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Gestão da Produção

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Introdução04
Os fatores de produção05
Atividades do gerente de produção06
Os 5 objetivos de desempenho06
Perfil do gerente de produção06
Atitudes gerenciais positivas07
Projeto em gestão da produção07
Fatores que influenciam a capacidade de produção08
Projeto de produtos/serviços08
Projeto do processo08
O projeto do trabalho09
Arranjo fixo e fluxo10
Quando fazer um estudo de layout10
Padronização12
Manual administrativo12
Diagrama de fluxo de processo14
Roteiro de trabalho15
Fluxograma de atendimento15
Planejamento e controle16
Tipos de planejamento e controle17
Atividades de planejamento e controle18
Carregamento18
Sequenciamento18
O PCP quanto a demanda e fornecimento19
A tarefa de planejamento e controle20
Objetivos do PCP21
Ferramentas para programação, planejamento e controle da produção21
Implantação do MRP2

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Dentro das responsabilidades diretas de um administrador da produção estão as tarefas de entender os objetivos estratégicos da produção; desenvolver uma estratégia de produção para a empresa; desenvolver os projetos e processos de produção; planejar e controlar a produção e melhorar continuamente o desempenho da produção. Para tanto, o administrador da produção deverá estar atento aos diversos fatores que integram o processo de manufatura (tecnologia, recursos humanos e processo).

No que diz respeito ao projeto e organização do trabalho, nota-se que, em particular, este tema tem merecido grande destaque no decorrer dos últimos anos, embora a evolução dos estudos neste campo tenham se limitado, basicamente, a dar uma roupagem nova às teorias desenvolvidas desde os primórdios da administração científica.

Com relação ao planejamento e controle da produção, este sim, tem sido constantemente aprimorado, visto a inclusão da Tecnologia da Informação (TI), que possibilita a criação de hardwares e softwares cada vez mais eficazes no tratamento dos dados gerados dentro da organização, o que, para o administrador, auxilia em muito suas tomadas de decisão.

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Os Fatores de Produção

A sobrevivência do homem sempre dependeu da aplicação de seu engenho e trabalho para obter os bens de consumo destinados a satisfazer suas necessidades mais básicas, uma atividade que em economia recebe o nome de produção. Consumo e produção constituem, assim, as duas faces da mesma moeda. Sem produção não haveria consumo, que, por sua vez, num processo contínuo de retroalimentação, estimula a produção. Como o homem vive em sociedade, sua produção, seu trabalho, são sociais; o crescimento da sociedade depende de produção abundante que favoreça o consumo.

Produção, em economia, compreende todos os processos que melhoram e incrementam a adequação dos bens para satisfazer as necessidades humanas. Assim, abrange não só o critério técnico de transformação intrínseca dos bens como tudo o que facilita sua utilização, no que diz respeito ao tempo e ao espaço e, por isso, inclui o armazenamento desses bens, a distribuição nas quantidades desejadas e o transporte que os aproxima do consumidor. Em síntese, a produção compreende todo o processo pelo qual os fatores originais, ou bens de última ordem, se transformam em bens de primeira ordem ou de uso e consumo.

Os fatores originais da produção, ou seja, os que não são produzidos por nenhum outro e que, portanto, são irredutíveis ou de última ordem, são o trabalho do homem e os frutos e as forças da natureza, que se atribuem à terra como base de toda atividade humana (clima, estrutura geológica do solo, presença de cursos d'água, mata e vegetação espontânea, jazidas de combustíveis e minerais metálicos e não-metálicos, fauna etc). Além dos fatores irredutíveis, trabalho e natureza ou terra, existe um fator derivado de ambos denominado capital, ou conjunto de bens produzidos de toda ordem. O capital, por sua vez, pode dividir-se em capital consumptivo, ou de uso, e capital produtivo, formado pelos bens que não são de consumo imediato. Os três fatores da produção são, assim, natureza, trabalho e capital.

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Cabe ao administrador da produção distribuir corretamente as tarefas dentro da organização, visando à maximização do processo e, consecutivamente, levando a empresa ao lucro. Para tanto, este profissional deve conhecer, todo o processo ao qual pretende controlar, bem como as diferentes abordagens do projeto do trabalho, as quais, separadas não possuem muito valor, mas quando entendidas e aplicadas no momento e lugares certos, tendem a oferecer resultados satisfatórios – como a prática tem demonstrado.

As abordagens do projeto do trabalho datam de quatro séculos antes de Cristo. Já na Grécia antiga, com o método da divisão do trabalho, buscava-se a redução no tempo de produção e consecutivo ganho de economia de escala. Porém, foi em 1746 com a publicação do trabalho de Adam Smith, que esta abordagem foi formalizada.

Hoje, nas linhas de manufatura em série, é praticamente impensável delegar todas as tarefas de um processo complexo a uma só pessoa. Conforme descrito em seu estudo, Henry Ford (1913), apresenta grande economia de escala quando subdivide a tarefa de montagem do volante de magneto de seu automóvel (Modelo T), reduzindo de 20 min. para 7 min. o tempo total de manufatura. Esta técnica é até hoje largamente utilizada nas indústrias.

Para atingir seu objetivo, Ford analisou seu processo e o testou. Só assim pôde concluir a efetividade de seu método. Pode-se dizer que, mais importante que a conclusão de seu trabalho, foi a metodologia utilizada para atingir o resultado. Se observarmos atentamente, veremos que, para se chegar a determinadas conclusões, é necessário um apurado trabalho de observação do processo.

Para obter êxito em suas tarefas, o administrador da produção também deverá atuar baseado em métodos científicos, os quais serão embasados nas seguintes perguntas:

¾ Que tarefa deve ser alocada a cada pessoa na operação? ¾ Que seqüência de tarefa deve ser estabelecida como a maneira de fazer o trabalho? ¾ Onde o trabalho será alocado dentro da operação?

¾ Quem mais deve estar envolvido com o trabalho?

¾ Como devem ser as interfaces com as instalações e equipamentos usados no trabalho?

¾ Que condições ambientais devem ser estabelecidas no local de trabalho? ¾ Quanta autonomia será embutida no trabalho?

¾ Que habilidade precisa ser desenvolvida no pessoal?

Respondendo a estas perguntas, o administrador terá “passeado” por todas as abordagens do processo produtivo e, consecutivamente, tenderá a atingir altos níveis de qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e redução de custos, além de focar na saúde física e mental dos trabalhadores.

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O ato de administrar subentende as tarefas de planejar, organizar, dirigir e controlar (PODC), seja na administração de um departamento, seção, empresa ou produção. Desta maneira, o administrador da produção deve trabalhar constantemente alinhado a essas atividades primordiais.

Planejar e controlar a produção significa traçar planos viáveis de manufatura, levando em consideração as limitações da empresa e, posto em prática, conferir os resultados obtidos, buscando minimizar as falhas decorrentes do processo.

É comum nas empresas, ao questionar o proprietário, encarregados de setor e os próprios funcionários, chegarmos a valores de volume de produção completamente desencontrados. Soma-se a este descontrole, o atraso nas entregas e a falta de material suficiente para atender a demanda. Isto acaba por evidenciar a falta de planejamento e controle do processo produtivo desta empresa.

Como então conseguir fazer um planejamento coeso e confiável, que permita à empresa projetar suas entregas, programar suas compras, distribuir as ordens de produção e garantir a confiabilidade do processo? O PCP é a resposta. E para tanto, o administrador da produção deverá lançar mão de técnicas e ferramentas desenvolvidas no decorrer do tempo, as quais possibilitam atingir os objetivos propostos pelo setor produtivo.

Em qualquer operação, o fornecimento de recursos não é infinito. Existem limitações que impõem a necessidade de planejar a utilização racional destes:

¾ Limitações de custo; ¾ Limitações de capacidade;

¾ Limitações de tempo;

¾ Limitações de qualidade.

Planejamento nada mais é que, a formalização do que pretende que se aconteça num determinado momento no futuro. Já o controle, diz respeito ao processo de lidar com certas variáveis que podem contribuir para que um plano torne-se não executável, tais como: atraso de fornecimento de matéria prima, quebra de máquina, absenteísmo, queda de qualidade, dentre outros.

Um planejamento poder ser realizado visando um horizonte de longo, médio ou curto prazo, sendo que, quanto menor este horizonte, maior a necessidade de se controla-lo. Desta maneira, o controle da produção deve ocorrer concomitantemente ao seu planejamento, uma vez que o PCP subentende planejamentos de curtíssimo prazo.

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Todo o processo produtivo depende de uma demanda. Para atende-la é necessário que a organização obtenha os recursos e os transformem dentro de um tempo previsto. Estas demandas podem ser mais ou menos incertas, de acordo com o tipo de serviço prestado ou produto fabricado. Um quiosque de fast-food, por exemplo, terá uma demanda incerta pois, embora possa ser estimado a média de usuários no dia, uma simples promoção de produto poderá aumentar consideravelmente esta demanda. Por outro lado, num curso ministrado por determinada escola, é possível prever o número máximo de apostilas necessárias, o que permite trabalhar dentro de uma margem de segurança maior, do ponto de vista do planejamento.

Outro fator que afeta a demanda é sua dependência. Quando se trabalha com a produção de bens e serviços que irão compor outro produto, torna-se fácil prever a demanda, a exemplo do que ocorrem com fabricantes de auto peças. Neste caso, nós denominamos sua demanda como dependente. Porém, as organizações que fornecem o produto/serviço final ao consumidor, podem apenas estimar a demanda futura. É lógico que, quanto mais dados ela dispuser, mais próximo à realidade ficarão. Neste caso, chamamos a demanda de independente.

É importante para o administrador da produção conhecer bem sua demanda, para que possa responder corretamente a ela. Sendo assim, ele poderá definir volume de estoque de produto acabado e em manufatura, além de prever estoques de matéria prima. A demanda dependente, geralmente requer grande volume de produtos ou serviços e trabalha sobre pedidos. Já a demanda independente tende a trabalhar pequenos lotes e visa a criação de estoques.

Esta abordagem acadêmica, no entanto, não leva em consideração as dificuldades existentes nas micro e pequenas empresas que trabalham com demandas independentes. Nestas, a falta de capital de giro obriga a se trabalhar com capital de terceiros. Sendo assim, busca-se trabalhar atendendo a pedidos e com estoque mínimo de matéria prima. O controle, nestes casos, torna-se fundamental. Produtos que sofrem grandes sazonalidades e cujo ciclo de vida é consideravelmente curto tendem a trabalhar desta maneira.

Analisando sob o ponto de vista da Razão P:D, onde P é o tempo total do processo e D é o tempo total de espera dos consumidores, desde pedir o produto ou serviço até recebe-lo, vemos que nas micro e pequenas empresas (como fábrica de móveis e confecções), quanto menor o capital de giro, menor a relação existente entre P e D, pois há uma redução significativa de estoque de matéria prima, produtos em manufatura e acabados.

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O planejamento e controle requerem a conciliação do fornecimento e da demanda em termos de volume, em termos de tempo e de qualidade. O carregamento refere-se a quantidade de trabalho alocada para determinado centro produtivo. Este deve ser estudado de maneira a evitar a sobrecarga dos referidos centros ou mesmo a ociosidade.

Para um estudo mais efetivo do volume adequado de processamento, deve-se levantar o gargalo da empresa e, a partir dele, definir qual será o carregamento da empresa. O tempo disponível deverá levar em consideração o tempo real de produção, o qual subtrai parada para descanso, setups e eventuais quebras. A melhoria dos índices de produção pode ser conseguida reduzindo-se os setups e, principalmente, mantendo um plano de manutenção preventiva dos equipamentos, para evitar futuras surpresas.

O carregamento pode ser classificado como finito e infinito, sendo que nas empresas de manufatura, devido às limitações de equipamentos, trabalha-se com carregamentos finitos.

Com relação ao sequênciamento, este torna-se estratégico para a organização da produção. Para decidir qual produto ou pedido deverá entrar primeiro na linha, o administrador deverá levantar dados, buscando assim otimizar seus recursos. Um exemplo clássico é o do setup, que evidenciado como um dos fatores de carregamento a ser considerado, pode ser reduzido, uma vez que se agrupem operações similares numa mesma seqüência. Além do setup, outros fatores a observar são: data de entrega, prioridade ao consumidor e tempo de operação.

A data da entrega orientará quanto a urgência de se colocar o lote em produção. Operações que requerem um tempo de produção maior devem ser colocadas a frente daquelas de tempo menor, possibilitando harmonia na saída do fluxo.

Uma crítica, no entanto deve ser levantada, com relação a prioridade de consumidores. É comum nas pequenas empresas, para atender determinados clientes, ferir sequenciamentos, inserindo lotes intermediários sem critérios definidos. Este talvez seja um dos maiores vilões do PCP, pois derruba todo o planejamento dos lotes principais, acarretando perdas de escala.

O ideal, dentro de empresas cuja demanda não sofra fortes influências sazonais é de se trabalhar com o método First-In-First-Out (FIFO), o qual considera a entrada na linha dos primeiros pedidos a chegar.

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Nome Código un Consumo unitário

Entrega

(Lead time)

Qtdade. requisitada

Estoque segur.

Disponí vel

Travessa Transversal 6 MP 1240 un 1 1 L 10 105

L = Lote Líquido; M = Múltiplo

Cálculo da necessidade líquida: NL = (NP)t – [(RP)t + (DM)t-1] + (ES)

Onde: NP = Necessidade Projetada

RP = Recebimentos previstos DM = Disponível ES = Estoque de segurança

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Mesa (0) Necessidade / Semana 1 2 3 4 5 6 7

Necessidade projetada 300

QR L Recebimentos previstos

LT 1 Disponível

ES 0

Necessidade líquida 300

Liberação de Pedidos 300

QR = Quantidade requisitada; LT = Lead Time (entrega); ES = Estoque de segurança

Tampo (1) Necessidade / Semana 1 2 3 4 5 6 7

Necessidade projetada 300

QR L Recebimentos previstos

LT 1

Disponível 45 10

Necessidade líquida 265

Liberação de Pedidos 265

Pranchão (2) Necessidade / Semana 1 2 3 4 5 6 7

Necessidade projetada 900

QR L Recebimentos previstos

LT 3 Disponível 76 30

Necessidade líquida 854
Liberação de Pedidos 854

Cola (2) Necessidade / Semana 1 2 3 4 5 6 7

Necessidade projetada 24

QR M5 Recebimentos previstos

LT 1

Disponível 5 5

ES 5

24

Necessidade líquida

25

Liberação de Pedidos

Parafuso (1) Necessidade / Semana 1 2 3 4 5 6 7

Necessidade projetada 2400

QR M500 Recebimentos previstos

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