(Parte 1 de 3)

UNIVERSIDADE MUSSA BIN BIQUE

FACULDADE DE GESTÃO E CONTABILIDADE

CONTABILIDADE DE GESTÃO II

GESTÃO ORÇAMENTAL

Introdução

O funcionamento de uma empresa industrial caracteriza-se, de modo sucinto, pela aquisição, armazenagem e transformação de matérias em produtos acabados com recurso a máquinas e operários. Os produtos fabricados aguardam, no armazém, por sua vez, a recepção dos pedidos dos clientes, cuja execução dá origem a facturas e consequentes recebimentos.

Contudo, podem se levantar algumas questões:Como fixar o programa de fabrico? E o nível de stocks adequado? As matérias-primas são suficientes? Os meios envolvem o recurso ao crédito alheio? Etc...

Hoje não é conceptível que o gestor possa desempenhar a sua função na empresa sem dispor de um plano de acção, o qual tem que assentar em pressupostos minimamente válidos.

A gestão orçamental abrange as funções de planeamento e controlo; logo, não é mais do que uma aplicação restrita dos princípios gerais da gestão de empresas, abrangendo as referidas funções de planeamento e controlo.

Planeamento

A gestão tradicional é baseada na óptica da exploração: estar mais de perto relacionado com os problemas quotidianos da empresa e conduzir a resultados imediatos.

A gestão moderna das empresa tem que ser considerada segundo duas ópticas, que se completam: a óptica da exploração e a óptica do planeamento.

A óptica do planeamento consiste em fixar os objectivos da empresa nos domínios fundamentais da sua actividade, para um período determinado (um ou mais anos) e obter a adesão a esses objectivos por todos os elementos da empresa.

As necessidades de planeamento variam de empresa para empresa, dentre as quais destacamos:

  1. Razões de ordem externa:

  • Evolução das condições políticas, sociais e económicas;

  • Integração económica dos países;

  • Exigência de uma análise de mercados aperfeiçoados, devido ao aumento progressivo dos rendimentos disponíveis;

  • Aumento da dimensão das empresas, o que implica um investimento cada vez maior de capitais;

  • Aceleração do ritmo do progresso tecnológico (computadores, robots, automação, etc.);

  • Revisões dos métodos de gestão - aparecimento dos computadores, estatísticas, investigação operacional, etc.

  1. Imperativos de agressividade:

- No plano empresarial, os gestores têm cada vez mais necessidade de reagir ao meio que os rodeia;

- O improviso conduz normalmente a situações de desequilíbrio.

- Torna-se necessário definir um plano harmonioso de modo que a empresa tome a iniciativa das operações, propondo-se atingir os seus objectivos.

  1. Crise interna

  • Abaixamento da taxa de crescimento das vendas (produtos secundários e de luxo);

  • Envelhecimento dos produtos;

  • Pressão da concorrência (nacional e internacional);

  • Existência de recursos não aproveitados ou mal aproveitados (empresas de construção civil);

  • Pressões salariais.

  1. Razões de oportunidade

  • Reorganização de serviços;

  • Adopção do planeamento por parte das empresas concorrentes;

VANTAGENS E DESVANTAGENS DO PLANEAMENTO

VANTAGENS:

A elaboração de planos cria custos para a empresa. Todavia, daí advêm vantagens que são:

  • os planos permitem a detecção de dificuldades e estrangulamentos (a prior);

  • os planos obrigam mesmo a fazer um diagnóstico da empresa: conhecimento dos seus pontos fortes e fracos, análise do meio em que a empresa se insere, detecção de ameaças futuras e ocasiões favoráveis a serem aproveitadas;

  • os planos incitam os responsáveis a aplicar a direcção por objectivos;

  • os planos facilitam a coordenação da gestão corrente;

  • os planos conduzem à participação dos responsáveis na construção do destino da empresa.

DESVANTAGENS:

O insucesso do planeamento deve-se, fundamentalmente, às seguintes causas:

  • os diversos elementos do plano não foram convenientemente apreendidos;

  • alguns dos gestores não estão comprometidos no planeamento. Convém que estejam todos,

  • a responsabilidade do planeamento pertence apenas ao departamento de planeamento; não pode ser;

  • espera-se que os planos sejam cumpridos na íntegra, quando estes devem ser flexíveis;

  • o arranque do planeamento é tardio, pelo que deve ser sacrificada a perfeição pela rapidez, principalmente no primeiro ano;

  • os planos devem ser seguidos, devem-se utilizar numa informação adequada.

Controlo

Comparação entre as actividades planeadas e realizadas e análise dos respectivos desvios, para accionamento de um mecanismo de "feed-back", que permite:

  • a correcção nas próximas actividades, do modelo adoptado;

  • a escolha de outro modelo de actividades, quando o anterior se revelar ineficaz;

  • a revisão do método de previsão, quando o anterior se revelar pouco realista

Ora, estas tarefas (planeamento e controlo) só podem ser satisfatoriamente realizadas quando os respectivos responsáveis dispõem de informações abundantes, precisas e oportunas, as quais, na sua maior parte, hão de ser fornecidas pela Contabilidade, como técnica de informação ao serviço da empresa.

A gestão orçamental trata do planeamento a curto prazo e consiste no seguinte:

  1. Previsão

É o estudo antecipado da decisão, ou seja, o estudo da possibilidade e desejo de concretizar. É uma atitude voluntária, colectiva e científica face à acção futura.

É uma atitude voluntária, pois baseia-se na descrição do quadro interior da empresa, onde esta se terá de inserir.

É uma atitude colectiva, pois cada um, no nível em que se situa, vai participar na elaboração dos programas. Todos os responsáveis interessados se associam ao projecto e colaboram na sua concretização.

É uma atitude científica, de base estatística e económica, não esquecendo a intenção de cada um dos intervenientes no processo.

  1. Elaboração de orçamentos

Os orçamentos devem ser elaborados por meses. Normalmente, em Novembro/Dezembro do ano anterior são elaborados os orçamentos do ano, por trimestres. Em Dezembro, elabora-se o reajustamento do orçamento, discriminado por meses, relativo a Janeiro, Fevereiro e Março, e assim sucessivamente. No mês anterior é elaborado o orçamento do mês seguinte, por semanas.

No fim de cada trimestre, após a comparação com o real, podemos ajustar os orçamentos dos trimestre seguintes.

  1. Cálculo dos desvios

Faz-se a comparação dos orçamentos com o real, isto é, calculam-se os desvios. Devem ser efectuados todos os meses.

Estes desvios devem ser enviados para todos os responsáveis que elaboraram os orçamentos a fim de

estes apreciarem os desvios, e justificarem perante o serviço de controlo orçamental.

  1. Justificação dos desvios

A administração da empresa, após receber a justificação dos desvios, deve repensar a actividade e transmitir pelos respectivos órgãos hierárquicos directivas no sentido de corrigir as anomalias que se estão a verificar.

  1. Descentralização da responsabilidade

Esta técnica pressupõe uma descentralização da responsabilidade por centros de responsabilidade (direcção) e estes divididos por centros de custos (departamentos), mas também pressupõe a responsabilidade global por parte da administração.

  1. Responsabilidade

A responsabilidade de um orçamento implica o acordo do responsável pelo orçamento e do seu superior hierárquico. Só assim é possível a co-responsabilidade.

  1. Filosofia da empresa

Por vezes, surgem dificuldades na montagem desta nova filosofia nas empresa, devido, fundamentalmente, ao seguinte:

  • ignorância em matérias de gestão por parte dos gestores;

  • há relutância por parte das pessoas em debruçar-se sobre o futuro e elaborar previsões;

  • normalmente, mantêm-se as previsões como certezas, o que, no nosso entender, são estimativas e não certezas;

  • resulta de uma má informação. O controller não consegue transmitir aos responsáveis as vantagens e benefícios que esta nova técnica permite. Este pode ajudar os outros órgãos a elaborar os orçamentos, mas deverá explicar que o interesse destes é para eles e não para si.

Não podemos ter pretensões de logo no primeiro ano termos bons resultados na elaboração dos orçamentos. A experiência diz-nos que só ao fim de três a quatro anos nos é possível elaborar bons orçamentos, apurar desvios e tomar medidas correctivas acertadas. Regra geral, o pivot dos orçamentos é o orçamento das vendas, pois sem mercado nada feito.

Dentre as várias técnicas de gestão, entende-se por controlo orçamental a tradução quantitativa e previsional de um programa de acção, que virá, mais tarde, a ser comparado com os resultados efectivos dessa acção.

Nem sempre é fácil projectar o futuro da vida de empresa. Todavia, nos dias de hoje, torna-se imperiosa a implantação do controlo orçamental, dadas as seguintes vantagens:

  • elaborar previsões, sendo avaliado o risco das decisões a tomar,

  • descentralização eficaz e segura;

  • participação do pessoal na vida e no comportamento da empresa.

Para a sua implementação os passos a seguir são os seguintes:

1º. Previsão - inventariação das hipóteses;

2º. Programa - escolha e quantificação das hipóteses;

3º. Orçamento - valorização das hipóteses;

4º. Controlo - comparação com a realidade;

5º. Desvios- determinação das causas dos desvios,

6º. Tomada de decisões - tomada de decisões correctivas de molde a evitar os mesmos desvios.

(Parte 1 de 3)

Comentários