Subsistema de aplicação de recursos humanos

Subsistema de aplicação de recursos humanos

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Introdução

Neste presente trabalho, vamos falar sobre o Subsistema de aplicação de recursos humanos, uma componente que estuda os processos que levam ao conhecimento sobre os cargos das organizações e também sobre o desempenho das pessoas.

Uma vez recrutadas e selecionadas, as pessoas deverão ser integradas à organização, posicionamento em seus cargos e avaliadas quanto ao seu desempenho. Trata-se da maneira pela qual a organização recebe os novos menbros que nela irão actuar, integrando-se à sua cultura, o seu sistema, a fim de que se comportem de acordo com as expectativas da organização.

Os principais itens deste subsistema são o desenho de cargo, a descrição e análise de cargos. E dentro das abordagens destes itens, apresentaremos os diferentes modelos de desenho de cargo, bem como os metodos da descrição e análise de cargos.

Objectivos

Objectivo geral

  • Analizar o Subsistema de Aplicação de Recursos humanos, através do desenho, descricao e analise de cargos.

Objectivos específicos:

  • Compreender as divergências dos modelos de desenho de cargo;

  • Descrever as vantagens do desenho, descricao e analise de cargos;

  • Descrever os metodos da descrição e analise de cargos.

Metodologia

Para a realização do trabalho em alusão, recorreu-se a pesquisa bibliográfica, com levantamento bibliográfico.

Cargo

O cenceito de cargo baseia-se nas noções de tarefa, atribuição e função, a saber:

Tarefa – é toda actividade individualizada e executada por um ocupante de cargo. Geralmente é uma actividade atribuida a cargos simples e respectitivos (horistas ou operarios).

Atribuição- é toda actividade individualizada e executada por um ocupante de cargo. Geralmente é a actividade atribuida a cargos mais diferenciados (cargos de mensalistas ou funcionarios).

Função – é um conjunto de tarefa (cargos horistas) ou de atibuições (cargos mensalistas) exercido de maneira sistematica e reiterada por um ocupante de cargo. Pode ser exercido por uma pessoa que, sem ocupar um cargo, desempenha provisoria ou definitivamente uma função.

Cargo – é um conjunto de funções (conjunto de tarefas ou atribuições) com uma posição definida na estrutura organizacional, isto é, no organograma

O cargo é composto de todas as actividades desempenhadas por uma pessoa, que podem ser englobadas em um todo unificado e que ocupa uma posição formal no organograma da organização. Para desempenhar suas actividades, a pessoa que ocupa um cargo deve ter uma posição definida no organograma. Um cargo é a composição de todas aquelas atividades desempenhadas por uma única pessoa que podem ser olhadas por um conceito unificado, e que ocupam um lugar formal no organograma. (CHIAVENATO, p.206).

O ocupante é a pessoa designada para desempenhar um cargo. No fundo, toda pessoa que trabalha numa organização ocupa um cargo. Existem cargos que tem um único ocupante – como o director presidente enquanto outros exigem varios ocupantes que realizam as mesmas tarefas – como é o caso de operadores de maquinas, escritorarios, caixas, balconistas, vendedores. As tarefas ou atribuições constituem as actividades realizadas por um ocupante de cargo.

Desenho de Cargo

Desnhar um cargo significa estabelecer quatro condições fundamentais:

  • O conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante devera desempenhar (conteúdo do cargo).

  • Como esse conjunto de tarefas ou atribuições deverá ser desempenhado (metódos e processos de trabalho).

  • A quem o ocupante do cargo deverá reportar-se (responsabilidades) isto é, relação com sua chefia.

  • Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade), isto é relação com seus subordinados.

De acordo com CHIAVENATO, o desenho de cargo é a especificação do conteúdo, dos metódos de trabalho e das relações com os demais cargos, no sentido de satisfazar os requisitos tecnológicos, organizacionais e sociais, bem como os requisitos pessoais de seu ocupante. No fundo, o desenho dos cargos representa o modo pelo qual os administradores projectam os cargos individuais e os combinam em unidades, departamentos e organizações.

Modelos de Desenhos de Cargos

Apartir da decada de 1960 um grupo de cientistas do comportamneto e consultores de empresas passou a demonstrar que as antigas abordagens de desenhos de cargos conduzem a resultados contrarios aos objectivos organizacionais. E foi dai que começarão a surgir novos modelos do desenho de cargo.

Modelo Classico ou Tradicional de Desenho de Cargos

O modelo classico desenha os cargos apartir das seguintes etapas:

  • O pressuposto básico é o de que o homem é simples apêndice da máquina, um mero recurso produtivo. A racionalidade que se busca é eminentemente tecnica. A tecnologia vem antes, as pessoas vêm depois. A tecnologia (maquinario, ferramentas, instalações, arranjo fisico) constitue a base para condicionar o desenho dos cargos. Em outras palavras, o desenho de cargo serve exclusivamente à tecnologia e aos processos de produção

  • O trabalho é dividido e fragmentado em partes frassionadas para que cada pessoa faça apenas uma subtarefa simples e repetitiva. No conjunto, o trabalho de todas pessoas deve ser feito de maneira harmonioza, cadenciada e coordennada.

  • O desenho classico de cargo repousa na prejunção de estabilidade e premanência do processo produtivo no longo prazo. Isso faz com que o desenho de cargo seja definitivo e feito para durar sempre.

  • A enfase reside na eficiência individual das pessoas. O trabalho é medido por meio de estudos de tempos e movimentos para definir os tempos médios de execução que são denominados tempo-padrao. O tempo padrao representa 100% de eficiência. Afim de incrementar a eficiência, o desenho de cargos permite prêmios de produção para quem ultrapasse o tempo-padrao com base no conceito de homo economicus (o homem motivado exclusivamente por recompensas salariais).

O modelo classico visava projetar cargos dentro da seguinte lógica:

  1. Segmentar e fragmentar os cargos em tarefas simples, repetitivas e facilmente treinaveis.

  2. Através do estudo de tempos e movimentos, eliminar as actividades e movimentos desnecessarios que produsam fadiga e que não estejam relacionados com a tarefa a ser executada.

  3. Definir o método de trabalho para encontrar a melhor maneira para seus ocupantes se moverem, localizarem e lidar fisicamente com a tarefa.

  4. Selecionar cientificamente o trabalhador de acordo com as exigencias da tarefa.

  5. Eliminar tudo que o que possa provocar fadiga fisica, como: arranjar instrumentos e equipamentos de maneira que minimize o esforco e a perda de tempo e projectar instrumentos para facilitar o trabalho humano, como linhas de montagem, transportadores, seguidores, e outras maquinas para reduzirem acções e esforços fisicos desnecessarios.

  6. Estabelecer o tempo médio para executar a tarefa, isto é, o tempo-padrão. O tempo-padrão, equivale à eficiência igual a 100%. Um operario que trabalha com eficiência de 80% esta produzindo 20% a menos do que normalmente seria solicitado, por questões de selecção treinamento ou supervisão inadequados. O ideal é eficiência igual ou maior do que 100%.

  7. Oferecer planos de incentivo salarial, ou seja, prêmios de produção para os operarios que ultrapassem o tempo-padrão para incentivar a maxima eficiência possivel, ou seja, obter rendimentos superiores a 100% dos operarios.

  8. Melhorar o ambiente fisico da fábrica, de maneira que ruído, iluminação, ventilação e outras facilidades de suporte não produzem fadiga nem reduzam a eficiência. Isso significa projetar condições fisicas e ambientais que favoreçam o trabalho e proporcionem conforto ao funcionário.

A maneira classica ou tradicional de configurar cargos busca as seguintes vantagens:

  • Admissão de operarios com qualificações minimas e salários menores.

  • Padronização de actividades.

  • Facilidade de supervisão e controle, permitinda maior numero de subordinados para cada chefe (maior amplitude de controle).

  • Redução dos custos de treinamento.

  • Aplicação do princípio da linha de montagem.

Contudo, a exagerada simplificacão dos cargos trouxe problemas e limitacões que constituem sérias desvantagens, como:

  • Cargos simples e respectivos tornam-se monotonos e chatos, provocando apatia, fadiga psicologica, desinteresse e perda do signifacado do trabalho. Em casos mais graves, trazem efeitos negativos como ressentimento, abaixamento do moral e até resistência ativa dos operarios. Esses efeitos negativos produzem maior rotatividade do pessoal, maior absentismo e uma precaria dedicacão das pessoas. São efeitos que pesam muito na pretendida reducão de custos, chegando mesmo a ultrapassa-los em alguns casos.

  • Com a desmotivacão pelo trabalho, as pessoas tendem a se desconcentrar nas reivindicacões e espectativas por maiores salarios e melhoras condicões do trabalho como meio de compensar a insatisfacão e o descontentamento com a tarefa.

Outro aspecto importante do modelo classico é que o trabalho deve ser individualizado e isolado, o que conduz ao confinamento social de seu ocupante.

Modelo humanístico ou de relações humanas

O modelo humanístico surgiu com a escola das relações humanas no decorrer da decada de 1930, em franca oposição á Administração Científica que representava o figurino administrativo da época. Foi uma reacção humanística ao mecanismo então dominante na administração das empresas. Os factores considerados decisivos para a Administração Cientifica foram complentamente ignorados e postos de lado pela Escola das Relações Humanas: a engenharia industrial foi substituida pelas ciências sociais, a organização formal foi relegada pela organização informal, a chefia pela liderança, o comando pela presuasão, o incentivo salarial pelas recompensas sociais a fadiga fisiologioca pela fadiga psicologica, o comportamento do individuo pelo comportamento de grupo, o velho organograma pelo sociograma. O conceito de pessoa humana passou do homo economicus (o homem motivado exclusivamente por recompensas salariais) para o do homo social (o homem motivado pelos incentivos sociais). Foi uma verdadeira revolução no sentido de sintonizar a administração com o espírito democratico tipicamente americano. Com a teória das Relações Humanas surgem os primeiros estudos sobre liderança, motivação, comunicação e demais assuntos relacionados com pessoas. A ênfase nas tarefas (Administração Científica) e a ênfase na estrutura (teória classica) são substituidas pela enfase das pessoas.

Falou-se muito de contexto do cargo, mas o conteúdo do cargo continua exactamente o mesmo. O modelo humanista não conseguiu desenvolver um desenho de cargos que substitui-se o modelo tradicional. Apenas cuidou de seu envolvimento externo, (ou seja, a cosmética, digamos da embalagem e não do produto).

Modelo Contigencial

É a abordagem maís complexa e envolvente e que leva em conta dois aspectos: as diferenças individuais das pessoas e as tarefas envolvidas. Dai ser contingencial, isto é, decorre e depende da adequação do desenho de cargo a esses dois aspectos. No modelo contingencial convergem três aspectos: a estrutura da organização, a tarefa e a pessoa que irá desempenha-la.

O modelo contingencial supõe a utilização das capacidades de autodireção e autocontrole das pessoas e, sobretudo, objectivos planeados conjuntamente entre o ocupante e o gerente para tornar a posição um forte factor motivacional. O gerente deve criar mecanismos para que as contribuições das pessoas possam melhorar o desempenho departamental e não simplesmente consultar os subordinados para satisfazer às suas necessidades de participação.

As oportunidades para obter melhores resultados do pessoal e do seu trabalho aumentam quando estão presentes três estados psicológicos críticos nas pessoas que executam o trabalho:

  1. Quando a pessoa encara seu trabalho como significativo ou de valor;

  2. Quando a pessoa se sente responsável pelos resultados do trabalho;

  3. Quando a pessoa conhece os resultados que obtem fazendo o trabalho.

Alguns autores identificaram cinco dimensões essenciais de um cargo e verificaram que quanto mais um cargo tiver a característica representada por cada uma dessas dimensões, tanto maior será o seu potencial para criar os estados psicológicos citados anteriormente. A partir daí, surgiu o modelo contingencial segundo o qual cada cargo deve ser desenhado no sentido de reunir cinco dimensões essenciais:

  1. Variedade – é o número e variedade de habilidades exigidas pelo cargo. Reside na gama de operações do trabalho ou no uso de uma diversidade de equipamentos e procedimentos para tornar o cargo menos repetitivo e menos monótono. Não há variedade quando a pessoa não pode conversar com os colegas, quando seu trabalho é rigidamente programado por terceiros, quando sua área de trabalho é limitada pela gerência, quando os insumos de seu trabalho dependem totalmente do gerente. A variedade é introduzida à medida que o próprio ocupante planeia e programa seu trabalho, sempre seus insumos, utiliza diferentes equipamentos, ambientes, métodos de trabalho e diferentes operações, com criatividade e diversidade.

  2. Autonomia – é o grau de independência e de critério pessoal que o ocupante tem para planear e executar o trabalho. Refere-se à maior autonomia e independência que o ocupante tem para programar seu trabalho, selecionar o equipamento que deverá utilizar e decidir que métodos ou procedimentos deverá seguir. A autonomia proporciona liberdade de metodos, de programar o trabalho e os intervalos de repouso, mobilidade física ilimitada e quando a própria pessoa supre os insumos de seu trabalho sem depender da gerência ou de outras pessoas.

  3. Significado da tarefa – é o volume do impacto reconhecível que o cargo provoca em outras pessoas. Nada mais é do que a noção das interdependências do cargo com os demais cargos da organização como um todo. Quanto maior o significado das tarefas, tanto maior a responsabilidade experimentada pelo ocupante. Quando o cargo atende a esta dimensão, o ocupante pode distinguir perfeitamente o que é mais e o que é menos importante, o que é essencial e o que é acidental, o que é relevante e o que é irrelevante, entre as tarefas que faz. A significância das tarefas requer uma explicitação completa do trabalho, de seus objectivos, de sua utilidade e importância, de sua interdependência com os demais cargos da organização e, principalmente,para qual cliente interno ou externo direcionado o trabalho.

  4. Identidade com a tarefa – é o grau em que o cargo requer que a pessoa complete uma unidade integral do trabalho. Refere-se à possibilidade de a pessoa efectuar uma peça de trabalho inteira ou global e poder claramente identificar os resultados de seus esforços. Há falta de identidade com as tarefas quando o ocupante executa actividades fragmentadas, seccionadas imcompletas, que ele ignora para que servem e quando o ambiente de trabalho é totalmente determinado pela gerência

  5. Rectroação – é o grau de informação de retorno que o ocupante recebe para poder avaliar a eficiênca de seus esforços na produção de resultados. Refere-se à informação de retorno que a pessoa recebe enquanto está trabalhando e que lhe revela como está desempenhando a sua tarefa.

Com essas dimensões, pode-se assegurar que o desenho do cargo permita que:

  • A pessoa utilize várias de suas habilidades e competências pessoais na execução das tarefas.

  • A pessoa tenha certa autonomia, independência e autodireção na execução das tarefas.

  • A pessoa faça algo significativo e que tenha certo sentido ou razão de ser.

  • A pessoa se sinta pessoalmente responsável pelo sucesso ou fracasso das tarefas decorrente de seus próprios esforços.

  • A pessoa descubra e avalie seu próprio desempenho enquanto executa o trabalho, sem intervencao de terceiros ou da chefia.

Abordagens motivacionais ao desempenho de cargos

Se as condições profundas estão presentes em um cargo, é provável que elas criem três estados psicológicos críticos em seus ocupantes:

  1. Perceção do significado- é o grau em que o ocupante do cargo experimenta seu trabalho como importante, valioso e contribuindo para alguma coisa,

  2. Perceção da responsabilidade- é a profundidade com que o ocupante se sente pessoalmente responsável e ligado aos resultados do trabalho desempenhado.

  3. Conhecimento dos resultados- é a compreensão que o ocupante recebe sobre como efectivamente ele desempenha o trabalho.

Baseados nas cinco dimensões essenciais e nos três estados psicológicos críticos foi desenvolvida uma abordagem para a sua implementação por meio do aumento do volume de cada característica representada pelas cinco dimensões essenciais e os três estados psicológicos através do enriquecimento de cargos e de recompensas individuais e grupais em seis conceitos implementadores.

Os seis conceitos implementadores doam cinco dimensões essenciais e dos três estados psicológicos são:

  1. Tarefas combinadas-consiste em combinar e juntar várias tarefas segregadas em uma só tarefa;

  2. Formação de unidades naturais de trabalho – consiste em identificar diferentes tarefas a serem executadas, agrupá-las a uma pessoa. Uma unidade natural de trabalho reúne certas partes especializadas funcionalmente de um processo permitindo uma noção integral do trabalho;

  3. Relações directas com o cliente ou usuário – consistem em estabelecer comunicações directas entre o ocupante do cargo e os vários usuários internos ou clientes externos do seu serviço, bem como com seus fornecedores. A ideia de dar a cada cargo um cliente é o principal objectivo de enriquecimento de cargo. O cliente pode ser interno ou externo. Se a qualidade significa o atendimento das exigências do cliente, então o primeiro item a pesquisar é saber quais são esses requisitos para se construir cadeias de qualidade que funcionem bem. A capacidade de atender às exigências do cliente é vital, não apenas entre duas organizações diferentes (cliente externo), mas dentro da mesma organização (cliente interno).

SITAR Para obter qualidade dentro da organização, cada pessoa da cadeia de qualidade, ou seja, cada ocupante de cargo, deve questionar cada interface da seguinte maneira:

Clientes:

  • Quem são os meus clientes imediatos?

  • Quais são os seus verdadeiros requisitos e exigências?

  • Como posso identificar esses requisitos?

  • Como posso medir minha capacidade de atendê-los?

  • Será que estou atendendo continuamente tais requisitos?

Fornecedores:

  • Quem são os meus fornecedores imediatos?

  • Quais são os meus verdadeiros requisitos?

  • Como comunico esses requisitos aos meus fornecedores?

  • Meus fornecedores têm a capacidades para avaliar e atender meus requisitos?

  • Como lhes informa as mudanças em meus requisitos?

  1. Carga vertical – consiste em uma integração vertical que enriquece o cargo com a adição de tarefas mais elevadas ou actividades gerenciais. Corresponde ao enriquecimento vertical do cargo. Aliás, um dos conceitos implementadores mais importante de enriquecimento de cargo é a ampliação vertical pelo acréscimo de deveres mais elevados, tornando o ocupante um pouco gerente.

  2. Abertura de canais de retroação – significa proporcionar uma tarefa que permite a informação sobre como a pessoa está realizando o seu trabalho, em vez de depender da gerência ou de terceiros. Quase sempre, a abertura de canais de retroação é feita atribuindo-se ao próprio ocupante o controle do seu desempenho criando uma tarefa total e completa, com pleno conhecimento dos resultados.

  3. Criação de grupos autónomos- vários trabalhos individuais podem ser transferidos para grupos interativos ou equipes de trabalho. Pesquisa tem demonstrado que a dinâmica que ocorre dentro dos grupos proporciona maior satisfação, pois o grupo influencia o comportamento individual criando soluções de trabalho com maior eficácia do que isoladamente.

Descrição de cargos

Para se conhecer o conteúdo de um cargo, torna se necessário descreve-lo.

A descrição de cargos é um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuições que compõem um cargo e que o tornam distinto de todos os demais cargos existentes na organização. A descrição de cargos representa o detalhamento das atribuições ou tarefas de cargos (oque o ocupante faz), a periodicidade da execução (quando faz),os métodos usados ou empregados para a execução dessas atribuições ou tarefas (como faz) e os objectivos do cargo (porque faz). É basicamente um levantamento escrito dos principais aspectos significativos do cargo e dos deveres responsabilidade que envolve.

Em suma, a descrição de cargos está voltada para seu conteúdo, ou seja, os aspectos intrínsecos dos cargos.

Análises de cargos

Feita a descrição, segue-se a análise do cargo. Em outros termos, identificados os conteúdo do cargo (aspectos intricicos), o passo seguinte é analisar o cargo em relação aos requisitos que ele impõe ao seu ocupante (aspectos ixtrícecos).

Embora intimamente relacionadas em suas finalidades e no processamento de obtenção de dados, a descrição e a analise de cargos são distintos entre si. Enquanto a descrição se preocupa com conteúdos de cargos (o que o ocupante faz, quando faz, como faz e porque faz),a análise estuda e determina todos os requisitos qualitativos, responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelo cargo para o seu adequado desempenho. E através da análise que os cargos serão avaliados e devidamente classificados para efeitos de comparação.

Estrutura das análises de cargos

Enquanto a descrição dos cargos é um simples arrolamento das tarefas ou atribuições que o ocupantes desempenha, á análise de cargos é uma verificação comparativa de quais exigências das quais as exigências ou os (requisitos) que essas tarefas ou atribuições impõem ao ocupante. Em outros termos, quais são os requisitos intelectuais e físicos que o ocupante deve ter para desempenhar adequadamente o cargo, quais as responsabilidades que o cargo impõem ao ocupante e em que condições o cargo deve ser desempenhado pelo ocupante.

Em geral, á análise de cargos concentra-se em quatro áreas de requisitos quase sempre aplicados a qualquer tipo ou nível de cargos:

  • Requisitos mentais

  • Requisitos físicos

  • Responsabilidades envolvidas

  • Condições de trabalho.

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