PROMINP-Técnicas de Planejamento e Controle

PROMINP-Técnicas de Planejamento e Controle

(Parte 4 de 6)

Nas Figuras 1.8 e 1.9, observamos que as fases de implantação de um projeto, denominadas processos pelo PMBOK, se relacionam e se interpõe umas com as outras durante toda a duração do projeto. O somatório das interposições e duração de cada fase é chamado Ciclo de vida de um projeto.

O tempo pode ser subutilizado ou superaproveitado. Se houver atraso na implantação do projeto, o cronograma da fase operacional (pós-projeto) será afetado, criando um atraso na geração da receita prevista. Inversamente, recursos aplicados com o objetivo de agilizar o projeto podem ser amplamente recompensados se a receita operacional for antecipada. Portanto, o custo do tempo do projeto determina o quanto o prazo do projeto deve ser acelerado.

Figura 1.9 – O ciclo do gerenciamento: PMBOK e MEPCP.

Há duas abordagens para programar projetos: •em série ou

•em fases superpostas

Se o tempo não for um fator importante, a programação em série, na qual cada estágio é terminado antes de iniciar o seguinte, é exeqüível. Todavia, se houver necessidade de otimizar o tempo, é melhor fazer a programação em fases superpostas. A programação em fases denomina-se também programação com superposição de etapas (fast track).

Como exemplo, vamos considerar um projeto de construção e montagem, constituído pelos seguintes componentes: ENGENHARIA – compreende a execução dos cálculos, desenhos, normas, especificações e demais documentos do projeto, visando aquisição de materiais e equipamentos e construção e montagem. SUPRIMENTOS – compreende a aquisição dos materiais e equipamentos conforme os requisitos da Engenharia, visando suprir as necessidades da construção e montagem. CONSTRUCAO E MONTAGEM ELETROMECÂNICA – compreende a execução de obras civis, mecânicas, elétricas e instrumentação, comissionamento e testes, partida e treinamento da operação e manutenção, de acordo com os requisitos da Engenharia.

Figura 1.10 – Sobreposição das etapas em um projeto.

Os sistemas de abordagem em série e com superposição de fases são mostrados na Figura 1.10, onde fica evidente a economia de tempo obtida com a superposição. A programação em fases superpostas economiza tempo e garante o término do projeto mais cedo do que seria no programa seqüencial.

A programação com superposição de etapas está de tal forma integrada ao conceito de gerenciamento de projetos que algumas pessoas a consideram como um termo sinônimo. Quer os dois termos signifiquem ou não a mesma coisa, a superposição de etapas constitui fator fundamental no gerenciamento de projetos.

Observa-se que projetos conduzidos com atividades superpostas exigem muita habilidade na aplicação das ferramentas e praticas de gerenciamento de projetos. Como em geral os fatores de custo, prazo e qualidade competem entre si, a gerência do projeto deve aplicar com atenção especial as técnicas de planejamento.

A Figura 1.1 representa um ciclo de vida genérico para um projeto com superposição de fases. Observe que há uma variação no nível de atividade da fase para fase, de acordo com a utilização dos recursos em cada uma. O mais alto nível de atividade geralmente encontra-se na fase de implantação física, onde são aplicadas as maiores quantidades de recursos, quer sejam humanos, materiais ou financeiros.

Figura 1.1 – Ciclo de vida de um projeto com superposição de fases.

1.8. Relacionamento do planejamento com outras disciplinas

Não se pode dizer que apenas o conhecimento proposto pelas disciplinas de gerenciamento de projetos seja suficiente para a realização bem sucedida de um empreendimento caracterizado como um projeto. Outras áreas de conhecimento são necessárias, e entre elas as áreas técnica e da administração geral.

Na área da administração geral chamamos a atenção para as disciplinas de planejamento organizacional, o controle de documentos, o recrutamento e a alocação de pessoas, a execução e o controle das atividades de uma empresa em funcionamento. Outras disciplinas como informática, legislação trabalhista e contábil, estatística, matemática e logística são importantes para o atendimento aos quesitos da boa gerencia.

Quanto à área técnica, esta afeta o projeto diretamente. Podemos dizer que o projeto só terá êxito se a equipe possuir o conhecimento necessário para a sua realização. Projetos de construção e montagem eletromecânica requerem profissionais desta área, projetos de construção civil requerem profissionais deste segmento, e assim por diante.

Quanto à construção e montagem eletromecânica, esta corresponde à etapa final de qualquer programa de implantação, ampliação ou reforma de uma instalação industrial. Para que possa ser iniciada e implementada, é indispensável que as fases que a precedem, de estudos de viabilidade, projeto, suprimento e construção civil, estejam concluídas ou, pelo menos, suficientemente avançadas. Acreditamos que o requisito principal para engenheiros e técnicos de montagem não seja propriamente o de possuírem uma grande experiência como projetistas. Entretanto, eles deverão estar capacitados a interpretar os desenhos e especificações que compõe o projeto, com a finalidade de poderem bem planejar, controlar, dirigir e supervisionar as obras.

1.9. Áreas do planejamento de projetos

As três primeiras áreas a serem estudadas pelo PMI – Prazos, Custos e Qualidade – formam o que se chama de trinômio sagrado do gerenciamento de projetos, como mostrado na Figura 1.12.

Figura 1.12 – O trinômio sagrado.

1.9.1. Gerenciando o tempo (prazos)

A corrida contra as datas do calendário estabelece o ritmo de trabalho, e o tempo é um padrão importante para avaliar o sucesso em projetos. É uma característica que marca as atividades do começo ao fim, e que faz com que o trabalho em projetos se destaque de trabalhos de natureza operacional ou de processos.

Em projetos complexos, abordagens baseadas em sistemas sofisticados ajudam a controlar o tempo. Técnicas de redes de interdependência – como PERT, CPM ou PDM – apoiadas por sistemas informatizados, são usadas no planejamento e no controle das atividades do projeto.

1.9.2. Gerenciando custos

Pode-se expressar projetos em termos financeiros somando-se os custos de equipamentos, materiais, mão-de-obra, assistência técnica, bens imóveis e financeiros. Até mesmo o tempo pode ser apresentado em termos monetários. O gerenciamento de projetos é responsável pelo controle dos custos globais para manter os projetos dentro do orçamento aprovado. E a administração do fluxo de caixa colabora para otimizar a utilização dos recursos financeiros durante o período de existência do empreendimento.

As equipes de projetos enfrentam tanto desafios financeiros quanto econômicos, à medida que trilham o estreito caminho entre os fundos orçados e as despesas realizadas. Em ultima análise, os projetos resumem-se a dinheiro e gastos. É isto que faz com que o projeto progrida e é a razão de sua existência: gerar mais recursos ou benefícios para o proprietário ou organização patrocinadora do projeto.

1.9.3. Gerenciando a qualidade

A atenção para a qualidade é uma das metas principais do gerenciamento de projetos. Os padrões de qualidade são ditados pelos requisitos do projeto, especificações e adequação ao uso. Esses padrões são usados como base para monitorar o desempenho do projeto.

Mesmo em projetos que não usam especificações detalhadas para estabelecer padrões de qualidade, espera-se um mínimo de qualidade funcional. E as pressões exercidas por outros fatores, como custo e tempo, podem provocar negociações (trade off) nas quais a qualidade será comprometida em favor do cronograma ou do orçamento. Contudo, a defesa da qualidade do projeto permanece como uma das responsabilidades primordiais do gerenciamento do projeto.

Estudos posteriores transformaram o triangulo inicial em um quadrado, ao incluir o escopo, como na Figura 1.13.

Figura 1.13 – As quatro áreas.

1.9.4. Gerenciando o escopo

O escopo refere-se à definição das fronteiras entre determinadas tarefas, atividades, contratos, atribuições, responsabilidades e missões. Ele define onde termina um trabalho e começa outro, já que muitos projetos têm áreas inadequadamente definidas.

Como o escopo deverá ser realmente gerenciado? Eis algumas respostas: pelo planejamento e documentação de itens que passam, através das interfaces de uma área para outra. Grande parte do gerenciamento do escopo pode ser feita por meio da coordenação diária e da realização de reuniões periódicas. Outros controles de escopo incluem o uso de procedimentos formais, formulários e sistemas de monitoração. O gerenciamento do escopo do projeto ajuda a definir como a equipe realizará todo e somente o trabalho necessário para que o projeto seja bem-sucedido.

Posteriormente, mais quatro áreas foram incluídas, a saber: Recursos Humanos, Riscos, Comunicações e Aquisições, como mostrado na Figura 1.14.

Figura 1.14 – As oito áreas. 35

1.9.5. Gerenciando recursos humanos

Os recursos humanos nos projetos requerem o gerenciamento a partir de três ângulos diferentes. Em primeiro lugar, o lado administrativo e burocrático exige atenção para garantir que se atendam às necessidades de funcionários. Estas atividades abrangem a função de pessoal, incluindo recrutamento e seleção, administração de salários, benefícios, férias, etc.

Administrar a alocação de mão-de-obra é outro lado do gerenciamento de recursos humanos.

Quantas pessoas e com quais qualificações serão necessárias durante qual período de tempo em cada atividade?

E, finalmente, o lado comportamental desse gerenciamento requer atenção para assuntos como: qual o treinamento e o desenvolvimento necessários à equipe?, como motivar a equipe durante todo o empreendimento?, como resolver conflitos ocorridos?

Administrar bem os recursos humanos é a chave para atender às necessidades do projeto, uma vez que todas as ações são tomadas direta ou indiretamente por pessoas.

1.9.6. Gerenciando as comunicações

Gerenciar comunicações em um projeto engloba o conjunto de processos que asseguram geração, coleta, armazenamento e distribuição apropriada das informações do projeto. É preciso que as comunicações atendam ao planejamento estratégico, ao planejamento do projeto propriamente dito, às normas, aos padrões e aos procedimentos. O sucesso de um projeto depende da eficácia das informações, e a atenção gerencial precisa ser orientada para definir os canais de comunicação que irão atender às necessidades desse projeto.

As comunicações interpessoais também requerem atenção, pois os membros da equipe precisam ter habilidades para interagir com eficácia. E as comunicações com a comunidade em geral, com enfoque em relações públicas, pode ser necessário para quebrar resistências e influenciar o público ou futuros usuários.

A comunicação de informações gerenciais deve se preocupar, por exemplo, em como a informação será organizada e passada às pessoas. Por meio de impresso, correio eletrônico, através de página/site na internet ou em reuniões? Com que freqüência, com que objetivos e qual linguagem usar para cada público-alvo?

1.9.7. Gerenciando o risco

Em um ambiente estável, as decisões podem ter por base a experiência, dados históricos ou conhecimento prático. Em situações de certeza verdadeira, as decisões podem ser programadas conforme a seguinte diretriz: “Se A acontecer, faça X, se B acontecer, faça Y”. regras simples podem ser aplicadas e decisões facilmente tomadas.

Por outro lado, decisões tomadas sob condições de risco ou incerteza não são programáveis.

Sob tais circunstâncias, o projeto é caracterizado por diversas condições ambientais que exigem que a equipe do projeto se adapte a novas situações. Assim, gerenciar riscos deve ser um processo sistemático de definir, analisar e responder aos possíveis riscos do projeto, visando diminuir o grau de incerteza interna e externa do mesmo. Alguns riscos a serem gerenciados incluem: dados físicos, oscilações econômicas e de mercado, riscos tecnológicos, riscos empresariais e comerciais e mudanças sociais.

1.9.8. Gerenciando aquisições (contratos e fornecimentos)

No gerenciamento de projetos é preciso lidar com terceiros que fornecem serviços, mão-de-obra, materiais e equipamentos. O destino do projeto depende da capacidade da equipe de escolher bons fornecedores e prestadores de serviços, chegar a termos contratuais adequados e coordenar as atividades destes terceiros, a qualidade final do projeto dependerá do trabalho executado por terceiros. Portanto, os esforços gerenciais devem ser feitos no sentido de selecionar as empresas certas que irão executar as tarefas a serem contratadas.

Os termos contratuais negociados devem assegurar o atendimento das necessidades do projeto. E, finalmente, requer um esforço de coordenação e diligenciamento para garantir que a parte contratada realmente forneça as mercadorias ou serviços dentro do prazo estabelecido e com a qualidade especificada. Finalmente uma última área foi acrescentada, integração, como mostrado na Figura 1.15.

Figura 1.15 – As nove áreas. 37

1.9.9. Gerenciando aquisições (contratos e fornecimentos)

Sua função principal é conseguir que cada uma das oito disciplinas anteriormente descritas funcione correta e harmonicamente. Ou seja, gerenciar integração é assegurar a coordenação entre elementos distintos do projeto e controlar eventuais mudanças durante sua realização.

Não basta entregar no prazo se os custos triplicarem, não basta manter custos sob controle se a qualidade não é mantida, e não basta fazer boas aquisições se estas aumentam os riscos. Assim, gerenciar integração é como montar um quebra cabeça, e tudo deve estar funcionando bem ao mesmo tempo.

1.9.10. Associando o prazo, o custo e o escopo

Esse tema tem muitas variações, mas a idéia básica é que cada projeto tem algum elemento de restrição de prazo, algum tipo de orçamento e requer algum trabalho para se concluir, isto é, tem um escopo definido. O termo restrição tem um significado especifico em Projeto, mas aqui o utilizaremos com um significado mais geral de um fator limitante. Consideraremos estas restrições individualmente. Prazo: Podemos perguntar – Você já trabalhou em um projeto que tinha uma data de entrega? (Talvez devêssemos perguntar se você já trabalhou em um projeto que não tinha uma data de entrega). Prazo limitado é uma restrição de qualquer projeto com o qual todos nós estamos familiarizados. Se você estiver trabalhando em um projeto neste momento, pergunte aos seus membros de equipe qual é a data de entrega do projeto. Eles podem não saber o orçamento do projeto ou o escopo do trabalho em grandes detalhes, mas as chances são de que todos eles saibam a data de entrega do projeto. Como exemplos de restrição de tempo podemos citar:

•Na construção de uma casa o telhado deve terminar antes que a estação de chuvas comece.

•A montagem de um estande para uma feira que começa daqui a dois meses.

A maioria de nós foi treinada para entender o tempo desde que somos crianças, e usamos relógios, agendas comuns e eletrônicas e outras ferramentas que nos ajudam a gerenciar o tempo. Para muitos projetos que criam um produto ou resultado em um evento, o tempo é a restrição mais importante a gerenciar. Custo: Algumas pessoas podem pensar em custo somente como reais (R$), mas o custo em projetos tem um significado mais amplo: custos incluem todos os recursos necessários para desenvolver o projeto. Os custos incluem as pessoas e os equipamentos que fazem o trabalho, os materiais que eles usam e todos os outros eventos e assuntos que requerem dinheiro ou a atenção de alguém em um projeto. São exemplos de restrição de custos:

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