PROMINP-Técnicas de Planejamento e Controle

PROMINP-Técnicas de Planejamento e Controle

(Parte 2 de 6)

•Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma vez que toda a metodologia está sendo estruturada.

•Antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situações se consolidem como problemas. •Adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente.

•Disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos.

•Agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas. Sem a organização destas informações (andamento do projeto, riscos que estão surgindo e resultados já obtidos) não há também a agilização das decisões (como a captação de recursos, alocação de pessoal), retardando ou parando o projeto e dificultando a chegada ao resultado proposto inicialmente.

•Facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto. Comas informações, citadas no ponto anterior, disponíveis, tem-se um maior controle sobre o projeto, podendo revisá-lo sempre que necessário e redirecioná-lo de forma simples e viável.

•Aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas devido ao detalhamento ter sido realizado. •Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários.

•Documenta e facilita as estimativas de projetos futuros. Documentar o conhecimento adquirido em projetos anteriores ou em uma primeira fase de um projeto em andamento auxilia na redução de riscos e aumenta as probabilidades de sucesso de um projeto. Também se pode utilizar estas informações/conhecimento para replanejar o próprio projeto.

Podemos também dizer que a finalidade do planejamento e controle de projetos é garantir o seu sucesso, ou seja, evitar o fracasso do projeto. Um aspecto importante na gerencia de projetos esta na identificação das causas de fracasso de projetos. A partir de uma coletânea dos tipos de falhas mais comuns, têm-se inicialmente as falhas gerenciais, tais como as seguintes:

•As metas e os objetivos são mal estabelecidos, ou não são compreendidos pelos escalões inferiores. •Há pouca compreensão da complexidade do projeto.

•O projeto inclui muitas atividades e pouco tempo para realizá-las.

•As estimativas financeiras são pobres e incompletas.

•O projeto é baseado em dados insuficientes, ou inadequados.

•O sistema de controle é inadequado.

•O projeto não teve um gerente de projeto, ou teve vários, criando círculos de poder paralelos aos previamente estabelecidos. •Criou-se muita dependência no uso de softwares de gerenciamento de projetos.

•O projeto foi estimado com base na experiência empírica, ou feeling dos envolvidos, deixando em segundo plano os dados históricos de projetos similares, ou até mesmo análises estatísticas efetuadas.

•O treinamento e a capacitação foram inadequados.

•Faltou liderança do gerente de projeto.

•Não foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento.

•Não se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e materiais.

•Fracassou a integração dos elementos-chave do escopo do projeto.

•Cliente/projeto tinham expectativas distintas e, muitas vezes, opostas.

•Não se conheciam os pontos chave do projeto.

•Ninguém verificou se as pessoas envolvidas nas atividades tinham conhecimento necessário para executá-las.

•As pessoas não estavam trabalhando nos mesmos padrões, ou os padrões de trabalho não foram estabelecidos.

A finalidade fundamental do planejamento e controle de projetos é dar os subsídios necessários ao Gerente de Projetos para que este possa tomar as medidas cabíveis à correção dos desvios que geralmente ocorrem durante o acompanhamento, já que todo tem a tendência natural de desviar-se do planejamento inicial. O Gerente de Projetos (ou de planejamento) é, portanto, o responsável pelo monitoramento das interfaces e da execução das atividades planejadas, pela mobilização das pessoas e demais recursos (materiais e equipamentos) necessários ao cumprimento dos objetivos do empreendimento.

As técnicas de gerenciamento e os softwares empregados, por si só não determinam a probabilidade de sucesso do empreendimento, apenas facilitam (e como facilitam!) a aplicação dos métodos. Entretanto, o que vai pesar nos resultados é o perfil gerencial da empresa. Algumas referências reais para o caminho do sucesso de projetos são listadas a seguir:

•Selecionar corretamente os membros-chave da equipe de projeto. O projeto não se desenvolve sem a presença desses membros-chave, que têm grande importância.

•Desenvolver um senso de comprometimento em toda a equipe. Esse senso de comprometimento da equipe é criado a partir do momento em que a equipe tem participação no planejamento do projeto, fazendo com que o projeto pareça ser de cada membro da equipe.

•Buscar autoridade suficiente para conduzir o projeto. O patrocinador do projeto é quem delega a autoridade do projeto ao gerente e essa autoridade é baseada na prioridade do projeto. •Coordenar e manter uma relação de respeito e cordialidade com todos os envolvidos.

•Desenvolver estimativas de custo, prazos e qualidade realistas.

•Desenvolver alternativas em antecedência aos problemas.

•Manter as modificações sob controle. Isto significa manter controle sobre o andamento do projeto.

•Dar prioridade ao atendimento do objetivo do projeto. Entender o objetivo para priorizá-lo.

•Evitar o otimismo ou o pessimismo exagerado. Manter os pés no chão, pois o pessimismo desmotiva a equipe. •Evitar um numero excessivo de relatórios e análises.

Um projeto bem sucedido é aquele realizado conforme o planejado. É aquele que, mesmo que saia do seu objetivo principal, o gerente (ou o coordenador) consegue retorná-lo ao trilho. Esse trilho refere-se ao custo, prazo e qualidade.

1.3. Aspectos gerais de planejamento e controle

Genericamente, planejamento é o processo que visa estabelecer, com antecedência, as ações a serem executadas com o intuito de se alcançar um objetivo definido.

Em gerenciamento de projetos, o planejamento visa estabelecer não só as ações, mas também os recursos a serem usados, os métodos e os meios necessários para alcançar o objetivo. De acordo com o detalhamento o planejamento pode ser dividido em três níveis:

Nível estratégico – no qual será definida a estratégia geral do projeto, do início ao fim, envolvendo todas as áreas abrangidas. Geralmente teremos, além de especificações e outros documentos de projeto, um cronograma geral. Nível tático – no qual será desenvolvido o detalhamento dos documentos gerados no Nível Estratégico, geralmente com divisões por área ou especialidade, para a alimentação do Nível operacional. Nível operacional – no qual são desenvolvidos detalhamentos de cada área ou especialidade, em nível de individualização de ações ou recursos necessários.

O grau de detalhamento do planejamento deve variar de acordo com os níveis do mesmo, obedecendo o objetivo a que se destina. Assim, geralmente o grau de detalhamento do planejamento no nível estratégico deve ser menor em relação ao nível tático, já que se destina a definir os grandes marcos do projeto. Por sua vez, o nível operacional deve ter um detalhamento maior que o tático, já que se destina a execução individualizada das tarefas. E o nível tático deve ter um detalhamento intermediário, que permita a ligação entre os Planejamentos Estratégicos e Operacional.

A linha de base de um planejamento representa a data onde o planejamento foi congelado, ou seja, se os prazos, custos e aspectos relativos ao produto são considerados convenientes, e se pretende ter esse planejamento como base para a avaliação de quaisquer mudanças ou alterações futuras.

O Controle visa levantar e mensurar os desvios apresentados na execução com relação ao planejado e, principalmente, indicar a forma de correção, seja da execução ou do planejamento. Devendo iniciar concomitantemente coma execução, o Controle sempre deve ser preventivo ao invés de corretivo, ainda que esse se faça presente na maioria dos projetos. Assim, quando detectada uma tendência à ocorrência de desvios na execução, esta deve ser analisada prontamente e, se possível, tomadas as medidas necessárias para a correção. Por outro lado, os desvios devidos a fatos não previstos no planejamento e que não são possíveis de correção deverão alimentar o replanejamento. O Controle deve envolver as atividades de:

•Levantamento de dados.

•Compilação de dados.

•Comparação com o planejado.

•Análise dos resultados.

•Proposição de ações corretivas.

Em um projeto podemos ter o ciclo de controle, ou de realimentação, como esquematizado na Figura 1.1.

Figura 1.1 – Ciclo de controle de um projeto.

1.4. Tipos de projetos

Podemos agrupar os projetos que ocorrem nas organizações como sendo pertencentes às seguintes categorias:

ADMINISTRAÇÃO – estes projetos estão acontecendo freqüentemente na vida de qualquer organização. Alguns exemplos:

•Campanha para redução de custos.

•Campanha de desburocratização.

•Reorganização de um departamento.

•Implantação de técnicas de GQT (Gerencia pela Qualidade Total)

PESQUISA E DESENVOLVIMENTO – são projetos que objetivam desenvolver ou melhorar um produto, serviço, processo ou método. Para alguns projetos desta natureza é difícil se saber, na fase de planejamento, exatamente quando e como se chegará ao produto final e, portanto, apresentam alto nível de risco. Alguns exemplos:

•Pesquisa de motor de automóvel mais econômico.

•Pesquisa de um novo modelo de gerador eólico.

•Pesquisa de um medicamento para cura da gripe aviaria.

•Pesquisa de um sistema de monitoramento ambiental automatizado.

DESIGN – nesta categoria temos os projetos de arquitetura, engenharia, vestuário, software, etc. Eles geralmente fazem parte de um projeto maior que envolve uma construção, o desenvolvimento de um novo produto ou de um software, etc. Portanto, eles vão somente até a geração da documentação técnica, a construção de um protótipo, de uma usina-piloto, de um modelo em escala, etc. Geralmente são precedidos por um projeto do tipo pesquisa e desenvolvimento. Posteriormente ao seu término o projeto de design é seguido por um projeto de construção, montagem, programação, etc. Assim, as finalidades de um projeto de design são:

•Especificações detalhadas do produto. •Instruções sobre montagem e construção.

•Testes em protótipos, usina-piloto, modelo em escala.

Alguns exemplos: •Estudo arquitetônico para uma residência (no Brasil é comum chamar o produto final deste estudo de Projeto Arquitetônico, o que cria uma certa confusão). •Estudo hidráulico para um prédio (ou Projeto Hidráulico).

•Estudo elétrico para uma fábrica (ou Projeto Elétrico).

•Montagem de uma usina-piloto de uma indústria química, para testes.

CONSTRUÇÃO – estes projetos geralmente se baseiam em um projeto de engenharia (design) já realizado. A duração destes projetos varia de meses a anos. São projetos em que é possível efetuar a execução de forma bem próxima ao planejado, diferentemente de outros tipos de projetos. Visto que aspecto prazo é geralmente dominado, nestes projetos procura-se obedecer fielmente aos custos. Aspectos de segurança são também de fundamental importância devido às severas leis governamentais. Alguns exemplos:

•Construção de um prédio de moradia.

•Construção de uma barragem hidroelétrica.

•Construção de um aeroporto.

•Construção de um navio.

•Construção de uma plataforma de exploração de petróleo.

•Construção de uma usina siderúrgica.

•Construção de uma refinaria.

•Construção de uma ponte.

•Reforma da pavimentação de uma rodovia.

MANUTENÇÃO – estes projetos consistem em desmontar e reconstruir uma instalação ou produto. São projetos de curta duração, nos quais o beneficio da redução do tempo total de um dia pode, eventualmente, ser medido em milhões de reais (R$). O aspecto chave aqui é o seqüenciamento das atividades e alocação de recursos no exato momento de sua necessidade. Alguns exemplos:

•Manutenção de um alto-forno de uma usina siderúrgica.

•Manutenção de uma torre de refinação de petróleo.

•Revisão de aeronaves.

•Manutenção nas máquinas de um navio.

INFORMÁTICA – trata-se de projetos relacionados com aplicações para computador e aqui se enquadram tanto os projetos de desenvolvimento de uma nova aplicação como também a aquisição, a instalação e a modificação de aplicações existentes. Projetos de informática podem conter tanto riscos baixos como altos. Assim, alguns deles se assemelham a projetos de construção (nos quais é possível prever todas as etapas) e outros mais se assemelham a projetos de pesquisa, nos quais é muito difícil prever antecipadamente todas as características do produto final e, também, como se chegará a ele.

DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS – estes projetos envolvem o desenvolvimento de um produto totalmente novo ou modificações em produtos já existentes. Certamente é uma categoria praticada em todas as empresas nas quais, geralmente, o processo possui um alto nível de padronização. Podem ser vistos de uma forma ampla, abrangendo desde a pesquisa de mercado, o design e desenvolvimento do produto e dos correspondentes processos de fabricação, a construção da nova fábrica, a produção inicial e a campanha de marketing. Alguns exemplos:

•Desenvolvimento e lançamento de uma nova versão do software Windows.

•Desenvolvimento e lançamento de um novo modelo de automóvel.

INSTALAÇÃO DE EQUIPAMENTOS – um projeto de instalação de um equipamento pode envolver inúmeras ações. Por exemplo, a instalação de um gerador de vapor (caldeira) envolve complexas operações mecânicas, elétricas, hidráulicas, obras civis, etc. Outros exemplos:

•Instalação de ar condicionado em um prédio.

•Instalação de equipamentos de automação.

EVENTOS – devido à ampla aceitação da importância da realização de eventos para o sucesso das organizações, esta categoria se tornou muito profissionalizada e existem inúmeras empresas especializadas na organização e gerenciamento destes projetos. Alguns exemplos:

•Feira de vestuário.

•Feira de óleo e gás.

•Feira de equipamentos mecânicos.

•Feira de equipamentos agrícolas.

•Show de rock.

•Convenção de vendas.

•Congressos e seminários.

MELHORIAS – os projetos de melhorias de índices de desempenho constituem uma imensa gama de projetos que ocorrem em qualquer tipo de empresa. De uma maneira ampla, eles estão intimamente ligados às operações rotineiras e se relacionam com a diminuição de custos ou aumento de receita. São projetos que ocorrem em fábricas, escritórios, lojas, etc. Seu gerenciamento geralmente não exige a aplicação de todo o ferramental de gerenciamento de projetos, mas costuma exigir bons conhecimentos de técnicas de estatística (six sigma black belt), finanças, etc., para identificar claramente as causas do problema e apontar soluções. Geralmente as soluções apontadas exigem conhecimentos de técnicas de Gerenciamento da Qualidade Total. Eventualmente, uma das soluções apontadas pode ser, por exemplo, a ampliação ou a construção de um novo setor na fábrica e, neste caso, tem-se um projeto adicional. Alguns exemplos de gerenciamento de melhorias:

•Diminuição de gastos com transportes.

•Diminuição de gastos de energia elétrica.

•Diminuição do tempo de montagem de um produto em uma fábrica.

•Diminuição de retrabalho em um setor de uma fábrica.

(Parte 2 de 6)

Comentários