálculo e sua determinação. Em seguida, serão apresentadas as diferenças entre orçamento de vendas e previsão de vendas, conceitos que se confundem se não são bem de- finidos. Para finalizar o conteúdo deste livro e colocar em prática todos os con- ceitos que foram apresentados, serão ilustrados os passos básicos para uma previsão sistemática de vendas. Este capítulo finaliza o conteúdo deste livro, que servirá de apoio ao longo da disciplina. OBJETIVOS Após estudar os conceitos desse capítulo você, será capaz de: •  entender o que é um potencial de mercado e suas aplicações; •  calcular e determinar o potencial de um mercado; •  entender as diferenças de previsão e orçamento de vendas; •  elaborar uma previsão sistemática de vendas. capítulo 5 • 85 5.1 Introdução Você se lembra de quando a Apple, empresa de produtos eletrônicos, lançou seu novo aparelho de celular Iphone 5? A Austrália foi o primeiro país a receber o novo aparelho, seguida de Estados Unidos, Canadá, Reino Unido, Cingapura, França, Alemanha, Hong Kong e Japão. Só nas primeiras 24 horas de vendas, a empresa recebeu mais de 2 milhões de encomendas do produto. Veja reporta- gem publicada no G1 para iniciar o capítulo com um exemplo real de potencial de mercado. LEITURA Iphone 5 é lançado em 9 países A nova versão do telefone – que a fabricante lançou na semana passada – saiu à venda primeiro na Ásia, onde operadoras tiveram demanda recorde, e houve dúvidas sobre a capa- cidade de fornecimento da Apple. "É leve e fino. Eu usava Samsung antes, mas o funcionamento, a sensação do iPhone é melhor", disse o engenheiro Wataru Saito, que entrou na fila em Tóquio na tarde de quinta- feira já pronto para pegar um voo nesta sexta-feira. A Apple recebeu mais de 2 milhões de encomendas nas primeiras 24 horas de pré-ven- da, o dobro do primeiro dia de vendas da versão anterior, o iPhone 4S. A Softbank é uma das operadoras japonesas que estão vendendo o iPhone, e o presi- dente da companhia, Masayoshi Son, teme que a Apple não tenha capacidade de produção suficiente. A outra é a KDDI, que já está com o estoque esgotado. Já a Softbank and Singtel, maior operadora de Cingapura, disse que a demanda superou a de outros aparelhos da Apple em parte porque opera em rede 4G, muito mais rápida. As lojas da Alemanha, da França e do Reino Unido já começaram a vender o aparelho. As lojas da Apple nestes países também tiveram grandes filas desde o início da semana. A loja de Sydney foi a primeira do mundo a vender um iPhone, às 8h (19h de quinta-feira em Brasília). Cada pessoa podia comprar até dois aparelhos. Na Alemanha, centenas de pessoas passaram a noite na fila para comprar o iPhone 5. O mesmo se repetiu nas lojas da Apple na França e no Reino Unido. Analistas acreditam que a Apple venderá até 10 milhões de iPhones até o fim de se- tembro. O JP Morgan estimou que a nova versão injetará US$ 3,2 bilhões na economia dos Estados Unidos neste trimeste. 86 • capítulo 5 5.2 Potencial de mercado Segundo Kotler e Keller (2006), potencial de mercado é, portanto, o limite do qual se aproxima a demanda de mercado, à medida que as despesas do setor de marketing chegam perto de se tornarem infinitos em determinado ambiente de marketing. Em outras palavras, o potencial de mercado é calculado para repre- sentar a capacidade de um mercado de determinada área ou a de um ramo de atividades em absorver uma quantidade específica de vendas de um produto. Uma variável importante para estimar o potencial de mercado é o percen- tual de penetração do produto, que é a porcentagem de posse ou utilização de um produto ou serviço em uma população. Por exemplo, em uma população de mil habitantes, 500 pessoas possuem computadores, portanto o percentual de penetração desse produto nessa população é de 500/1000 = 0,5 ou 50%, ou seja, a penetração desse produto nessa população é de cinquenta por cento. Segundo os autores, as empresas pressupõem que, quanto menor o percentual de pene- tração do produto, maior é o potencial de mercado, embora isso signifique que em algum momento todas estarão presentes no mercado como um todo. Outra variável muito importante para o cálculo do potencial de mercado é a renda dos potenciais consumidores, ou seja, quanto de dinheiro os potenciais consumidores têm disponível para gastar com esse produto ou serviço, lem- brando que não basta apenas renda, mas, sim, se existe dinheiro disponível. Enfim, o potencial de mercado pode ser utilizado de diversas formas, con- forme descrito abaixo. LEITURA A estratégia do oceano azul (W. Chan Kim e Renée Mauborgne) Em busca de um crescimento sustentável e lucrativo, de olho em fatias generosas do mercado e trabalhando para tornar seus produtos — ou serviços — diferenciados em meio à concorrência, muitas empresas entram numa roda-viva de competição bruta, pesada. O resultado dessa “batalha” é um “oceano vermelho”, nascido da luta sangrenta entre rivais por um potencial de lucros muitas vezes decrescente. Esse é o problema, segundo W. Chan Kim e Renée Mauborgne, autores de A Estratégia do Oceano Azul. Eles ensinam: “Não concorra com os rivais — torne-os irrelevantes”. capítulo 5 • 89 5.2.3 Determinação do potencial de mercado Para a determinação do potencial de mercado, podemos usar alguns métodos diferentes, tendo cada um características que se adaptam conforme a necessi- dade ou as informações disponíveis. Seguem abaixo os métodos. •  Método do uso do levantamento com base em mapeamento Os levantamentos de mercado de compradores ou de utilizadores e de pos- síveis compradores ou utilizadores são frequentemente usados para calcular os potenciais e para responder a perguntas específicas sobre o mercado da empresa. Os resultados dos levantamentos podem ser facilmente projetados para o mercado todo. Através de extrapolações simples dos cruzamentos de da- dos setoriais, pode-se chegar ao poder relativo de compra de cada segmento de mercado para o produto em análise. Entre os tipos de abordagem do método do levantamento, para a determi- nação do Potencial de Mercado, o mais utilizado é a abordagem do compra- dor, que requer informações dos respondentes relativas às compras passadas de um particular tipo de produto ou serviço. Outras informações podem ser obtidas simultaneamente: razões das preferências por marcas, sazonalidade e razões de compra etc. •  Método dos registros estatísticos da empresa Os dados de vendas da empresa são utilizados para cruzar com os dados setoriais e projetar o Potencial de Mercado. Dessa maneira, para cada ramo se obtêm as vendas totais de todos os clientes e o número total de empregados em atividade na empresa. Através da divisão das Vendas totais pelo Número total de empregados, ob- tém-se o Desempenho anual de vendas por empregado. O Número nacional de empregados no ramo multiplicado pelo Desempenho anual de Vendas por empregado resulta no Potencial de Mercado Nacional. Veja exemplo na tabela 5.1. PRODUTO A PRODUTO B PRODUTO C PRODUTO D TOTAL Cliente A 2.150,00 1.120,00 523,00 875,00 4668 Cliente B 3.214,00 2.156,00 1.102,00 985,00 7.457,00 Cliente C 1.563,00 956,00 897,00 987,00 4.403,00 Cliente D 1.798,00 1.568,00 974,00 854,00 5.194,00 90 • capítulo 5 PRODUTO A PRODUTO B PRODUTO C PRODUTO D TOTAL Cliente E 504,00 487,00 236,00 157,00 1.384,00 TOTAL 9.229,00 6.287,00 3.732,00 3.858,00 23.106,00 Número de Vendedores: 12,00 Número total de produtos vendidos 23.106,00 Desempenho anual de vendas por empregado: Número total de produtos vendidos / Número de Vendedores 1.925,50 Número nacional de empregados no ramo: 115,00 Potencial de Mercado Nacional: Número nacio- nal de empre- gados no ramo X Desempe- nho anual de vendas por empregado 221.432,50 Tabela 5.2 – Potencial de Mercado •  Método de dados setoriais e método de dados do censo Com base em dados secundários publicados, setoriais ou censitários, pode- se calcular o potencial de mercado. O conhecimento do ambiente no qual a empresa atua, aliado aos dados disponíveis sobre o ramo e suas tendências, são o ponto de partida para se chegar ao potencial. A tarefa de determinar o potencial apoia-se no seguinte tripé: A existência de pessoas Pessoas com renda Pessoas com disposição para gastar Figura 5.10 – Tripé do Potencial de Mercado capítulo 5 • 91 A existência de gente é obtida pelo censo demográfico, realizado decenal- mente pela Fundação Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (FIBGE), e é estimada ou projetada anualmente para cada um dos municípios brasileiros. Essa população é apresentada em números por sexo, classe etária, grupo étnico etc. O número de domicílios é outro indicador demográfico. A renda da população pode ser obtida por diversas fontes. Em âmbito es- tadual, existem cálculos de renda per capita. Para o município, os dados pu- blicados são menos específicos, de forma que há necessidade de realizar cru- zamentos de diversos indicadores de renda, tais como: depósitos bancários; empréstimos bancários; veículos licenciados; telefones instalados; ligações elétricas residenciais, comerciais e indústrias existentes; consumo de energia elétrica (residencial, comercial e industrial); número de aparelhos eletrodo- mésticos etc. A disposição para gastar pode ser medida pelo volume de impostos arreca- dados como o ICMS, o IPI, o número de empregados no varejo etc. CURIOSIDADE O IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) é uma organização pública do gover- no federal que foi criada em 1934 e entrou em operação em 1936. O IBGE foi fundado pelo estatístico Mário Augusto Teixeira de Freitas para atuar em geociências e estatísticas sociais, demográficas e econômicas. Assim, o IBGE tem a função de realizar censos e organizar as informações públicas obtidas em pesquisas com milhões de brasileiros. O instituto foi oficialmente criado em 29 de maio de 1936 com o nome Instituto Nacional de Estatística. Mais tarde, em 1938, um decreto alterou o nome para Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. A sede do IBGE está localizada no Rio de Janeiro. O instituto realiza pesquisas e estatís- ticas dos variados temas, do meio ambiente à política e à economia. Ele também é responsá- vel por divulgar os indicadores sociais do Brasil. Fonte: http://www.sitedecuriosidades.com/curiosidade/a-origem-do-ibge.html 94 • capítulo 5 De acordo com o índice, a cidade onde os moradores têm maior poder de compra do mundo é Berna, na Suíça, que recebeu 160,1 pontos. Na outra ponta do ranking, o destaque negativo fica com a cidade de Port Moresby, em Papua Nova Guiné, com apenas 7,3. Fonte: Numbeo 5.3 Diferenças entre previsão e orçamento de vendas Segundo Kotler e Keller (2006), a previsão de vendas é o ponto de partida para o orçamento de vendas e servirá de base para as atividades de planejamen- to e controle, quer financeiro, quer mercadológico ou operacional. Uma em- presa que pretende ser bem administrada deve elaborar orçamento anual de vendas em termos monetários e em unidades físicas, deve acompanhar esse or- çamento mensalmente e, em alguns casos, até semanal. A partir da constatação das diferenças básicas entre previsão de vendas e orçamento de vendas, o que se pode concluir é que um orçamento bem elaborado é decorrência de uma pre- visão de vendas bem-feita, pois há uma relação interdependente entre ambos. Outro ponto de vista sobre as diferenças de orçamento para previsão de vendas é que a previsão de vendas é uma expectativa de quanto a empresa vai vender, já o orçamento de vendas é o planejamento das despesas de vendas do período. Contudo, para a elaboração do orçamento, é fundamental a existên- cia de uma previsão, porque orçamento é um planejamento financeiro com bases nas previsões de entradas e previsões de saídas financeiras. As entradas se concentram nas receitas de vendas, e as saídas se concentram em impostos, salários, comissões e despesas de vendas. A tabela 5.2 ilustra uma planilha de orçamento de vendas. MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 MÊS 4 Previsão de Ven- das (Quantidade) Valor unitário capítulo 5 • 95 MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 MÊS 4 Faturamento Previsto Custo de Merca- doria Vendida Impostos Salários Comissões Despesas de vendas Saldo Saldo Acumulado Tabela 5.3 – Orçamento de vendas PERGUNTA As despesas de vendas são gastos utilizadas para auxiliar no processo de vendas. O que pode ser considerado como despesas de vendas? 5.4 Passos básicos para uma previsão sistemática de vendas Com base no conteúdo explanado nos cinco capítulos deste livro, é possível definir 4 passos básicos para a construção sistemática de vendas. Esses 4 pas- sos são uma forma didática de organizar todo o conteúdo aprendido, concreti- zando a absorção do assunto proposto por este material. A Figura 2 ilustra os 4 passos para uma previsão sistemática de vendas e, em seguida, o que deve ser realizado em cada passo. 96 • capítulo 5 1º - Recolher informações pertinentes – internas e externas 2º - Analisar e triar sistematicamente as informações recolhidas; 3º - Montar um banco de dados que armazene as principais informações ao longo de determinado período de tempo 4º - Elaborar uma síntese da previsão de vendas; Figura 5.11 – 4 passos para uma previsão sistemática de vendas 1º Recolher informações pertinentes – internas e externas Recolher informações pertinentes, bem como analisar as fontes de dados e montar um banco de dados, constitui o início da preparação de uma previsão de vendas, que dependerá da observação e da armazenagem no banco de dados das informações disponíveis, através das seguintes fontes externas: • Jornais – informações econômicas e de conjuntura; • Revistas econômicas – informações econômicas de conjuntura; • Expectativas de vendas de vendedores e/ou de representantes de vendas; • Índices econômicos disponíveis – IBGE, FGV e de outras institui- ções/entidades; Pesquisas de mercado Um banco de dados deve armazenar, ainda, dados internos: • Fichas-clientes (softwares/sistemas), com registros de compras mensais; • Estatísticas de vendas mensais por produto, cliente e região; • Pesquisa de mercado; • Dados históricos da empresa.