Baixe Monografia Cientifica - A Competitividade como Força Motriz para o Desenvolvimento Empresarial e outras Notas de estudo em PDF para Gestão de Recursos Humanos, somente na Docsity! Sérgio Alfredo Macore A Competitividade como Força Motriz para o Desenvolvimento Empresarial. Caso da Empresa Coca-Cola Sabco – Cidade de Nampula, 2012 - 2015 Licenciatura em Gestão de Empresas com Habilidade em Gestão Financeira Universidade Pedagógica Nampula 2016 CAPITULO 5: CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES/ SUGESTÕES ........................ 27 5.1.Conclusões da Pesquisa ...................................................................................................... 27 5.2.Recomendações .................................................................................................................. 28 Referências ............................................................................................................................... 29 Apêndice II: Ficha de Observação............................................................................................ 34 Lista de Tabelas Tabela 1: Conhecimento sobre. Tabela 2: Avaliação dos trabalhadores Tabela 3: Actividades desenvolvidas na empresa Coca-Cola Sabco vi Declaração Declaro que esta monografia de investigação científica é resultado da minha investigação pessoal e das orientações do meu supervisor, o seu conteúdo é original e todas as fontes consultadas estão devidamente mencionadas no texto e na bibliografia final. Declaro ainda que este trabalho não foi apresentado em nenhuma outra instituição para obtenção de qualquer grau académico. Nampula, Abril de 2016 ___________________________ (Sérgio Alfredo Macore) O Supervisor ____________________________ (Domingos Saimone Nacohi) viii Resumo O presente estudo cujo tema é “A Competitividade como Força Motriz para o Desenvolvimento Empresarial, teve como objetivo analisar as estratégias competitivas implementadas pela empresa Coca-Cola Sabco que contribuem como força motriz para o desenvolvimento empresarial, onde constatou-se que a mesma usa basicamente como estratégia competitiva a liderança em custo, o que lhe confere maiores vantagens competitivas em relação aos seus concorrentes do mercado. Por outro lado, a estratégia competitiva aderida pela Coca-Cola tem-se mostrado eficaz, uma vez que há um crescimento significativo nos níveis de produção como resultado da elevada procura dos seus produtos. O estudo demonstra a necessidade que as empresas tem de analisar qual das estratégias melhor se adequa a realidade do empreendimento. Constitui questão de pesquisa “Que estratégias competitivas têm sido usadas pela empresa Coca- Cola Sabco como Força Motriz para o Desenvolvimento Empresarial da mesma?”. Quanto a natureza a pesquisa é do tipo quantitativa; quanto a fonte de informação a mesma é pesquisa de campo; e quanto ao objectivo a pesquisa é do tipo Descritiva. Foi usada nesta pesquisa determinados métodos respectivamente: bibliográfico, indutivo e estatístico. Constituíram amostra da pesquisa 32 funcionários da mesma empresa. A selecção da amostra foi aleatória. Foi usado no mesmo a observação e questionário como técnicas de colecta de dados como forma de permitir um contacto direto com os elementos envolvidos na pesquisa. Palavras-chave: estratégia competitiva, liderança em custo, empresa Coca-cola. xi 1 CAPITULO 1: INTRODUÇÃO Na actual conjuntura do mercado, onde se vivencia uma intensa concorrência, mudanças significativas e contínuas das inovações tecnológicas, as empresas dificilmente sobrevivem sem uma estratégia competitiva específica, uma vez que as mesmas determinam em larga medida o modo pelo qual as empresas podem atuar de forma a criar condições que permitam maior aderência aos seus produtos em relação a de outras empresas. As organizações precisam desenvolver e optar por estratégias competitivas que tendem a adequar-se com a natureza dos consumidores alvos o que poderá em parte criar uma posição sustentável dentro das mesmas, bem como trazer vantagens competitivas a partir da maior procura dos seus produtos. A inaderência a estratégia competitiva especifica e/ou adopção simultânea das mesmas levam a uma situação económica e estratégica extremamente pobre (PORTER, 1990). A escolha de estratégias competitivas contribui bastante no processo de tomada de decisões e na implementação de acções que visem conceber, sustentar e desenvolver, vantagens competitivas em uma organização privada em particular. É neste contexto que surgiu a necessidade do presente trabalho de pesquisa intitulado: A Competitividade como Força Motriz para o Desenvolvimento Empresarial. Procurou-se a partir desta pesquisa analisar as estratégias competitivas usadas na empresa Coca-Cola Sabco. Em termos de procedimentos metodológicos fez-se uma pesquisa descritiva uma vez que procurou-se identificar, descrever e analisar as estratégias competitivas desenvolvidas pela empresa Coca-Cola Sabco para assegurar o desenvolvimento da mesma. Por outro lado, foi aplicado o método bibliográfico que consistiu na recolha de dados em obras de diversos autores sobre o tema em questão; uso de método estatístico que forneceu uma descrição quantitativa e percentual dos dados do questionário; usou-se ainda o método empírico que possibilitou a integração dos conhecimentos tidos pelo autor em resultado das suas experiências e, por fim, foi aplicado o método indutivo o qual permitiu a interpretação dos dados colectados na empresa Coca-Cola Sabco num contexto geral em diversos locais. A pesquisa teve como técnicas de recolha de dados a observação directa e o questionário. 2 1.1.Objectivo Geral  Analisar as estratégias competitivas implementadas pela empresa Coca-Cola Sabco que chegam a contribuir como força motriz para o desenvolvimento empresarial. 1.1.1.Objectivos Específicos  Identificar as estratégias competitivas desenvolvidas pela empresa Coca-Cola Sabco;  Descrever as estratégias competitivas levadas a cabo pela empresa Coca-Cola Sabco;  Avaliar a eficiência e eficácia das estratégias competitivas usadas pela empresa Coca- Cola Sabco. 1.2.Justificativa O tema surgiu a partir das frequentes constatações do autor sobre a procura massiva de produtos de uma determinada empresa em relação aos concorrentes. Esta situação suscitou no autor o interesse em estudar as estratégias competitivas que podem contribuir como força motriz para o desenvolvimento empresarial. A realização desta pesquisa poderá servir como ferramenta na escolha de estratégias competitivas ao nível das organizações, de forma a assegurar maiores vantagens competitivas bem como, ser uma fonte de consulta para outros investigadores que desejarem dar continuidade com um tema semelhante, uma vez que muitas empresas, particularmente as pequenas e médias empresas vão a falência devido em parte a falta de uso de estratégias competitivas que se adequem a natureza do mercado. 1.3.Definição do Problema As empresas muitas vezes ao passarem despercebidas das estratégias competitivas, acabam enfrentado muitas dificuldades para atacar, defender-se dos seus concorrentes bem como para liderar o mercado o que de certo modo os leva consequentemente a uma incapacidade de enfrentar a concorrência. A necessidade de ganhar e manter cada vez mais o mercado tem sido uma das grandes preocupações de parte significativa das organizações na cidade de 5 CAPITULO 2: REVISÃO DA LITERATURA Para um melhor entendimento a respeito do assunto, se fez essencial e necessário, uma breve abordagem, alguns conceitos e teorias relevantes vantagem competitiva, estratégia, estratégia de liderança em custos, diferenciação e foco. A partir da revisão bibliográfica de autores já renomados. Para combater as ameaças competitivas dos mercados. Quanto à vantagem competitiva, Foss (1996) observa que, inicialmente, Porter (1980) considerava apenas como resultante da criação de barreiras de entrada ou de mobilidade. Entretanto, em 1985, Porter apresenta a vantagem competitiva como decorrente da coordenação superior das actividades da empresa, enfatizando assim a eficiência em relação aos concorrentes e as barreiras de imitação das suas fontes (drivers de custo ou de diferenciação) como forma de mantê-la sustentável. Esta segunda visão é reforçada em 1996, quando Porter afirma que a vantagem competitiva sustentável provém do modo como as actividades se ajustam entre si e se reforçam mutuamente, fazendo com que a configuração de uma actividade aumente o valor competitivo de outras actividades. Neste estágio, Porter (1996) apresenta uma visão sistémica da vantagem competitiva, pois conclui que a vantagem competitiva de uma empresa está no sistema complexo de suas actividades, nas suas relações, e não nas partes (forças específicas, competências essenciais ou recursos críticos da empresa. Já o Porter (1989) define estratégia competitiva como a busca de uma posição competitiva favorável em um ramo de actividade, a arena fundamental onde acontece a concorrência A estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência no mercado. Vantagem competitiva é um conceito desenvolvido por Porter (1989) que procura mostrar a forma como a estratégia escolhida é seguida pela organização pode determinar e sustentar o seu sucesso competitivo. Segundo Porter (1989) existem três tipos de estratégicas genéricas que uma empresa pode seguir para obter vantagem competitiva em relação à concorrência: 6 • Liderança nos custos: Segundo esta estratégia a organização procura ser o produtor com menores custos em todo o sector. O seu âmbito de actuação é alargado, procurando chegar a diversos segmentos em simultâneo, geralmente com um produto standard e sem grande aposta nos serviços não essenciais como a embalagem, o design, a publicidade, etc. As fontes de vantagens de custo, embora variáveis de sector para sector, são geralmente, as economias de escala e de experiência, o aproveitamento de sinergias comerciais ou tecnológicas, a tecnologia patenteada, a localização e facilidade de acesso aos factores produtivos e aos mercados dos clientes, entre outros. • Diferenciação: Optando pela estratégia da diferenciação, a organização deve procurar ser única no seu sector no que respeita a algumas áreas do produto/serviço mais valorizadas pelos consumidores. Dependendo do sector em que a organização actua, estas áreas poderão ser as características do próprio produto, o design utilizado, os prazos de entrega, as garantias, as condições de pagamento, a imagem, a variedade e qualidade dos serviços associados, a inovação, a proximidade em relação aos clientes, entre outras. Esta estratégia permite à organização praticar um preço superior ou obter uma maior lealdade dos consumidores. • Foco: Através da estratégia de foco, a organização procura obter uma vantagem competitiva num segmento ou num grupo de segmentos de mercado pelos quais optou, excluindo os restantes segmentos. A estratégia de foco pode ser dividida em foco no custo (quando a organização procura uma vantagem de custo no seu segmento alvo) e em foco na diferenciação (quando a organização procura a diferenciação no seu segmento alvo). A questão base desta estratégia é a selecção de segmentos específicos de mercado onde a concorrência tenha dificuldade em satisfazer eficazmente as necessidades dos consumidores (PORTER, 1989). Esta estratégia (Liderança nos custos) visa atingir o menor custo possível mediante a utilização de políticas e processos que orientem a companhia para suas actividades. A liderança no custo exige que a empresa disponha de ampla capacidade instalada para atender grandes demandas, o que possibilita economias de escala e reduções de custo em função da experiência adquirida. Ainda que os atributos de qualidade e atendimento ao cliente sejam importantes, o foco desta estratégia é o baixo custo para conquistar clientes sensíveis ao preço. A acção das forças competitivas impacta a rentabilidade da indústria; contudo, a 7 posição de baixo custo permite a obtenção de retornos acima da média e protege a empresa dos concorrentes, pois custos mais baixos viabilizam o lucro, mesmo quando os competidores já os consumiram (Porter, 1980). A liderança no custo total estabelece barreiras de entrada na forma de economias de escala e vantagens de custos, além de defender a empresa contra compradores e fornecedores poderosos. A posição de baixo custo também favorece a empresa em relação aos produtos substitutos da concorrência, e assim acaba por proteger a empresa contra as cinco forças competitivas, pois a negociação é limitada ao ponto em que os lucros do concorrente mais eficiente são eliminados; nesse caso, as pressões competitivas atingem primeiramente os concorrentes menos eficientes (Porter, 1980). De acordo com abordagem do Ansof (1990), a liderança em Custo em consequência do menor preço, as empresas maximizam sua participação no mercado e aumentam seus lucros derivados da economia de escala. A liderança em custos é muito eficaz principalmente quando a concorrência de preços entre as concorrentes for especialmente vigorosa, o tipo de produto for essencialmente padronizado, existirem poucas possibilidades de diferenciação entre os produtos, os compradores usarem os produtos de uma mesma forma e quando os compradores forem grandes, podendo obter menores preços. O líder em Custos numa indústria, para conseguir essa posição, a empresa tem de construir e manter as suas instalações, equipamento, custos de mão-de-obra e práticas de trabalho de modo que lhe permita conseguir os menores custos em relação aos seus concorrentes. O facto importante é que a empresa com custos mais baixos possua uma clara e sustentável vantagem competitiva. Mas para cortar nos custos, um produtor low-cost (baixo custo) tem de descobrir e explorar todas as fontes possíveis de vantagens dos custos. Um produtor de low-cost, tipicamente, vende um produto estandardizado, sem extras, e coloca uma ênfase estratégica no local de aproveitamento dos ganhos de escala ou vantagens absolutas de custo obtidas em toda e qualquer fonte. Para atingir essa posição a empresa precisa de minimizar os custos de toda e qualquer actividade sua cadeia de valor, onde isso foi possível. 10 2.3. A inovação e a substituição capital/trabalho A inovação de experiencia permite, por um lado, introduzir modificações no próprio produto, a de suprimir os seus elementos supérfluos, ou ainda fabrica-lo com componentes mais económicos. O processo de produção melhora, nomeadamente com uma substituição progressiva da mão-de-obra por meios de produção (substituição capital/trabalho). Por exemplo, o fabrico de um televisor a cores no princípio dos anos setenta exigia a montagem de mais cinco mil peças elementares; hoje, devido aos melhoramentos introduzidos tanto no próprio produto como no seu próprio processo de fabrico, graças à experiencia acumulada, não precisas mais quinhentas peças. Isso explica que os televisores a cores possam vender-se a um preço equivalente, se não inferior, em francos correntes, ao do princípio dos anos setenta, o que representa uma diminuição considerável da ordem de 70% - do seu preço em poucos constantes. (FAULKNER e Bowman, 1992) Em fim, o efeito de experiencia não se limita às actividades industriais – verifica-se, igualmente, nas actividades de serviços, com efeito, estas últimas são sensíveis às economias de escala, experimentam um efeito aprendizagem e podem aplicar inovações de molde a reduzir os seus custos. 2.3.1. As Implicações Estratégias Do Efeito De Experiencia 2.3.1.1. A prossecução do volume Quando, em determinada actividade, se verifica um efeito de experiencia importante, a estratégia natural das empresas em concorrência consiste em adquirir a experiencia mais forte, a fim de beneficiarem dos custos mais baixos. Para, ter a experiencia. Para ter a experiencia mais forte, as empresas procurarão ter a maior produção e, portanto, a quota do mercado mais importante. É por isso que estas estratégias de custos são igualmente qualificadas como estratégias de volume. A luta a que as empresas se entregam para ganhar quota do mercado acarretam em geral um ajustamento do preço de mercado aos custos dos concorrentes mais competitivos, 11 isto é aos daqueles cuja produção é mais importante. Os concorrentes cuja produção – logo, experiencia é muito pequena têm custos muitos elevados, por vezes superiores ao preço do mercado; incapazes de gerar margens suficientes, são eliminados. Como ilustra a figura a seguir. O gráfico representa a curva da experiência própria de um domínio de actividade. Se se posicionarem nesse gráfico as três firmas concorrentes A, B, e C em função da sua função da sua experiencia, e portanto dos seus respectivos custos, verifica-se imediatamente que em relação ao preço de mercado indicado, a firma “A “, que dispõe de experiencia mais forte, obtém margens claramente superiores às da firma “B”, e enquanto a firma, cuja experiencia é mais fraca, regista prejuízos. Com tal contexto, a única alternativa que se oferece à B, e sobretudo à C, é procurar agarra-la ganhando quotas de mercado e aumentando a sua produção ou retirarem-se do mercado. Assim, os concorrentes num domínio de actividade que experimenta um efeito de experiencia importante, estão sujeitos a dois importantes imperativos. Por um lado, têm que se certificar de que, à medida que o seu volume de produção acumulada aumenta, os seus custos diminuem a um ritmo correspondente à curva da experiencia da actividade. Se não for esse o caso, a sua gestão é deficiente a acumulação de experiencia só se repercute imperfeitamente nos custos. Por outro lado, devem procurar garantir uma quota de mercado dominante no seu domínio de actividade de forma a ter a produção acumula mais importante possível, a experiencia mais forte e, por consequente, os custos mais baixos. Experiencia e posição concorrencial figura 1 Custo unitário Preços do Mercado Custoexperiência Produção acumulada 12 Se o crescimento do domínio da actividade for fraco ou nulo, as quotas de mercado são muitos difíceis de fazer evoluir; qualquer ganho de um dos concorrentes traduz-se, com efeito, numa diminuição de produção para os outros, que os faz reagir fortemente para conservarem a respectiva quota de mercado As posições relativas de cada empresa em termos de experiencia e, portanto, de custos, são estáveis e a estrutura concorrencial do domínio praticamente imóvel. Mantendo-se a produção a um nível constante ou aumentando a ritmo lento, a taxa de decréscimo dos custos tende para zero. Se, em contrapartida, o domínio de actividade conhece um crescimento forte, os custos continuam a baixar rapidamente. A empresa cuja produção cresce mais depressa do que a actividade no seu conjunto aumenta a sua quota de mercado sem afectar o nível de produção dos concorrentes (porque se alimenta do crescimento do mercado), e vê os custos baixar mais rapidamente. Cria assim para si uma vantagem concorrencial. É nos períodos de crescimentos que é preciso aumentar a quota de mercado e investir num domínio de actividade a fim de se encontra numa situação favorável na curva de experiencia quando o crescimento abunda e no qual as posições concorrenciais das diversas firmas tendem a congelar-se. O efeito de experiencia aparece como uma barreira à entrada de um domínio de actividade. As empresas que não estavam presentes desde a origem, e que puderam, portanto, acumular experiencia à medida do seu desenvolvimento, têm uma desvantagem de custo tanto mais importante quanto mais forte for a inclinação da curva da experiencia e mais importante for a produção acumulada das firmas. Essa desvantagem, desempenha um papel dissuasor e torna a entrada de novos participantes na actividade muito difícil. Em fim, o crescimento do domínio traduz-se para a empresa em necessidades financeiras importantes de imobilizações (necessidades de aumentar a capacidade de produção) e de fundo de maneio. Em contrapartida, uma actividade estável ou em declínio a carreta, para uma empresa que tenha uma quota de mercado e uma produção acumulada suficientes, fluxos financeiros positivos elevados (investimentos fracos e margens importantes). (FAULKNER, 1992). 15 Estratégia de guarda-chuva figura 1.4 2.7. Estratégia de Recuperação Uma tal estratégia permite a uma empresa cuja posição concorrencial seja desfavorável aumentar a sua quota de mercado e apanhar os líderes da actividade. Para conquistar quotas de mercado, a empresa é elevada a sacrificar as suas margens, a vender a preços inferiores aos da concorrência e muitas vezes inferiores aos seus próprios custos. A Renault-Veículos Industriais, por meio de uma estratégia determinada de compra de quota de mercado no princípio dos anos oitenta – estratégia que se traduziu em pesados prejuízos para a empresa – melhorou claramente a sua penetração no mercado europeu de pesados. (FAULKNER e Bowman, 1992) Estratégia de recuperação figura Preços custos Volume acumulado Preços custos Custos e preços Volume acumulado Custos e Preços 16 2.8.Estratégias competitivas Em um mundo de competição intensa as organizações precisam estar preparadas tanto para atacar quanto defender de seus concorrentes. Estratégica competitiva é o modo pelo qual elas atuam de forma a criar condições de ataque, defesa ou ambas, tudo em nome da liderança do setor por meio da obtenção do lucro acima dos seus concorrentes. Para o desenvolvimento deste estudo, são abordos os conceitos de liderança em custo, vantagem competitiva e concorrência. Segundo Porter (1986), a liderança em custo é a estratégia seguida por uma empresa que de propõe produzir ou fornecer, ao menor custo relativamente á concorrência, bens ou serviços com atributos considerados aceitáveis pelos clientes. A estratégia de Liderança em Custo é uma abordagem competitiva forte em mercados onde muitos compradores são sensíveis aos preços. Mas, de acordo com abordagem do Ansof (1990), a liderança em Custo é a mais tradicional e ocorre com a competição baseada no menor preço de mercado, onde essa estratégia é baseada nas premissas microeconómicas de que o sucesso no mercado depende apenas do menor preço ofertado. Em consequência do menor preço, as empresas maximizam sua participação no mercado e aumentam seus lucros derivados da economia de escala. Faulkner e Bowman (1992) citam que, na prática, tanto gerentes quanto pesquisadores, costumam, incorrectamente, associar liderança em custo com concorrência em segmentos de preços baixos. Ser líder em custo também não significa, necessariamente, ser o fornecedor de menor preço (Partridge e Perren, 1994). A propósito do fato de várias empresas buscarem ser líderes em custo, Porter (1980, 1985) afirma que a firma que alcançar esta posição deverá desencorajar as demais de também fazê-lo. 17 Sharp (1991) sustenta uma posição contrária ao afirmar que, quando várias empresas buscam a liderança em custo (ou uma orientação para baixos custos), a estrutura da indústria se modifica, à medida que o mercado gradualmente se torna mais homogéneo (moldado pela oferta homogénea). Assim, o líder em custo seria beneficiado, pois haveria menos espaço para se buscar diferenciação. 20 CAPITULO 4: ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS 4.1.Breve historial da empresa Coca-Cola Sabco A Coca-Cola Sabco é uma empresa que actua no ramo do grande consumo, no sector das bebidas. A Companhia Sul Africana de Engarrafamento (Sabco) começou a sua actividade em 1940 em Port Elizabeth. Nas décadas seguintes expandiu-se pela África e Ásia. Sendo que, o seu nome mudou no decorrer desta grande viagem de expansão e passou a ser Coca-Cola Sabco (1995). As suas actividades em Moçambique iniciaram-se em 1994, tendo-se instalado em Maputo. Nos anos que se seguiram, a empresa estabeleceu uma segunda fábrica no Chimoio em 1997 e uma terceira em Nampula em 2001. É uma das 100 maiores empresas de Moçambique (41º lugar, no estudo de 2011 "As Maiores Empresas de Moçambique - KPMG"), detendo várias marcas de bebidas como: Schweppes, Sparletta, Twist e Mazoe, bem como a Coca-Cola Sabco , Coke Light, Coke Zero, Fanta monster, mirinda e Sprite. A empresa Coca-Cola Sabco tem como visão "Ser a melhor engarrafadora de refrigerantes do Mundo". O que de certo modo é um grande desafio. A empresa procura criar um ambiente onde as pessoas se sentem comovidas pela performance, mediante a integridade, iniciativa Individua, dando passos pro-activos para atingir a performance desejado. A mesma tem trabalhado no sentido de exceder as expectativas do cliente e ganhar confiança dos clientes. 4.2.Apresentação, Análise de Dados Esta pesquisa foi realizada na empresa Coca-Cola Sabco, na cidade de Nampula. A mesma baseou-se nas técnicas de observação e questionário. Já obteve resultados que são apresentados, analisados e discutidos no desenvolvimento deste capítulo. A apresentação consistiu em gráficos e, posteriormente foram interpretados e fundamentados tendo em conta os trabalhos de diversos autores. 21 4.2.1.Dados Colhidos através do questionário dirigida aos Funcionários da Empresa Coca-Cola Sabco, cidade de Nampula a) Com o objectivo de identificar as estratégias competitivas desenvolvidas pela empresa Coca-Cola Sabco, o autor colocou a seguinte questão:  Qual tem sido a estratégia competitiva usada na empresa Coca-Cola Sabco para que os refrigerantes produzidos e comercializados pela mesma sejam os mais procurados em relação aos de outras empresas?  Será que a Coca-Cola dispõe de recursos capazes de materializar a estratégia por ela escolhida? Gráfico 1: Estratégia competitiva usada na empresa Coca-Cola Sabco Fonte: Autor, 2016 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00% 80.00% 90.00% A empresa procura produzir refrigerantes de qualidade e em quantidade, os quais vende a preços baixos, assim como, faz capacitações aos seus colaboradores equipamentos de ponta, gastando uma média de 500000 dólares em Maquinaria e Formações A empresa investe mais em propagandas, publicidades para que sejamos conhecidos como os melhores no mercado A empresa nao se preocupa com nenhuma estrategia compectitiva e produzimos de acordo com a capacidade diarria da empresa 22 Em resposta a questão acima, como se pode observar no gráfico1, 90.6% dos inquiridos afirmaram que, uma das estratégias competitivas levadas a cabo pela empresa Coca-Cola Sabco é a produção de refrigerantes de qualidade e em quantidade, os quais são vendidos a preços ligeiramente baixos e a realização de capacitações aos seus colaboradores sobretudo em matéria de uso de equipamentos de ponta. Mediante essas respostas, pode-se notar claramente que a empresa Coca-Cola Sabco usa basicamente como estratégia competitiva a liderança em custo. Esta estratégia permite em parte que os preços dos produtos comercializados estejam a altura das condições económicas dos consumidores alvos, favorecendo deste modo maior aderência dos seus produtos, o que também é sustentado por Ansof (1990), na medida em que avança dizendo: “A liderança em Custo é a mais tradicional e ocorre com a competição baseada no menor preço de mercado, onde essa estratégia é baseada nas premissas microeconómicas de que o sucesso no mercado depende apenas do menor preço ofertado. Em consequência do menor preço, as empresas maximizam sua participação no mercado e aumentam seus lucros derivados da economia de escala”. A empresa Coca-Cola Sabco produz e fornece ao mercado refrigerante a menor custo relativamente á concorrência, com atributos considerados aceitáveis pelos clientes. Esta estratégia é relevante em mercados onde muitos compradores são sensíveis aos preços. Contudo, é de referir que embora a empresa a Coca – Cola apresente preços dos seus produtos ligeiramente baixos, ela não é aqui comercializa com preços mais baixos do mercado, porem não deixa de apresentar uma estratégia competitiva em custo, pois de acordo com Partridge e Perren, (1994) “Ser líder em custo também não significa, necessariamente, ser o fornecedor de menor preço”. Um facto importante é que a empresa com custos mais baixos geralmente possui uma clara e sustentável vantagem competitiva, embora tenha de descobrir e explorar todas as fontes possíveis de vantagens dos custos e colocar uma ênfase estratégica no local de aproveitamento dos ganhos de escala ou vantagens absolutas de custo obtidas em toda e qualquer fonte. b) Com a finalidade de descrever as estratégias competitivas levadas a cabo pela empresa Coca-Cola Sabco, foi colocada a seguinte questão: 25 Em resposta a questão, é de referir que 80.8% dos inqueridos responderam que a estratégia competitiva levada a cabo pela Coca – Cola é boa uma vez que o nível de produção tem vindo a aumentar. Tendo em conta as respostas dadas, pode se perceber que as estratégias competitivas aderidas pela empresa Coca-Cola Sabco mostram-se eficazes uma vez que os produtos da mesma registam maior procura no mercado o que justifica o aumento gradual do seu volume de produção, pois de acordo com a abordagem do Ansof (1990), “A liderança em Custo em consequência do menor preço, as empresas maximizam sua participação no mercado e aumentam seus lucros derivados da economia de escala. A liderança em custos é muito eficaz principalmente quando a concorrência de preços entre as concorrentes for especialmente vigorosa, o tipo de produto for essencialmente padronizado, existirem poucas possibilidades de diferenciação entre os produtos, os compradores usarem os produtos de uma mesma forma e quando os compradores forem grandes, podendo obter menores preços”. 3.3. Validação das Hipóteses Neste ponto pretende-se demonstrar a validade das hipóteses relacionadas com a análise da estratégia competitiva implementada pela empresa Coca-Cola Sabco. Neste estudo foram levantadas três hipóteses as quais foram interpretadas como forma de clarificar os resultados. 1a Hipóteses: A empresa Coca – Cola usa basicamente a estratégia de liderança em custos o que lhe confere maiores vantagens competitivas em relação aos seus concorrentes e, investe na capacitação dos seus colaboradores bem como na melhoria da qualidade dos seus equipamentos. Baseando-se nos resultados percentuais, adquiridos através do questionário dirigido aos funcionários da empresa Coca-Cola a hipótese analisada e testada foi aceite. 2a Hipóteses: Na empresa Coca-Cola a preocupação tem sido a de produzir em quantidades e tornar os produtos mais acessíveis ao consumidor a partir de preços baixos. De acordo com os resultados percentuais do questionário dirigido aos elementos que compõem a amostra da pesquisa a hipótese testada e analisada é válida. 26 3a Hipóteses: As estratégias de liderança em custo levadas a cabo pela empresa Coca-Cola Sabco, mostram-se eficientes uma vez que, os volumes de produção tenderem a crescer, na sequência de maior procura deste produto no mercado nacional. Tendo em conta os resultados percentuais do questionário dirigido aos funcionários da empresa Coca-Cola a hipótese analisada e testada foi aceite. 27 CAPITULO 5: CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES/ SUGESTÕES 5.1.Conclusões da Pesquisa De acordo com os resultados colhidos através questionário, o autor chegou as seguintes conclusões: A empresa Coca-Cola Sabco usa fundamentalmente a liderança em custo como estratégia competitiva para fazer face aos seus concorrentes o que lhe confere maiores vantagens competitivas. Com base nessas estratégias a preocupação da empresa tem sido a de produzir em quantidade e tornar o produto mais acessível ao consumidor a partir de preços ligeiramente baixos relativamente aos seus concorrentes. O uso da liderança em custo na empresa Coca-Cola tem-se mostrado eficaz, pois há um crescimento significativo nos níveis de produção como resultado da elevada procura do seu produto. 30 HUNTER, James C. O monge e o executivo. Rio de Janeiro: Sextante, 2004. HERSEY, P. & Blanchard, K. H. Psicologia para administradores: a teoria e as técnicas da liderança situacional, São Paulo, 1986 MARCONI, Maria de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Metodologia do trabalho Científico, 6ed., Editora Atlas SA, Petrópolis, 2001 MAXIMIANO, Antônio C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6 Ed. São Paulo: Atlas, 2007. MAXIMIANO, A.C.A. Teoria Geral da Administração: da escola científica à competitividade na economia globalizada. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2000. MONTANA, Patrick J.; CHARNOV, Bruce H. Administração. São Paulo: Saraiva, 1998. MOSCOVICI, Fernando. Desenvolvimento Interpessoal. Rio de Janeiro: José Olympio, 1995. OLIVEIRA, Jayr F de (coord), SUGO, Alberto Issao...[et al]. Profissão líder: desafios e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2006. WAGNER III, John A; HOLLENBECK, John R. Comportamento Organizacional – Criando Vantagem Competitiva. São Paulo: Saraiva, 1ª edição, 2003. 31 Apêndice 32 Questionário O presente Questionário vem no âmbito do projecto de pesquisa sob o tema “A Competitividade como Força Motriz para o Desenvolvimento Empresarial. Caso da Empresa Coca-Cola SABCO – Cidade de Nampula”, com objectivo de analisar as estratégias competitivas implementadas pela empresa Coca-Cola Sabco usadas como força motriz para o desenvolvimento empresarial. . Responda as questões com clareza e marque com X a responda que melhor se adequa com a verdade. 1. Qual tem sido a estratégia competitiva usada na empresa Coca-Cola Sabco para que os refrigerantes produzidos e comercializados pela mesma sejam os mais procurados em relação aos de outras empresas? a) A empresa procura produzir refrigerantes de qualidade e vende a preços baixos. _______ b) A empresa investe mais em propagandas, publicidades para que sejamos conhecidos como os melhores no mercado. c) A empresa não se preocupa com nenhuma estratégia competitiva e produzimos de acordo com a capacidade diária da empresa. __________ d) Outras opiniões ____________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 2. Será que a Coca-Cola dispõe de recursos capazes de materializar a estratégia por ela escolhida? a) Sim, porque temos sido submetidos a capacitações, sobre tudo em matéria de uso de equipamentos de ponta. ________; b) Não sei _________. 35 Anexos 36 Figura1: Maquina para Misturas do Xaropes com os Químicos Fonte: Autor, 2016 37 Figura 2. Barraca para vendas de refrigerantes nos locais recônditos Fonte: Autor, 2016