ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E OS SERVIÇOS DE ENFERMAGEM

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E OS SERVIÇOS DE ENFERMAGEM

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Professor: Gerson de Souza enf.gerson@hotmail.com

Quando um grupo de pessoas contribui com seus esforços para o alcance de um objetivo, torna-se necessário estabelecer um acordo sobre as atribuições de cada uma e definir as relações de trabalho que devem existir entre elas.

Assim, considerando o serviço de enfermagem como um grupo organizado de pessoas, onde é grande o número, a complexidade e a diversidade das atividades, é evidente a necessidade da divisão e distribuição do trabalho entre os seus elementos, bem como do estabelecimento do padrão de relações entre eles.

Normalmente, quando se fala em estrutura, se pensa na estrutura formal da organização, que é a estrutura planejada, formalizada oficialmente, aquela que está no papel. Representa a tentativa deliberada de estabelecer relações entre os componentes que deverão alcançar os objetivos propostos.

Determina quem faz o que e onde nas organizações, assim como evidencia as relações de autoridade e poder existentes entre os componentes organizacionais.

É um dos meios que se utilizam as organizações para atingirem eficientemente seus objetivos.

Entretanto qualquer pessoa, que faça ou tenha feito parte de uma organização, verifica que numerosas interações que nela ocorrem não estão prescritas pela estrutura formal. Isso evidencia que as organizações, além da estrutura formal, coabitam também com uma estrutura informal.

A estrutura informal refere-se aos aspectos da organização que não foram planejados formalmente, mas que emergem espontânea e naturalmente de interações e relacionamentos sociais entre as pessoas que ocupam posições na organização formal.

A estrutura informal, muitas vezes surge pelo fato de a estrutura formal reagir lentamente às mudanças, aparecendo então relações não estabelecidas para enfrentar as situações decorrentes das mudanças.

Dessa maneira, a estrutura informal pode ser capaz de contornar os problemas que não estão sendo resolvidos a contento pela estrutura formal.

Aspectos relativos à estrutura organizacional

Na definição da estrutura organizacional do Serviço de Enfermagem, devem ser considerados:

•O volume e a complexidade das atividades a serem executadas;

•Os recursos disponíveis;

•As características desejáveis na estrutura.

Um conjunto de aspectos considerados na estrutura, dependendo do grau e da forma em que aparecem, é que vai caracterizá-la, provocando as diferenças na estrutura de cada organização.

Divisão do trabalho e especialização

Para proceder à divisão do trabalho, primeiro se procura determinar as atividades necessárias ao alcance dos objetivos gerais do Serviço de

Enfermagem, para depois dividi-las, compondo unidades distintas. Como forma de divisão do trabalho encontra-se a especialização. Para autores clássicos, a especialização pode ocorrer em dois sentidos:

Corresponde à especialização de atividades e de conhecimento acarretando um maior número de órgãos no mesmo nível hierárquico. É também conhecida pelo nome de departamentalização, que é o processo de reunir as atividades para fins administrativos segundo critérios previamente estabelecidos. É também denominada de processo funcional. Ocorre em todos os níveis hierárquicos e caracteriza-se pelo crescimento horizontal do organograma.

Vários critérios podem ser utilizados para a departamentalização, cada organização adotará o critério que melhor lhe convier, podendo adotar um critério diferente em cada nível hierárquico.

Nos serviços de enfermagem, dentre os critérios utilizados encontra-se as departamentalizações por especialidade, por complexidade dos cuidados prestados, pelo tipo de patologia que o paciente apresenta, por localização das unidades e por períodos (manha, tarde, noite)

Especialização vertical

Ocorre quando na organização se verifica a necessidade de aumentar a qualidade da supervisão, acrescentando mais níveis hierárquicos de supervisão na estrutura. É também denominada de processo escalar.

Caracteriza-se pelo crescimento vertical do organograma, ou seja, crescimento da cadeia de comando. É representada pela hierarquia da organização. Dificilmente ocorre a especialização horizontal sem que ocorra também a especialização vertical e vice-versa.

Divisão de Enfermagem

Médico-cirúrgica Divisão de Enfermagem

Materno-infantil

Enfermagem em Clínica médica

Serviço de enfermagem cirúrgica

Serviço de enfermagem obstétrica

Serviço de enfermagem pediátrica

A especialização vertical e a horizontal constituem, formas diferentes de divisão do trabalho: a vertical, em termos de autoridade e responsabilidade; a horizontal, ou departamentalização, em termos de diferenciação entre os diversos tipos de atividades executadas pelos órgãos.

Hierarquia: está relacionada com a especialização vertical, que divide a organização em camadas ou níveis de autoridade, tendo os superiores certo tipo de autoridade sobre os subordinados. A ênfase é colocada no relacionamento superior/subordinado à medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta a autoridade do ocupante do cargo.

A tendência é de que quanto maior a organização, maior tende a ser o número de níveis hierárquicos de sua estrutura.

A estrutura formal tradicional representa uma cadeia de níveis hierárquicos sobrepostos, formando geralmente uma pirâmide, contendo: a direção (nível decisorial) no topo: os executores (níveis operacionais) na base; e as demais camadas hierárquicas nos níveis intermediários.

Diretor a da

Divisã o de enfer mage m

ORIALNÍVEL INTERMÉDIÁRIO Diretoras de Área

Enfermeiras Assistenciais e demais categorias de Enfermagem

Autoridade e responsabilidade: A distribuição da autoridade e da responsabilidade entre os elementos dos diversos níveis da estrutura é representada pela hierarquia da organização formal. Na concepção clássica, autoridade é o poder de comandar subordinados para que executem atividade visando a realização dos objetivos propostos. O poder de comandar diminui á medida que se vai do alto para baixo na estrutura hierárquica, ou seja, a autoridade e responsabilidade fluem verticalmente em linha reta, do mais alto nível da organização ao seu nível mais baixo. Com a delegação da autoridade, formando-se os níveis hierárquicos, numa cadeia ininterrupta entre supervisores e subordinados.

Dentre as relações básicas de autoridade, encontram-se:

①Autoridade integral: quando o dirigente tem completa responsabilidade pelas atividades do órgão dirigido (também denominada autoridade de mando ou autoridade de linha).

②Autoridade administrativa: quando o dirigente tem responsabilidade apenas pelas atividades administrativas do órgão dirigido.

③Autoridade técnica: quando o dirigente tem apenas responsabilidade técnica do órgão dirigido.

A responsabilidade não é delegada. Mesmo que a execução de uma atividade seja atribuída a um subordinado, o “chefe” será sempre responsável pelo que o subordinado faz.

A autoridade e a responsabilidade devem ser equivalentes, ou seja, quando se atribui a um subordinado a responsabilidade pela execução de uma atividade, deve-se atribuir-lhe, também, a autoridade necessária para a execução dessa atividade.

A diretora do departamento de enfermagem solicita à Enfermeira chefe do setor de Clínica médica, relatório e pacientes internados em Fevereiro/2014, com seus respectivos planos de saúde

A enfermeira assistencial da clínica médica apresentará o resultado do relatório.

Após receber a solicitação, a Enfermeira chefe da Clínica Médica delega o problema para a enferma para a Enfermeira assistencial.

Amplitude da supervisão: também é denominada de amplitude administrativa e extensão do controle. Compreende o número de subordinados que uma pessoa pode supervisionar com eficiência. Devem ser levados em consideração o número de pessoas supervisionadas, a distância física entre elas e o tempo necessário – ou seja, quantos elementos uma pessoa pode supervisionar, a que distância e em que tempo.

A amplitude da supervisão varia de acordo com a situação, dependendo de fatores como similaridade das funções, proximidade física, complexidade do trabalho, competência dos subordinados, grau necessário de supervisão direta. Isso implica que nem todos os administradores tem o mesmo número de subordinados.

Quanto maior a amplitude, maior o numero de subordinados e, consequentemente menor o grau de atenção e controle que o superior pode desenvolver sobre eles.

Centralização e descentralização:

Centralização refere-se à distribuição do poder nas organizações. Está relacionada com o direito de tomar decisões, que pode ser explicitado em termos de quem tem o direito de tomar que tipo de decisões e quando.

Assim, centralização e descentralização referem-se principalmente ao grau de delegação de tomada de decisão aos níveis mais baixos da organização. DIRETORIA

Enfermeira Chefe da Clínica Médica

Enfermeira Chefe da Unida Cirúrgica

Enfermeira Chefe da Unidade de Pediatria

Enfermeira chefe da Unidade Obstétrica

Enfermeira Chefe da

Unidade de Pronto Socorro

O grau de descentralização depende do tamanho da organização e do tipo de atividades que são desenvolvidas, das tendências políticas e econômicas do país e da organização, da filosófica da cúpula administrativa, da competência dos subordinados e da facilidade de informações que permitam a tomada de decisão.

Como vantagens da centralização, considera-se que as decisões são tomadas por quem tem uma visão geral da organização, criando uniformidade nas decisões, além de estas serem tomadas por pessoas geralmente mais preparadas para isso. Como desvantagens, encontram-se sobrecarregada da cúpula hierárquica, demora nas decisões, frustrações e, às vezes, decisões desvinculadas da realidade.

Como vantagens da descentralização, encontra-se a maior rapidez na tomada de decisões, a resolução dos problemas por quem os vivencia, sendo estas as pessoas que tem mais informação sobre a situação e maior envolvimento na tomada de decisão, elevando o moral e a motivação, e possibilitando o preparo de elementos de níveis mais baixos.

Formalização: A formalização prescreve como, quando e por quem as atividades deverão ser executadas. Representa o uso de normas na organização e corresponde ao grau em que normas, procedimentos, instruções e comunicações estão escritos.

A formalização nos Serviços de enfermagem pode ser feita pela descrição de cargos e funções, de normas e rotinas da padronização de procedimentos e pelas escalas de pessoal. É preciso analisar qual o nível necessário de formalização para o serviço de enfermagem, uma vez que isso pode funcionar como aspecto facilitador ou dificultador do desempenho dos indivíduos.

Tipos de estruturas: São inúmeros os modelos estruturais organizacionais, diferindo, para cada organização, em função dos objetivos propostos, do tamanho dela, da conjuntura que atravessa e da natureza dos serviços que presta.

Contudo, as diferentes relações existentes nas organizações formam, por muito tempo, classificadas em três tipos básicos:

a)Estrutura da organização funcional; b)Estrutura de organização linear; c)Estrutura de organização linha acessória ( ou linha staff).

Apresenta como característica a autoridade funcional que é relativa e baseada na especialização, utilização de linhas diretas de comunicação e a descentralização das decisões, uma vez que não é a hierarquia, mas a especialização que promove as decisões.

Apesar de suas vantagens – proporciona a especialização nos diversos órgãos ou cargos da organização; permite melhor supervisão técnica, uma vez que cada órgão ou cargo se deporta a especialistas no assunto; desenvolve comunicações diretas, sem intermediação, mais rápidas e menos sujeitas a distorções de transmissão.

Desvantagens:

•O fato de nem sempre ser feito o que é solicitado, principalmente quando a orientação provinda de dois órgãos se mostra contraditória;

•Subordinação múltipla, levando os órgãos ou cargos a não saberem exatamente a quem recorrerem para resolver determinados problemas, acarretando perda de tempo e confusão;

•Tendência à concorrência entre especialistas provocando perda de visão de conjunto, tensão e conflitos, além da confusão quanto aos objetivos da organização.

Estrutura de Organização linear:

Constitui a forma estrutural mais simples, e foi concebida por Fayol

(Teoria clássica), influenciado pelas organizações militares e eclesiásticas dos tempos medievais. A denominação

“linear” se deve ao fato de que entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e única de autoridade e responsabilidade.

Este tipo de estrutura apresenta graficamente uma forma tipicamente piramidal, ou seja: à medida que se sobe na escala hierárquica diminui o número de cargos ou órgãos.

Na organização linear, é seguido rigidamente o princípio da hierarquia, determinando os chamados “órgãos de linha”. É aplicada a autoridade linear ou única, decorrente da aplicação do princípio da unidade de comando.

Nesse tipo de estrutura há a centralização das decisões no topo da hierarquia.

Apesar de ser uma estrutura simples e de fácil compreensão e de apresentar nítida e clara delimitação das responsabilidade, tem sérias desvantagens e limitações:

rigidez e inflexibilidade da organização, dificultando a inovação e a adaptação da organização a novas situações, congestionamento das linhas formais de comunicação, que geralmente são demoradas e sujeitas a intermediários e distorções.

Estrutura de organização linha acessória:

Na organização linha acessória existem órgãos da linha (órgãos de execução) e de assessoria (órgãos de apoio) mantendo relações entre si.

É considerada como uma fusão da estrutura linear com a estrutura funcional, com predominância da primeira. Permite a manutenção da hierarquia (linha) e de especialização (staff) que fornece os serviços de assessoria e consultoria.

Diretoria da Divisão de Enfermagem

Comissão de Auditoria

Supervisão Supervisão Coordenação

Assistência Assistência

Nesse tipo de estrutura, podem ocorrer conflitos entre os órgãos de linha e assessoria, uma vez que o assessor não tem autoridade linear sobre os executores. Ele apenas sugere, opina, mas não manda. Suas sugestões podem ser aceitas ou não pelo chefe de linha, que não tem sua autoridade e responsabilidade diminuída pela assessoria.

Estrutura matricial: Dentre as estruturas inovativas, encontra-se a estrutura matricial, que é a utilização simultânea de dois ou mais tipos de departamentalização sobre os mesmos membros de uma organização, sendo que um dos tipos normalmente é departamentalização por programas ou por projetos.

Características:

- Baixo nível de formalização, pois ambientes dinâmicos trazem tantos aspectos novos que tornam inviável detalhar as atividades de cada função;

-Dupla ou múltipla subordinação, uma vez que determinado especialista responde ao mesmo tempo ao gerente da área técnica à qual está alocado e ao gerente do projeto para o qual está prestando serviço;

-Diversificação elevada, pois a alta taxa de mudança dificulta a especialização ( o profissional deve conhecer um número maior de áreas técnicas, embora não seja tão especializado em cada uma delas;

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