PROMINP-Técnicas de Planejamento e Controle

PROMINP-Técnicas de Planejamento e Controle

(Parte 5 de 6)

•Você assinou um contrato a preço fixo para entregar um sistema de proteção contra incêndio para um cliente. Se os custos ultrapassarem o preço acordado, seu cliente poderá ser compreensivo, mas provavelmente não estará disposto a renegociar o contrato.

•Você recebeu uma doação de R$ 10.0,0 para organizar uma competição esportiva entre as escolas de seu município. Você não tem outra fonte de dinheiro.

Para praticamente todos os projetos, o custo é fundamentalmente uma restrição limitante.

Poucos projetos poderão passar do orçamento sem necessitar eventualmente de uma ação corretiva. Escopo: Devemos considerar dois aspectos de escopo: escopo do produto e escopo do projeto. Todo projeto bem sucedido produz um produto único: um item ou serviço tangível. Podemos desenvolver alguns produtos para um cliente especifico (conhecido pelo nome) ou podemos desenvolver produtos para milhões de clientes em potencial, os quais esperamos que comprem o produto. Os clientes normalmente têm algumas expectativas sobre as características e as funções dos produtos que consideram na compra. O escopo do produto descreve a qualidade desejada, as características e as funções do produto, muitas vezes em detalhes. Os documentos que esboçam estas informações são, muitas vezes, chamados de especificações do produto. Um serviço ou evento normalmente tem também algumas características esperadas. Todos nós temos expectativas a respeito do que faremos ou veremos em uma festa, em um concerto ou em um evento esportivo.

O escopo do projeto, por outro lado, descreve o trabalho necessário para entregar um produto ou um serviço com o escopo do produto pretendido. Enquanto o escopo do produto enfoca o cliente ou o usuário do produto, o escopo do projeto é a principal preocupação das pessoas que realizarão o projeto. O escopo do projeto é normalmente medido em tarefas e fases. São exemplos de restrição de escopo:

•Uma organização ganhou um contrato para desenvolver um produto automotivo que tem requisitos exatos – por exemplo, tolerância nas dimensões das peças de ±0,01mm. Esta é uma restrição de escopo do produto que influenciará os planos de escopo do projeto.

•A construção de um edifício em um terreno que tem restrição de altura de 20m.

•A ampliação de uma instalação industrial em ambiente perigoso por trabalhar com combustíveis, e portanto, não é permitido realizar soldas no local. Esta restrição afeta diretamente o processo de montagem.

Os escopos do produto e do processo estão intimamente relacionados. O gerente do projeto que gerenciar bem o escopo do projeto deverá entender também o escopo do produto ou deverá saber como se comunicar com aqueles que realizarão o trabalho.

O gerenciamento de projetos se torna mais interessante quando precisamos equilibrar as restrições de prazo, custo e escopo nos projetos. O triangulo do projeto, Figura 1.12, ilustra o processo de contrabalançar as restrições porque os três lados do triângulo estão conectados e mudar um dos lados afeta pelo menos um outro lado. Alguns exemplos de equilíbrio de restrição são:

1.Se a duração (prazo) do cronograma do projeto diminui, precisamos aumentar o orçamento (custo) porque será necessário contratar mais recursos para fazer o mesmo trabalho em menos tempo. Se não for possível aumentar o orçamento, deveremos reduzir o escopo porque os recursos disponíveis não podem fazer todo o trabalho planejado em menos tempo. Se for necessário reduzir a duração de um projeto, devemos nos certificar de que a qualidade total do projeto não seja involuntariamente reduzida. Por exemplo: controle de qualidade e testes em um desenvolvimento de software muitas vezes acontecem nas fases finais do projeto. Se a redução do prazo é feita tardiamente no projeto, essas tarefas poderão ser cortadas. Devemos pesar os benefícios de reduzir a duração do projeto versus o aspecto negativo de um produto principal com má qualidade. 2.Se o orçamento (custo) do projeto diminui, será necessário mais tempo, porque não poderemos pagar por tantos recursos com a mesma eficiência. Se não for possível aumentar o prazo, poderá ser necessário reduzir o escopo do projeto porque poucos recursos não poderão fazer todo o trabalho planejado dentro do prazo disponível. Se for necessário diminuir o orçamento do projeto, podemos verificar os graus de recursos materiais inicialmente orçados. Por exemplo: inicialmente foi planejado utilizar tubos de aço sem costura em uma instalação, mas tubos de aço com costura, mais baratos, poderiam realizar o mesmo serviço? Um material de grau inferior não é necessariamente um material de menor qualidade, contanto que o grau do material seja apropriado para seu uso pretendido, ele ainda poderá ser de alta qualidade. Outro exemplo: fast food e comida gourmet são dois graus de restaurantes, mas podemos encontrar exemplos de alta e baixa qualidade em ambos. Podemos também verificar os custos dos recursos humanos e equipamentos inicialmente planejados. Será possível contratar pessoas menos experientes por menos dinheiro para realizar tarefas mais simples? Reduzir custos do projeto pode levar a um produto principal de qualidade mais baixa. O gerente de projeto devera considerar (ou mais provavelmente, comunicar aos tomadores de decisão) os benefícios versus os riscos de reduzir custos. 3.Se o escopo do projeto aumenta, será necessário mais prazo ou mais recursos (custo) para fazer o trabalho adicional. Se o escopo do projeto aumenta depois que o projeto começou, isso é chamado de crescimento desordenado do escopo. Mudar o escopo do projeto no meio do caminho através de um projeto não é necessariamente uma coisa ruim. Por exemplo: as exigências do mercado mudaram e o cliente precisa adequar o processo para atender as novas exigências. Mudar o escopo do projeto é uma coisa ruim somente se o gerente do projeto não reconhece e não planeja para novos requisitos, isto é, quando outras restrições (custo, prazo) não forem devidamente examinadas e, se necessário, ajustadas.

Prazo, custo e escopo são três elementos essenciais de qualquer projeto. Um gerente de projeto bem sucedido devera saber muito a respeito de como as três restrições se aplicam em seu projeto. Para ajudar a gerenciar as restrições, o gerente de projeto precisa de uma ferramenta. A melhor ferramenta do mundo nunca pode substituir o bom julgamento do gerente de projeto, contudo, a ferramenta certa pode e deve ajudá-lo a alcançar o seguinte:

•Localizar todas as informações que conseguir sobre os requisitos de trabalho, duração e recursos para o seu projeto. •Visualizar o plano de projeto em formatos bem definidos e padrão.

•Programar tarefas e recursos com consistência e eficiência.

•Comunicar-se com os recursos e outras pessoas envolvidas.

1.10. Projetos de Engenharia

Em projetos de engenharia, existem caracteristicas multidimensionais como as ilustradas na

Figura 1.16. É importante lembrar que o exemplo apresentado aqui só se aplica em contratos de engenharia.

Figura 1.16 – Três dimensões de gerenciamento de projetos de um empreendimento de engenharia / construção.

A primeira dimensão (elemento do projeto) define o que deve ser feito. Em projetos industriais, isto inclui projetos de engenharia, aquisição de materiais e equipamentos e construções de instalações. São itens de trabalho mensuráveis; os projetos de engenharia podem ser avaliados pela produção de desenhos, a aquisição pode ser medida em função do material comprado, e a construção pode ser avaliada pelo trabalho físico completado.

A segunda dimensão do cubo compõe-se de fatores que especificam os níveis de desempenho do projeto: custo (orçamento), cronograma (prazo) e qualidade (desempenho funcional). Os orçamentos estabelecem o teto dos fundos disponíveis para o projeto. Os cronogramas delimitam o prazo de execução das tarefas do projeto, e os níveis de qualidade especificados ditam os limites de desempenho do produto final.

A terceira dimensão caracteriza as ferramentas para a coordenação do trabalho dentro dos limites do projeto. As ferramentas do gerenciamento de projeto incluem planejamento, controle e avaliação. O planejamento envolve a identificação da seqüência de trabalho e a programação, com vistas à otimização de recursos. O progresso em relação ao plano é monitorado pelos controles do projeto. Finalmente, os desvios entre o realizado e o planejado são avaliados e tratados pela gerência, que toma as ações corretivas pertinentes.

1.1. Estrutura analítica do projeto (EAP) (WBS - PBS)

O planejamento e o controle de um projeto exigem o conhecimento deste, o mais detalhadamente possível, o que só é alcançado por meio da análise dos seus elementos constituintes, sendo, portanto, o primeiro passa para planejá-lo.

O caminho mais simples e imediato é o da análise dos componentes do projeto, procedendo-se à sua partição a partir do todo, até atingir-se um componente de porte adequado ao planejamento e controle de sua materialização.

Para tal análise há que se agir de forma metódica, lançando-se mão, para isso, do princípio estabelecido pó René Descartes em 1637, em seu célebre Discurso sobre o Método para bem conduzir a própria razão e procurar a verdade nas ciências (Discours de la Méthode pour bien conduire sa raison et chercher la verité dans les sciences).

Na terceira parte do discurso, Descartes expõe seu método de análise e de síntese para aquisição de conhecimento, que pode ser traduzido como:

“Todo método consiste na ordem e disposição dos objetos, sobre os quais é preciso fazer incidir a penetração da inteligência para descobrir qualquer verdade. A ele permaneceremos cuidadosamente fiéis se reduzirmos gradualmente as proposições complicadas e obscuras a proposições mais simples e, em seguida, se, partindo da intuição das que são mais simples de todas, tratarmos de nos elevar pelos mesmos graus ao conhecimento de todas as outras”.

Também Pascal, matemático e filosofo Francês, dizia que:

“Sendo todas as coisas causadas e causadoras, ajudadas e ajudantes, mediatas e imediatas, e que todas se entrelaçam por um liame natural e imperceptível que liga as mais distantes e as mais diferentes, acho impossível conhecer as partes sem conhecer o todo, nem conhecer o todo sem conhecer particularmente as partes”. Para chegar a esse conhecimento do todo, é necessário:

•Analisar de maneira detalhada e sistemática, todos os documentos (desenhos, especificações, etc.) e demais informações disponíveis sobre o projeto, de forma a caracterizar, de maneira inequívoca, cada um dos elementos componentes do projeto.

•Estabelecer critérios de análise do projeto em função de objetivos a serem alcançados, tais como:

1.a obtenção de elementos para o planejamento do projeto, o mais completo possível, em termos de prazo e de custos; 2.a tipologia dos insumos a serem aplicados, orçados e controlados; 3.a definição de responsabilidades pela aplicação correta dos insumos.

O conhecimento do projeto pode ser definido por meio de três variáveis: o quê? é aplicado onde? por quem?, conforme ilustrado na Figura 1.17.

Figura 1.17 – Indagações para o conhecimento do projeto.

O o quê? Tanto pode ser um insumo como a realização de uma tarefa, e o onde? Caracteriza um elemento do projeto. A terceira variável deste contexto é quem?, querendo-se com isto definir o responsável pela execução de uma tarefa ou pela materialização de um determinado elemento do projeto.

Os elementos componentes de um projeto podem ser nomeados aleatoriamente, não se observando nenhuma das relações existentes entre eles, sendo provável, neste caso, que se omita, por falha de apreciação ou de esquecimento, algum deles quando do planejamento dos prazos e dos custos do projeto.

Em contrapartida, a aplicação do método cartesiano proporciona uma partição do projeto em seus elementos componentes de forma metódica, diminuindo de modo considerável a possibilidade de omissão de um componente qualquer. É imperioso destacar aqui que a aplicação do método é primordialmente dependente da qualidade da informação disponível sobre o projeto. Ou seja, para gerenciarmos efetivamente um projeto necessitamos conhecer corretamente o produto (bem ou serviço) que pretendemos criar através do trabalho, conhecendo cada componente do produto em questão.

Um recurso muito utilizado é representar tais componentes por uma figura conhecida como

EAP – Estrutura Analítica do Projeto. Nela o projeto é divido em elementos que servem de base à definição do trabalho a ser realizado para atingir os objetivos do projeto. A Figura 1.18 mostra a EAP para o projeto “Construção de uma Casa”.

Figura 1.18 – EAP para o projeto “Construção de uma Casa”.

A EAP – Estrutura Analítica do Projeto, também é conhecida por: •EAT – Estrutura Analítica do Trabalho.

•EDT – Estrutura de Decomposição do Trabalho.

•EPT – Estrutura de Partição do Trabalho.

•WBS – Work Breakdown Structure.

•EET – Estrutura de Elementos de Trabalho.

•WES – Work Element Structure.

A EAP – Estrutura Analítica do Projeto, nada mais é que a partição dos objetivos do projeto em seus sub objetivos componentes, que provê um modelo do produto final e define completamente o projeto. Este modelo poderá ser usado como uma base em torno da qual o projeto é gerenciado – relatando progressos e situações dos esforços de engenharia (projeto e construção), alocação de recursos, estimativas de custos, atividades de suprimentos, etc.

Podemos também definir a EAP como sendo uma divisão natural do projeto, de caráter essencialmente prático, que se realiza levando-se em conta os produtos finais: bens de consumo, máquinas, equipamentos, informações, serviços, etc., e as suas divisões funcionais, isto é, as funções e operações suscetíveis de controle em que ele se divide. Em resumo, a Estrutura Analítica do Projeto nada mais é do que uma síntese estrutural do projeto.

Destacam-se ainda ser a EAP o primeiro, vital e indispensável passo para produzir uma estimativa de custos de um projeto, visto que ela proporciona um arcabouço sólido sobre o qual a estimativa pode ser erguida. Alem da estimativa de custos a EAP serve também como base para o planejamento da duração do projeto.

Os diferentes onde? são então determinados de maneira precisa e inequívoca, decompondo-se o projeto em partes, subdividindo-se estas partes em outras de menor porte e assim sucessivamente, seguindo o método cartesiano, até que se obtenham segmentos do projeto a executar facilmente discerníveis e que resultem em um componente acabado do projeto.

A EAP pode conter qualquer numero de níveis de partição ou de desdobramento, não se devendo, entretanto, passar de seis níveis (o grau de detalhamento torna-se muito grande e dificulta a visualização do projeto), sendo quatro o numero recomendável de níveis.

A partição do projeto é feita segundo elementos decorrentes do tipo de projeto, podendo, por exemplo, obedecer a seqüência mostrada na Tabela 1.2.

Em um projeto para implantação de uma instalação industrial, por exemplo, se poderia ter a seguinte EAP em quatro níveis, usando-se os componentes físicos do projeto: 1º Nível: Área física. 2º Nível: Item principal. 3º Nível: Sistema. 4º Nível: Pacote de trabalho.

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