Baixe mba [UNIESP] - melhoria da qualidade - produção e outras Notas de estudo em PDF para Engenharia de Produção, somente na Docsity! Domingos Carlos Lesse GESTÃO DA MELHORIA CONTÍNUA DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE EM UMA CÉLULA DE PRODUÇÃO. Monografia apresentada ao Departamento de Economia, Contabilidade, Administração e Secretariado da Universidade de Taubaté, como parte dos requisitos para obtenção da aprovação no Curso de MBA em Gerência de Produção. Orientador: Prof. Paulo Remi G. Santos Taubaté 2002 2 Domingos Carlos Lesse Gestão da melhoria contínua da qualidade e produtividade em uma célula de produção. UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ, TAUBATÉ, SP. Data: ____________________________ Resultado: ________________________ COMISSÃO JULGADORA Prof. ______________________________________________ Assinatura _________________________________________ Prof. ______________________________________________ Assinatura _________________________________________ Prof. _____________________________________________ Assinatura_________________________________________ 5 LESSE, Domingos Carlos, Gestão da melhoria contínua da qualidade e produtividade em uma célula de produção. 2002. 80 f. Monografia (MBA em Gerência de Produção) - Departamento de Economia, Contabilidade, Administração e Secretariado, Universidade de Taubaté, Taubaté, 2002. RESUMO Para uma Célula de Produção operando como Unidade de Negócio atingir o sucesso competitivo em uma organização, que é uma conseqüência direta de suas funções de manufatura, deve ter um bom desempenho para buscar os objetivos, quais sejam o de entregar aos clientes produtos livres de erros, confiáveis, em menor tempo, com menor custo e ter processo flexível. A meta de uma Célula de Produção como Unidade de Negócio dentro de um sistema competitivo é ter uma produção enxuta, eliminando as atividades que não adicionam valor aos clientes. Uma manufatura saudável dá à Célula de Produção o vigor para manter um melhoramento contínuo no desempenho competitivo e, talvez o mais importante, proporciona a versatilidade operacional que pode responder aos mercados crescentemente voláteis e aos clientes. O objetivo deste trabalho é apresentar os processos de gestão que ajudaram a melhorar a performance de uma Célula de Produção operando como Unidade de Negócio na organização, tornando a competitiva, através do uso de técnicas de produção just-in- time e controle da qualidade total, isto é, operando em um ambiente de produção enxuta. Palavras-chave: Produtividade, Qualidade, Melhoria Continua, Produção Enxuta, Just in Time. 6 ABSTRACT In order to be successfully competitive, a Production Cell that operates as a Unit of Business, must have a good performance to achieve reliable products with no mistakes, in a shorter time and in a reduced cost. The goal of a Production Cell as a Unit of Business, within a competitive system, is to have a lean production which eliminates the activities that are not of any value to the customers. A healthy manufacture provides the strength to the Production Cell in order to maintain a continual improvement in the competitive system, and perhaps, more importantly, it provides an operational versatility wh ich is able to answer to the increasingly changeable markets and to the clients. The goal of this work is to present the management processes that helped to improve the performance of a Production Cell operating as a Unit of Business in the organization, making it competitive through the use of “just-in-time” production techniques and the Total Quality Control, operating in an environment of lean production. Keywords: Productivity, Quality, Continual Improvement, Lean Production, Just in Time. 7 SUMÁRIO RESUMO 05 ABSTRACT 06 LISTA DE FIGURAS 09 LISTA DE QUADROS 10 GLOSSÁRIO 11 1 INTRODUÇÃO 14 1.1 Objetivo 17 1.2 Delimitação do Estudo 17 1.3 Relevância do Estudo 17 2 JUST-IN-TIME (JIT) 18 2.1 A Filosofia JIT 18 2.1.1 Conceitos 3 MU: Muda, Muri e Mura 20 2.1.2 Eliminar Desperdícios 20 2.1.3 Melhor Continuamente 22 2.1.4 Satisfazer as Necessidades dos Clientes 22 2.1.5 Envolver Totalmente as Pessoas 23 2.1.6 Organização e Visibilidade 23 3 QUALIDADE TOTAL 24 3.1 Os Pioneiros da Qualidade e Suas Abordagens 26 3.2 Aspectos Importantes do Controle de Qualidade Total 26 3.3 Eliminar Defeitos 30 4 PRODUTIVIDADE 31 4.1 Eficácia, Eficiência e Produtividade 31 4.2 Produtividade e Qualidade 32 5 FERRAMENTAS PARA COMBATER OS DESPERDÍCIOS 34 5.1 Mudança de Mentalidade 34 5.2 Organização do Posto de Trabalho – 5S 35 10 LISTA DE QUADROS Quadro 3.1 – Pioneiros e suas abordagens 27 Quadro 5.1 – Método de solução de problemas 53 Quadro 5.2 – Índices de capacidade de processos 55 Quadro 6.1 – Carta de versatilidade 65 Quadro 6.2 – Controle de revezamento 65 Quadro 7.1 – Operação x tempo atual 67 Quadro 7.2 – Operação x tempo futuro 68 Quadro 7.3 – Plano de ação 73 11 GLOSSÁRIO Action – Atuação corretiva. Andon – Ferramenta destinada ao gerenciamento visual através de sinalização visual. Autonomação – Transferência da inteligência humana para equipamentos automatizados de modo a permitir que as máquinas detectem a produção de uma única peça defeituosa e suspendam imediatamente seu funcionamento enquanto se solicita ajuda. Check – Verificação. Ciclo PDCA – Também chamado de Ciclo de Deming. Ciclo das atividades de planejar, executar, verificar e agir. Cinco S (5S) – Cinco palavras japonesas iniciadas com S utilizadas para criar um local de trabalho adequado ao controle visual e à produção enxuta. Do – Execução. Input – O que a empresa consome. Jidoka – Ver autonomação. JIT – Just-in-Time – Sistema de produção e entrega das mercadorias certas no momento certo e na quantidade certa. JUSE – União de Engenheiros e Cientistas Japoneses. Kaizen – Melhoria continua e incremental de uma atividade a fim de criar mais valor com menos desperdício. Constituida por duas palavras japonesas: “Kai” (mudar) e “Zen” (bem). 12 Kanban – Pequeno cartão pendurado em caixas de peças que regulam o puxar no Sistema de Produção da Toyota sinalizando a produção e a entrega em etapas anteriores. Layout – Arranjo físico. Lead Time (Prazo de Entrega) – Tempo que uma peça leva para mover-se ao longo de todo um processo ou fluxo de valor, desde o começo até o fim. Melhoria Continua – O compromisso de diariamente melhorar os produtos, o processo, o ambiente de trabalho e os negócios. Muda – Significa desperdício. Qualquer atividade que consome recursos, mas não agrega valor. MP – Matéria prima. Mura – Significa inconsistência ou irregularidade, isto é, falta de uniformidade. Muri – Significa insuficiência. É o oposto do desperdício, ou seja, uso de recursos inadequado. OC – Ordem de compra. OF – Ordem de fabricação. OM – Ordem de montagem. Output – O que a empresa produz. PA – Produto acabado. Plan – Planejamento. Poka Yoke – Dispositivo ou procedimento à prova de erro destinado a impedir a ocorrência de defeitos durante a fabricação ou montagem de produtos. 15 • ampliação da flexibilidade nos processos; • facilidade para isolar e resolver problemas; • redução e controle de custos; • redução de prazos ou aumento de produção; • melhoria da qualidade; controle de estoques; • controle de perdas; redução de retrabalhos e refugos; • facilidade para se perceber a falta de habilidades; • facilidade para obtenção de soluções em engenharia de processo; • focalização de novos critérios de projeto; • introdução de novas tecnologias, processos ou equipamentos e • mudança de práticas dos trabalhadores. Para eliminação de desperdícios pode ser utilizada uma filosofia bastante específica para este caso que é o JIT (Just In Time), que tem como idéias básicas: • Integração e Otimização: tudo que não agrega valor ao produto é desnecessário e precisa ser eliminado. • Melhoria Contínua (Kaizen): postura gerencial do JIT- nossa missão é a melhoria contínua. • Entender e Responder às necessidades dos clientes: responsabilidade de atender aos clientes, aos requisitos de qualidade do produto, prazo de entrega e custo. Mas a eliminação de desperdícios só será possível com a implementação de um ambiente de qualidade total, não existe JIT sem qualidade total. Na busca pela redução dos desperdícios, a partir do pressuposto de que um ambiente de qualidade total é condição indispensável para a sobrevivência das empresas, as mesmas passaram a implementar programas como a Gestão da Qualidade Total. A Gestão da Qualidade Total procura tratar o processo de produção como um gerador potencial de vantagem competitiva para as organizações, funcionando como o motor competitivo das empresas. Com este enfoque, ocorre um enorme processo de influência na definição das estratégias de produção que deve passar a visar: 16 • produtos sem erros; • entregas rápidas ao consumidor; • cumprimento dos prazos prometidos de entrega; • introdução de novos produtos em prazos adequados; • operação em uma faixa de produtos bastante larga para satisfazer os desejos dos clientes; • habilidade em mudar quantidades e data de entrega, conforme demandado pelo mercado; • habilidade em produzir a custo compatível. Esta gestão mostrou uma realidade até então desconhecida por alguns administradores: a qualidade também tem um impacto positivo na produtividade das organizações, principalmente devido à eliminação dos retrabalhos e dos estoques intermediários. Isto ficou conhecido como o ciclo de Deming que, em uma ótica cíclica relaciona uma qualidade melhor, com custos menores (por exemplo, menos retrabalhos), daí gerando um aumento de produtividade que propicia a manutenção e ampliação do mercado, o que acaba por requerer melhor qualidade, repetindo desta forma o ciclo. A prática da Gestão pela Qualidade Total influencia a competitividade das empresas em diversos aspectos, como: • Possibilita à empresa competir com base em: produtos livres de defeitos, produtos confiáveis, entregas confiáveis e rápidas, etc. • As atividades produtivas / operacionais passam a contribuir também com eficácia: uso de critérios de desempenho com base em: indicadores de qualidade, confiabilidade, prazos, flexibilidade, etc. • A definição de foco e da busca da excelência no que realmente importa, a satisfação dos clientes. • As atividades operacionais passam a ser pensadas de forma estratégica. 17 1.1 OBJETIVO Apresentar os processos de gestão que ajudaram a melhorar a performance de uma Célula de Produção operando como Unidade de Negócio na organização, tornando a competitiva, através do uso de técnicas de produção just-in-time e controle da qualidade total, isto é, operando em um ambiente de produção enxuta. 1.2 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO O presente estudo está delimitado a uma Célula de Produção operando como uma Unidade de Negócio em uma indústria automobilística. O estudo está concentrado na identificação e eliminação de desperdícios na produção, uma vez que a manutenção dos negócios de uma empresa depende em grande parte das atividades de produção, onde se pode conseguir vantagem competitiva. 1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO A competição global levou as organizações a uma situação de busca incessante da competitividade, que se deve muito mais à necessidade de sobrevivência econômica do que à expansão dos negócios. Para sobreviver no mercado atual e no futuro, não se pode deixar de pensar em otimização e inovação do seu processo produtivo e / ou produto. O sistema de produção enxuta, ou just in time, que está relacionado com a identificação e eliminação de desperdícios tem apresentado vantagens com relação aos sistemas tradicionais no que se refere à produtividade, eficiência e qualidade. Com a gestão da melhoria continua da qualidade e produtividade, estaremos usando o potencial da manufatura como uma arma competitiva poderosa, que possibilitará à empresa competir com base em critérios como: produtos livres de defeitos, produtos confiáveis, entregas confiáveis e rápidas, etc. 20 2.1.1 Conceitos 3 – MU: Muda, Muri e Mura. De acordo com Campos (1998, p. 182-184): Muda (desperdício) é qualquer coisa que não ajuda a atingir o objetivo, que é satisfazer as necessidades dos clientes internos ou externos. Muri (insuficiência) é o oposto do desperdício, isto é, procura atingir uma meta com recursos inadequados. Mura (inconsistência ou irregularidade) significa falta de uniformidade e se refere a uma situação que esconde o desperdício e a insuficiência, está cada hora de uma maneira. 2.1.2 Eliminar Desperdícios: De acordo com Corrêa & Gianesi (1993, p. 67–69): Eliminar desperdícios significa analisar todas as atividades realizadas no sistema de produção e eliminar aqueles que não agregam valor ao produto. Eliminar o que não agrega valor ao produto implica, inicialmente, identificar o que acrescenta valor para o cliente do produto, e em seguida o que não acrescenta valor. Para esclarecer será utilizada a classificação proposta por Shigeo Shingo que identifica sete categorias de desperdícios: Desperdício de superprodução: É o desperdício de produzir antecipadamente à demanda, para o caso de os produtos serem requisitados no futuro. A produção antecipada, isto é, maior que o necessário no momento, deve-se em geral de problemas e restrições do processo produtivo, tais como: altos tempos de preparação de equipamento; incerteza da ocorrência de problemas de qualidade e confiabilidade de equipamentos; falta de coordenação entre a demanda e a produção; grandes distâncias a percorrer com o material em função do arranjo físico inadequado. O sistema JIT sugere que se produza somente o necessário, através da visualização dos problemas do processo produtivo. Desperdício de espera: Este desperdício refere-se ao material que está esperando para ser processado, formando filas que visam garantir altas taxas de utilização dos equipamentos. O sistema JIT enfatiza o fluxo de materiais e não as taxas de utilização dos equipamentos, os quais só devem trabalhar se houver necessidade e da ênfase no homen e não na máquina. O homen não pode estar ocioso, mas a máquina pode esperar para ser utilizada. 21 Desperdício de transporte: As atividades de transporte e movimentação de materiais não agregam valor ao produto e são necessárias devido às restrições do processo e das instalações, que impõem grandes distâncias a serem percorridas pelo material ao longo do processo. O sistema JIT mostra que estas atividades são desperdícios de tempo e recursos que devem ser eliminados pela eliminação de estoques e por arranjo físico adequado que minimize as distâncias a serem percorridas. Desperdício de processamento: No próprio processo produtivo pode estar havendo desperdícios que podem ser eliminados, isto é, processo produtivo não otimizado, ou seja, a existência de etapas ou funções do processo que não agregam valor ao produto. O sistema JIT questiona e investiga qualquer elemento que adicione custo e não valor ao produto. Deve-se questionar, por exemplo, “por que determinado componente deve ser fabricado?”, “qual a sua função no produto?”, “por que esta etapa do processo é necessária?”. Desperdício de movimento: Os desperdícios de movimento estão presentes nas mais variadas operações do processo produtivo. O sistema JIT procura a economia e consistência nos movimentos através do estudo de métodos e tempos do trabalho. A economia dos movimentos aumenta a produtividade. A consistência contribui para o aumento da qualidade. O JIT se apóia em soluções simples e de baixo custo. É preciso aprimorar os movimentos para somente então, mecanizar e automatizar; caso contrário corre-se o risco de automatizar o desperdício. Desperdício de produzir itens defeituosos: Problemas de qualidade geram os maiores desperdícios do processo. Produzir itens defeituosos significa desperdiçar materiais, mão-de-obra, uso de equipamentos, além da movimentação e armazenagem de itens defeituosos, inspeções de itens produzidos, entre outros. No sistema JIT o processo produtivo deve ser desenvolvido de maneira tal que previna a ocorrência de defeitos, para que se possa eliminar as inspeções. Os defeitos não devem ser aceitos e não devem ser gerados. Procura sempre otimizar os processos já estabilizados, reduzindo continuamente a possibilidade de defeitos através da utilização de dispositivos à prova de falhas, os quais procuram evitar os erros comuns causados pelo homen, também conhecidos por poka-yoke. Desperdício de estoques: Os estoques além de ocultarem outros tipos de desperdícios, geram problemas de qualidade devido à independência entre os estágios do processo produtivo, significam desperdícios de investimentos e espaço. No sistema de produção tradicional os estoques têm sido utilizados para evitar descontinuidade do processo produtivo frente aos problemas de produção. A redução 22 dos desperdícios de estoque deve ser feita através da eliminação das causas geradoras da necessidade de manter estoques. Isto pode ser realizado reduzindo-se os tempos de preparação de máquinas e os lead times de produção, sincronizando- se os fluxos de trabalho, reduzido-se as flutuações de demanda, tornando as máquinas confiáveis e garantindo a qualidade dos processos. 2.1.3 Melhorar Continuamente O princípio de melhoria continua, conhecido como Kaizen, significa que nem um dia deve se passar sem que a empresa melhore sua posição competitiva. Todos dentro de uma empresa são responsáveis por isso e devem trabalhar nesse sentido. Dessa forma, um problema, ou um erro, acontecido dentro do sistema deve ser visto como uma oportunidade de melhoramento. É importante dentro do melhoramento contínuo, estabelecer metas bastante otimistas, mesmo que inatingíveis como forma de direcionar o incremento de produtividade. As metas do sistema JIT e TQC são: • zero defeito; • estoques zero; • movimentações zero; • quebras zero; • tempos zero de preparação (setup); • lead time zero e • lotes unitários (uma peça). 2.1.4 Satisfazer as necessidades dos clientes Satisfazer as necessidades dos clientes significa entender e responder aos anseios dos clientes, fornecendo produtos de qualidade no momento em que forem solicitados. Entendem-se como clientes tanto os participantes da cadeia produtiva interna como os da cadeia externa à empresa. Existem várias maneiras de melhorar o relacionamento com os clientes: 25 especialmente aquelas que fornecem serviços internos, podem originar erros, que nem sempre se tornam evidentes até mais tarde no processo. Os erros aparecem mais adiante no caminho do processo físico e têm de ser rastreados para trás até sua fonte. O principal conceito do controle de qualidade total é a atribuição da responsabilidade pela qualidade à produção. De forma mais ampla, isto quer dizer controle de qualidade na fonte, ou seja, garantir que os produtos sejam produzidos com qualidade e não apenas inspecioná-los após sua produção. Com a atribuição da responsabilidade pela qualidade à produção, passam a caber ao departamento de controle da qualidade as seguintes funções: • Treinar os funcionários da produção em como controlar a própria qualidade; • Conduzir auditorias de qualidade aleatórias nos diversos setores da produção e nos fornecedores; • Dar consultoria aos funcionários da produção no tocante aos problemas de qualidade que estão enfrentando; • Supervisionar os testes finais de produtos acabados; e • Auxiliar a difusão e implementação dos conceitos de controle de qualidade pela empresa toda. Esta última tarefa está relacionada com uma inovação japonesa bastante difundida atualmente no mundo todo, denominada círculo de controle da qualidade, uma técnica que procura favorecer a participação dos trabalhadores na identificação e solução de problemas de qualidade. A meta do controle de qualidade total é atingir a perfeição através do aprimoramento contínuo. Como já foi mencionado, enquanto as metas do controle da qualidade tradicional costumam ser estáticas, no controle de qualidade total a meta é a perfeição, ou, como é mais conhecida entre empresas ocidentais, a situação de zero defeito. É bastante comum encontrar a expressão “nível ótimo de qualidade” entre os gerentes que adotam a filosofia tradicional de produção, significando que existiria um nível de qualidade, para o qual qualquer esforço adicional no sentido de melhoria de qualidade requer custos que não são compensados pelos benefícios resultantes. Este conceito é bastante contestado pelos adeptos do JIT, que defendem que quanto maior o nível de qualidade, dentro da filosofia de qualidade obtida na fonte, menores as despesas referentes ao controle desta qualidade. Como exemplo pode-se citar a prática japonesa de inspecionar apenas a primeira e a última peça de um lote 26 fabricado, pois, estando o processo sob controle, não há razão para supor que as tolerâncias não tenham sido atingidas durante o processamento do lote, no caso de a última peça estar dentro das especificações. 3.1 Os pioneiros da qualidade e suas abordagens Para uma melhor compreensão da contribuição dos pioneiros ao movimento da qualidade, pode se verificar no Quadro 3.1, na página 27, como eles enfocavam e entendiam a qualidade, o sistema da qualidade, a influência do fator humano e o foco de atenção. 3.2 Aspectos importantes do controle de qualidade total: Os aspectos mais importantes do controle de qualidade total, segundo Corrêa & Gianesi (1996, p. 80-81) são: Controle do processo: controle de todos as fases do processo durante a produção. Esta tarefa requereria uma quantidade enorme de inspetores caso a qualidade não fosse responsabilidade da produção. Cada posto de trabalho é, também, um posto de inspeção e controle da qualidade do processo. Visibilidade da qualidade: estabelecimento de objetivos de qualidade mensuráveis e exposição da situação da produção em relação a estes objetivos, através de quadros e cartazes por toda a fábrica. Dessa forma, todos, operários, monitores, líderes, gerentes e clientes, podem estar cientes da situação referente à qualidade. Disciplina da qualidade: enquadramento das atitudes de todos em relação às metas de qualidade, não permitindo relaxamento dos esforços de aprimoramento contínuo ou valorização de objetivos que se oponham às metas de qualidade (velocidade de fluxo, por exemplo, aprovando a liberação de peças fora das especificações). É necessário o total comprometimento da alta direção. Paralisação das linhas: prioridade total para a qualidade, ficando em segundo lugar a quantidade produzida. As linhas devem reduzir sua velocidade, ou mesmo parar, caso a qualidade não esteja satisfatória, para que os problemas sejam resolvidos. 27 VISÃO DA QUALIDADE CARACTERÍSTICAS DO SISTEMA DE QUALIDADE FATOR HUMANO FOCO DE ATENÇÃO FE IG EN B A U M Qualidade que os clientes exigem, retratada através das especificações em todas as fases, com qualidade de processos compatível com tais especificações. Baseado em uma forte infra-estrutura técnica e administrativa, com procedimentos detalhados integrados à estrutura organizacional, gerenciado por especialistas em qualidade dando apoio e assistência a todos os departamentos de modo a assegurar uma integração em torno da função qualidade. Conscientização em torno da contribuição de cada um para com a função qualidade. Gerência: Responsabilidade de linha pela qualidade. Ferramentas: Sistema de qualidade altamente estruturado. C R O SB Y Cumprimento das especificações estabelecidas para alcançar a satisfação do cliente. Construído através do envolvimento de toda a organização em torno de metas da qualidade firmemente estabelecidas e periodicamente avaliadas, através de dados confiáveis de custos, como elementos indicadores de necessidades de área de concentração de esforços. Comprometimento, conscientização, comunicação e motivação via recompensas. Mecanismos de planejamento e controle de qualidade alimentado por esquemas eficientes de comunicação. JU R A N Adequação ao uso através da percepção das necessidades dos clientes e aperfeiçoamentos introduzidos a partir de patamares já alcançados. Retratado através das características do produto que garantam a satisfação do cliente (adequação ao uso) e aprimorado, projeto a projeto, por equipes interfuncionais com rupturas, critérios de priorização e com a garantia de que níveis de qualidade já atingidos serão mantidos. Compreensão da qualidade como uma das principais responsabilidades gerenciais. Comprometimento da organização com a qualidade em todos os níveis e total envolvimento. Gerência: Funções de gerência em qualidade (planejamento, controle e melhoria). Ferramentas: Metodologia para solução de problemas. D E M IN G Perseguição às necessidades dos clientes, homogeneidade dos resultados do processo, previsibilidade e redução da variabilidade. Inspirado pelas necessidades do cliente e desenvolvido através do aprimoramento dos processos apoiado em uma postura de melhoria contínua dos mesmos e conseqüente transferência dos resultados aos clientes. Comprometimento e conscientização, motivação pela integração dos objetivos de desenvolvimento de individual através do desenvolvimento da empresa. Gerência: Responsável pela liderança e coordenação. Ferramentas: Controle estatístico do processo. IS H IK A W A Rápida percepção e satisfação das necessidades do mercado, adequação ao uso dos produtos e homogeneidade nos resultados do processo. Instalado desde o projeto e desenvolvimento de novos produtos e serviços e aperfeiçoado através da estrutura da empresa com o apoio de uma cadeia de relações de modo a permitir que o cliente perceba que a qualidade esperada e prometida está garantida. Compreensão da qualidade como inerente ao trabalho, fazendo parte e sendo resultado do trabalho. Comprometimento com a construção da qualidade de vida de cada um e da sociedade. Trabalhador: Valorização do homem. Gerência: Função de ensinar e orientar. Ferramentas: 7 ferramentas básicas. Fonte: Contador (1998, p.181). Quadro 3.1 - Pioneiros e suas abordagens. 30 3.3 Eliminar defeitos O sistema JIT e TQC tem por princípio a produção sem defeitos. Para que isso ocorra há necessidade de se trocar a inspeção por amostragem, pela inspeção 100%, bem como atuar em cima das causas geradoras de defeitos para que eles não se repitam. Várias ferramentas voltadas para a qualidade total foram desenvolvidas e estão disponíveis na literatura específica de TQC, como o Ciclo PDCA, o Diagrama de Ishikawa, a Classificação ABC, as Técnicas de Taguchi, 5W2H, o CEP e também a utilização do conceito de controle autônomo de defeitos chamado de autonomação ou jidoka, e o de dispositivos à prova de erros, conhecidos como poka-yoke. 31 4. PRODUTIVIDADE Produtividade pode ser considerada a relação entre o valor do produto e / ou serviço produzido e o custo dos insumos para produzi-lo. Assim a produtividade depende essencialmente do ‘output”, ou seja, o numerador de fração, e do “input”, isto é, o denominador. Produtividade = OUTPUT / INPUT Eq. 3 O valor obtido na venda do produto e/ou serviço tem um componente primordial que é o mercado, muitas vezes totalmente fora de controle da empresa. O outro componente, a gestão dos custos dos insumos, pode ser controlado pela empresa. Neste contexto, segundo Campos, (1999, p. 3): “a produtividade é a razão entre o faturamento ‘F’ da empresa se seus custos ‘C’. Esta definição tem como principal vantagem a inclusão de todos os fatores internos à empresa (consumo de materiais, energia, custo da mão-de-obra, utilização de informações, etc.) e o cliente como fator decisivo de produtividade, pois por mais moderna e eficiente que seja a empresa, esta somente apresentará alta produtividade se os consumidores ou clientes estiverem interessados em adquirir os produtos / serviços da empresa, o que deverá gerar crescente faturamento. A produtividade então tende a crescer segundo a relação a seguir P = F / C, na medida em que os custos permaneçam constantes ou sejam reduzidos”. 4.1 Eficácia, Eficiência e Produtividade. Eficácia: é a medida da qual mais próxima se chegou dos objetivos previamente estabelecidos. Uma decisão ou ação é tanto mais eficaz quanto mais próximos dos objetivos estabelecidos chegaram os resultados obtidos, ou seja, EFICÁCIA = RESULTADOS OBTIDOS / METAS. (CONTADOR, 1998). Eq. 4 Eficiência: é a relação entre o que se obteve (output) e o que se consumiu em sua produção (input), medidos na mesma unidade. É usual falarmos em eficiência de sistemas físicos, onde é sempre menor que 1, e em sistemas econômicos, onde se deve ser maior que 1. Eficiência é também a relação percentual entre a produção realmente realizada e a produção padrão (aquela que deveria ter sido realizada), ou ainda a relação percentual entre o tempo padrão (o tempo que deveria ter sido consumido) e o tempo realmente consumido. Por exemplo: o padrão de produção de um produto é 60 peças por hora (portanto, seu tempo padrão é 1 minuto por peça); a produção real foi de 48 peças por hora (portanto, 1,25 minutos por peça); daí, a 32 eficiência da produção foi de: 48 peças / 60 peças = 1 minuto / 1,25 minutos = 80%. (CONTADOR, 1998). Produtividade: pode ser definida como a capacidade de produzir partindo-se de uma certa quantidade de recursos, ou ainda o estado em que se dá a produção. A produtividade é medida pela relação entre os resultados efetivos da produção e os recursos produtivos aplicados a ela (ou produção / recursos) como peças / hora- máquina, toneladas produzidas / homem-hora, quilogramas fundidos / quilowatt-hora, carros produzidos / funcionário-ano, toneladas de soja / hectare (onde o ano implícito por corresponder à safra), toneladas de aço / homem-ano, etc. A produtividade pode ser medida para cada recurso isoladamente, para ser possível avaliar o comportamento e o desempenho de cada um. (CONTADOR, 1998). 4.2 Produtividade e Qualidade A produtividade é um dos conceitos mais importantes da atualidade, junto com a qualidade forma o binômio responsável pelo que há de mais eficaz para dar competitividade às empresas. Edwards Deming, estatístico e consultor norte–americano, foi responsável pela introdução em 1950 no Japão, do conceito do binômio produtividade e qualidade. Naquela época , os produtos japoneses eram de péssima qualidade. Nas inúmeras palestras que fez no início da década de 1950, a convite da JUSE (Japan Union of Science and Engeneering) e com o apoio do Comando Supremo das Potências Aliadas, Deming exortava, os empresários, engenheiros e técnicos a aumentar a qualidade dos produtos para que fosse possível exportá-los a fim de que, com as divisas adquiridas da exportação, o Japão pudesse importar bens, matérias-primas e até comida. (CONTADOR, 1998) Segundo Deming, a produtividade aumenta à medida que a qualidade melhora. Isto porque existirá menos retrabalho o que diminuirá o desperdício. A melhoria da qualidade transfere o desperdício em homem-hora e tempo-máquina para a fabricação de um bom produto e uma melhor prestação de serviços. O resultado é uma reação em cadeia: custos mais baixos, melhor posição competitiva da empresa, pessoas mais contentes no trabalho, mais empregos, etc. A reação em cadeia que Deming denominou “o despertar do Japão” impregnou-se como um modo de vida japonês e apareceu na maioria das reuniões de alta gerência de empresas japonesas desde 1950, como é apresentado na Figura 3.2. (CONTADOR, 1998) 35 5.2 Organização do Posto de Trabalho – 5S A organização e a limpeza dos postos de trabalho são fundamentais para o sucesso na visibilidade dos problemas, na redução de desperdícios, na confiabilidade dos equipamentos, no controle e aprimoramento da qualidade, na condição moral dos trabalhadores, entre outros. O 5S ( 5 senso) é um programa que visa mudar a maneira de pensar das pessoas na direção de um melhor comportamento para toda a vida. O 5S é constituído por cinco palavras japonesas: seiri, seiton,seiso, seiketsu e shitsuke. A Figura 5.1 mostra os conceitos do 5S na organização e limpeza do posto de trabalho. Fonte: Manual Volkswagen Figura 5.1 – 5S (5 senso). Senso de Organização (Seiri): Tudo o que não for necessário para a produção deve ser removido, excesso de equipamento, ferramental, material de uso pessoal e outros. Contribui com a liberação de espaço e de materiais, que poderão ser aproveitados em outras áreas. (MANUAL VOLKSWAGEN) Senso de Arrumação (Seiton): Cada coisa deve ter o seu lugar para que, sendo necessária, seja localizada facilmente. O principal objetivo da arrumação é criar a habilidade de detectar que algo não está onde deveria estar. (MANUAL VOLKSWAGEN) ORGANIZAÇÃO Seiri DISCIPLINA Shitsuke LIMPEZA Seiso ARRUMAÇÃO Seiton PADRONIZAÇÃO Seiketsu 36 Senso de Limpeza (Seiso): Limpar adequadamente seu local de trabalho, as máquinas, dispositivos, equipamentos e etc. A limpeza evita problemas de qualidade, manutenção, saúde, segurança e também transmite que ali se trabalha com responsabilidade e qualidade. (MANUAL VOLKSWAGEN) Senso de Padronização (Seiketsu): É o senso de manter sempre um alto padrão de arrumação e organização. A definição de padrões e procedimentos é de fundamental importância para a manutenção das melhorias alcançadas pelo grupo. (MANUAL VOLKSWAGEN) Senso de Disciplina (Shitsuke): É trabalhar conscientemente através de regras de organização, arrumação, limpeza e padronização. Treinar, conscientizar e incentivar a autodisciplina para que através das ações pessoais se consolide a cultura dos 5S. (MANUAL VOLKSWAGEN) 5.3 Manutenção Produtiva Total (TPM) É definida como a manutenção produtiva realizada por todos os operadores através de atividades de pequenos grupos, no qual participam ativamente na conservação de máquinas e equipamentos, que tem como objetivo garantir o fluxo de produção contínua, através de atividades de melhorias na manufatura aumentando assim a produtividade, isto é, minimizando a entrada de recursos e maximizando a saída. Para aumentar a produtividade, a manutenção produtiva total deve ser corretamente desenvolvida. De acordo com Nakajima, as cinco atividades para o desenvolvimento da TPM são as seguintes: 1. Melhorar a eficácia dos equipamentos, eliminando as “6 grandes perdas”. Perdas devido a paradas de máquina: Falha do equipamento (quebras); Setups e regulagem. Perdas por velocidade: Operação a vazio e redução do ritmo; Queda da velocidade de trabalho. Perdas devido a defeitos: Defeitos no processo; Defeitos no início da produção. 2. Realizar programa de manutenção autônoma 37 3. Programa para planejamento da manutenção para o departamento de manutenção. 4. Aumentar a habilidade dos operadores e do pessoal da manutenção, através de treinamento adequado e contínuo. Os operadores deveriam trabalhar com o pessoal da manutenção na hora que o trabalho da manutenção preventiva é realizado no seu equipamento, discutindo problemas e soluções. Parte do trabalho do operador é manter registro da performance do equipamento, de maneira que os operadores precisam a aprender a observar. 5. Programa de gerenciamento do equipamento, um registro do uso das máquinas e ferramentas indicando o quanto elas foram usadas e quem as usou, de tal forma que possibilite rastrear todos os problemas potenciais de manutenção até sua causa primeira e depois tenta eliminá-los nesse ponto. Deve ter o cuidado, de que qualquer iniciativa para produzir segundo o JIT que não seja suportado por um programa bem desenvolvido de manutenção corre o risco de fracasso, desde que, num ambiente de estoques reduzidos, basta um equipamento parado por algumas horas para que todo o processo produtivo seja interrompido. (BLACK, 1998) 5.4 Produção Celular e Operador Polivalente Com o aumento da competitividade mundial, o sucesso de uma empresa fabril depende do projeto de seu sistema de manufatura. O sistema de produção deve satisfazer às necessidades de seus usuários, os clientes internos da empresa. Para que isto ocorra o sistema deve ter os seguintes fatores: segurança, flexibilidade, confiabilidade, envolvimento dos empregados, bom suporte da área técnica e de engenharia, bons treinamentos, facilidade do usuário em operar e controlar. O crescimento desorganizado das empresas levou-as a perder o foco de seus negócios, quando houve a necessidade da reorganização das empresas em múltiplas ou menores, “fábrica dentro de uma fábrica”, isto é, produção celular, para melhorar seus resultados como aumentar a produtividade. As montadoras de automóveis reprojetaram suas fábricas, reduzindo a complexidade dos processos e dando ênfase à prevenção da qualidade, de forma a redirecionar seus focos competitivos atuais (qualidade, custo, confiabilidade, flexibilidade e desempenho de entrega). 40 5.5.3 Passos para balanceamento da fábrica • Balancear a taxa de produção com a taxa de consumo de peças. Os tempos de ciclo total são o inverso das taxas de produção; • Ajustar a quantidade de mão de obra e os tempos de ciclo a cada célula ou operação até que os tempos se igualem, tanto quanto possível, ao tempo de ciclo do sistema; • Tentar reduzir a carga de trabalho de estações selecionadas até que elas não sejam mais necessárias. • As áreas de fabricação devem ser conectadas ao tempo de ciclo necessário para a montagem final. A idéia é minimizar o material nestas áreas de estoque. • As células interligadas e células de sub-montagem devem ser balanceadas de acordo com o tempo de ciclo da montagem final. • O balanceamento da fábrica é um processo dinâmico, contínuo. Normalmente, uma fábrica deverá ser rebalanceada toda vez que a taxa de produção mudar. Para não se perder o balanceamento da linha de montagem balanceada uma vez que ela está funcionando, devem ser tomadas algumas medidas preventivas: - Sistemas de sinalização visíveis como o andon, permitem ao sistema responder às variações temporárias na taxa de uso das peças e às mudanças no mix planejado; - A flexibilidade dentro das células permite ao sistema adaptar-se rapidamente às solicitações de aumento ou diminuição das taxas de produção, ou mudanças no mix do produto; - Programação da capacidade menor do que a total significa manter um curto tempo de folga, talvez 20-30 minutos por turno, em cada célula; assim o sistema pode responder a variações na programação planejada. Isto acrescenta flexibilidade ao sistema. (BLACK, 1998) 5.5.4 Tempo de Ciclo (TC) É o espaço de tempo no qual uma unidade de um produto precisa ser produzida. Convencionalmente, o conceito de tempo de ciclo é usado apenas nas linhas de montagem, dado que nos processos repetitivos em lotes com layouts departamentais não há condições de se manter um ritmo de trabalho homogêneo em 41 todos os recursos. Nos sistemas de produção focalizada, com o layout celular, é possível manter cada célula de fabricação balanceada com o tempo de ciclo da montagem final. (TUBINO, 1999) O TC é obtido pela divisão do tempo disponível para a produção por dia pela demanda esperada por dia conforme fórmula abaixo. TC = TP / D Eq. 5 TX = D / TP Eq. 6 Onde: TC = tempo de ciclo em minutos por unidade; TP = tempo disponível para a produção por dia; D = demanda esperada por dia; TX = taxa de produção em unidades por dia. É importante frisar que nos sistemas de produção JIT a maior produtividade ocorre não pela aceleração das atividades individuais dos operadores, mas sim pelo sincronismo entre o conjunto de atividades-padrão de cada operador e o tempo de ciclo. Isso garante o mínimo de desperdício e identificação imediata de problemas. Em situações onde a capacidade de produção dos recursos está acima da capacidade de absorção pela demanda, é preferível manter baixa a taxa de utilização das máquinas do que manter ociosa a mão de obra. Esse raciocínio deriva de dois pontos de vista peculiares. O primeiro, é que máquinas e equipamentos bem utilizados com manutenção eficientes, mesmo após totalmente depreciados, continuarão a ser empregados gerando lucro. Segundo, o custo por hora do operador é geralmente maior do que o custo de depreciação da máquina e continuará a ocorrer mesmo que o operador fique parado, enquanto que uma máquina parada não está se depreciando “fisicamente”; do ponto de vista da redução de custos, “é preferível uma máquina parada do que um operador ocioso”, segundo Shingo (1996, p. 107). 42 5.6 Autonomação A autonomação é uma técnica de produção JIT que objetiva de forma automática detectar e corrigir problemas no fluxo de produção. Caso algum problema ocorra, quanto à qualidade ou quantidade dos itens, a autonomação promove a parada do processo e direciona a atenção dos operadores ao problema. Vale lembrar que o sistema de produção JIT é do tipo puxado, só produz após o consumo, e que uma parada em um ponto do sistema leva à parada de todo o sistema. Sendo assim, a autonomação garante a qualidade total, exercendo a inspeção em 100% dos itens produzidos e direcionando as ações de melhorias. Outro ponto fundamental ao sistema JIT é que a autonomação possibilita que os operadores possam operar várias máquinas (polivalência) simultaneamente, dentro do seu tempo de ciclo, através da separação das operações manuais das mecânicas, liberando-os da atenção constantes às operações das máquinas. A Figura 5.2, na página 45, apresenta a dinâmica da autonomação para obtenção da produção JIT. Segundo Shingo (1996, p. 52-55): O processo de inspeção autônoma da produção em qualidade pode ser realizado de três maneiras diferentes: auto-inspeção, inspeções sucessivas e inspeção na fonte. A auto-inspeção e as inspeções sucessivas são inspeções realizadas após a produção do item, enquanto a inspeção na fonte é realizada durante a produção do item. Auto- inspeção: consiste em o próprio operador verificar se o item produzido por ele naquele momento está em perfeitas condições. Nesse caso, a velocidade de resposta ao problema é a mais rápida possível, pois quem executa a operação pode imediatamente parar o processo e corrigir o problema. Para evitar que erros por mau julgamento ou desatenção passem, a auto -inspeção deve der reforçada pela inclusão de dispositivos a prova de erros. Inspeções sucessivas: em processos em que vários operadores manuseiam o item que está sendo produzido, como células de fabricação ou linhas de montagem, pode- se evitar a parcialidade na detecção dos erros promovendo inspeções sucessivas em que cada operador inspeciona os itens provenientes da operação anterior. Dispositivos à prova de erros também podem ser projetados para auxiliar os operadores nessa inspeção. Inspeção na fonte: a inspeção na fonte previne a ocorrência de defeitos atuando sobre a causa do defeito, controlando o processo antes que os itens fiquem prontos. A inspeção na fonte que detecta o erro dentro da própria operação é chamada de inspeção horizontal, enquanto que a inspeção na fonte para rastrear as condições externas à operação, evitando que se produzam itens defeituosos, é chamada de inspeção vertical. Para a inspeção na fonte dispositivos à prova de erros devem ser usados. 45 Fonte: Tubino (1999, p. 134). Figura 5.2 - Dinâmica da autonomação para a produção JIT. PRODUÇÃO JIT Pára o processo quando a operação é completada Pára o processo quando um defeito é detectado Autonomação Separa operações manuais das operações à máquina Garante a qualidade (zero defeito) Auto-inspeção Inspeções sucessivas Inspeção na fonte Dispositivos à prova de erros Advertência parada Método do conjunto Método do contato Método das etapas 46 5.7 Kanban O sistema kanban foi projetado para ser usado dentro do contexto da filosofia JIT/TQC, e busca movimentar e fornecer os itens dentro da produção apenas nas quantidades necessárias e no momento necessário, daí a origem do termo just-in-time. É uma ferramenta gerencial de controle da produção através do uso de cartões, onde quem determina a fabricação do lote em um centro produtivo é o consumo das peças realizado pelo centro produtivo subseqüente. Tem como objetivo minimizar os estoques de material em processo, produzindo somente o necessário, com qualidade, produtividade e no tempo certo. O sistema kanban diferencia-se dos sistemas convencionais por ser um sistema de puxar os lotes dentro do processo produtivo, enquanto os sistemas convencionais empurram a produção. A Figura 5.3 apresenta o fluxo dos dois sistemas: Fonte: Tubino (1997, p. 105). Figura 5.3 - Empurrar e puxar a produção. Puxar a produção Empurrar a produção Programação da Produção Processo Processo Processo MP O F O F O M O C Programação da Produção Processo Processo Processo O M MP PA PA 47 Nos sistemas de empurrar a produção, elabora-se periodicamente um programa de produção completo, da compra da matéria prima à montagem do produto acabado, transmitindo-o aos setores responsáveis através da emissão de ordens de compra, fabricação e montagem, sem antes passar por uma etapa de seqüenciamento, para adequá-lo as restrições do processo produtivo. No sistema de puxar a produção não se produz nada até que o cliente (interno ou externo) de seu processo solicite a produção de determinado item. O sistema kanban funciona baseado no uso de sinalizações para ativar a produção e a movimentação dos itens pela empresa. Essas sinalizações são realizadas através de cartões kanban e dos painéis porta-kanbans. Os cartões kanban dividem-se em dois grupos: Cartões kanban de produção autorizam a produção de um determinado lote peças, em um determinado centro de produção da fábrica. Este cartão contém, em geral, as seguintes informações: número da peça, descrição da peça, tamanho do lote, fornecedor, responsável e local de armazenagem. Cartões kanban de requisição ou movimentação autoriza o transporte de determinado lote entre o fornecedor e o cliente. Este cartão contém, em geral, as seguintes informações: número da peça, descrição da peça, tamanho do lote, fornecedor, local de uso, responsável e local de armazenagem. Painéis porta-kanban são painéis ou quadros de sinalização que ficam junto aos pontos de armazenagem espalhados pela produção, com a finalidade de sinalizar o fluxo de movimentação e consumo das peças a partir da fixação dos cartões kaban nesses quadros. Esses pontos de armazenagem são chamados de “supermercados”. O painel porta-kanban de requisição ou de fornecedor é empregado para sinalizar as necessidades de reposição das peças nas células produtivas por parte dos fornecedores internos ou externos. O painel porta-kanban de produção sinaliza para a célula, quais os itens que se deve dar prioridade para reposição aos seus clientes. De acordo com Ohno (apud BLACK, 1998, p. 208-209) as regras de funcionamento do sistema kanban são: Regra 1: A célula ou processo subseqüente deve retirar os produtos necessários da célula ou processo precedente de acordo com as informações fornecidas no cartão de movimentação (a quantidade necessária no momento necessário). 50 O ciclo PDCA é composto das seguintes etapas: Planejamento (P) - consiste em estabelecer metas e estabelecer o método para alcançar as metas propostas. As metas podem ser qualificadas como meta boa e meta ruim. Meta boa – surge a partir do plano estratégico, sendo baseado nas exigências do mercado e na necessidade de sobrevivência da empresa. Meta ruim – proveniente das anomalias crônicas no processo que impede a empresa de atingir as metas boas provenientes do planejamento estratégico, já que a maior parte do tempo dedicado ao alcance de metas será voltada à solução das metas ruins. O trabalho que objetiva o alcance de metas ruins não agrega valor, já que apenas corrige algo que anteriormente foi mal feito. Após, estabelecida a meta e a identificação do problema, deve ser feita uma análise do problema para localizar a origem do mesmo. Pode-se utilizar a análise do processo, que tem por objetivo a descoberta das causas fundamentais dos problemas. Após a condução da análise do processo, deve ser estabelecido o Plano de Ação, que é um conjunto de contramedidas com o objetivo de bloquear as causas fundamentais. A contramedida do plano de ação deverá ser definida através do método “5W2H”: o quê (what) será feito, quando (when), quem (who) fará, onde (where) será feito, será feito porque (why), como (how) será feito e quanto custa (how much). Execução (D) – executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento e coletar dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação do processo. Na etapa de execução são essenciais a educação e o treinamento no trabalho. Verificação (C) – a partir dos dados coletados na execução, comparar o resultado alcançado com a meta planejada. Se o resultado não foi alcançado, devemos retornar à fase de observação, fazer uma nova análise, elaborar um novo plano de ação e emitir um relatório chamado de três gerações, que é o documento que relata o esforço de se atingir a meta por meio de giro do PDCA. O relatório deve mostrar: o que foi planejado (passado), o que foi executado (presente), os resultados 51 obtidos (presente), os pontos problemáticos e os responsáveis pelo não atingimento da meta (presente), a proposição (plano) para resolver os pontos problemáticos (futuro). Atuação corretiva (A) – esta etapa consiste em atuar no processo em função dos resultados obtidos. Existem duas formas de atuação possíveis: Adotar como padrão o plano proposto, caso a meta tenha sido alcançada. Agir sobre as causas do não atingimento da meta, caso o plano não tenha sido efetivo. A fase de padronização da etapa “A” consiste em adotar como padrão às etapas que deram certo. Para a consolidação do alcance da meta da melhoria possa ocorrer, a nova maneira de trabalhar é através do giro do PDCA de melhorias deverá ser utilizada no dia a dia, passando então ao novo patamar que será adotado como padrão (procedimento operacional padrão) na etapa “S” do ciclo SDCA. Existem duas maneiras para atingir estas metas por meio do giro do ciclo PDCA: melhorando continuamente os processos existentes e projetando um novo processo ou fazendo modificações substanciais nos processos existentes. Padronização (S) – representa o resultado a atingir com o trabalho e o procedimento operacional padrão é o planejamento do trabalho repetitivo que deve ser executado para o alcance da meta padrão. Portanto, o sistema de procedimentos operacionais padrão da empresa é o próprio planejamento operacional a partir do qual decorre todo treinamento operacional. 52 5.8.2 Ciclos do PDCA conjugados para manter e melhorar A forma de funcionamento conjugado dos ciclos PDCA para manter e melhorar os resultados de um processo, é apresentada na Figura 5.5. Todos os produtos internos e externos da empresa decorrem do PDCA para SDCA. O PDCA de melhorias modifica o SDCA, colocando o ciclo para manter em novo patamar de desempenho. (WERKEMA, 1995) A P C D A S C D Fonte: Campos (1998, p. 199). Figura 5.5 – PDCA aplicado com os objetivos de manter e melhorar. DIRETRIZES DA ALTA ADMINISTRAÇÃO PROBLEMAS CRÔNICOS PRIORITÁRIOS REVISÃO PERÍODICA DOS PROBLEMAS CRÔNICOS. METAS AÇÃO CORRETIVA PADRONIZAÇÃO PRODUTOS M EL H O R A M A N TÉ M 55 especificação permitem avaliar se um processo está centrado no valor nominal e se é necessário adotar alguma medida para reduzir a variabilidade do processo. Diagrama de Dispersão: gráfico utilizado para a visualização do tipo de relacionamento existente entre duas variáveis. Estas variáveis podem ser duas causas de um processo, uma causa e um efeito do processo ou dois efeitos do processo. Gráfico de Controle: mostra os dados de modo a permitir a visualização do estado de controle estatístico de um processo e o monitoramento, quanto à locação e à dispersão, de itens de controle do processo. Índices de Capacidade de Processos (Cp e Cpk): processam as informações de forma que seja possível avaliar se um processo é capaz de gerar produtos que atendam às especificações provenientes dos clientes internos e externos. Cp / Cpk Nível de Processo Cp / Cpk > 1,33 Capaz 1 < Cp / Cpk < 1,33 Razoável Cp / Cpk < 1 Incapaz Fonte: Autor Quadro 5.2 – Índices de capacidade de processos. 5.8.5 Sete Ferramentas Gerenciais Este item foi baseado em (GITLOW, 1993) e (WERKEMA, 1995) Diagrama de Afinidade: utiliza um processo de brainstorming, ou seja, livre debate em que os participantes dão sugestões, para auxiliar um grupo a coletar e organizar as contribuições criativas com relação a um problema de processo ou produto. 56 Diagrama de Relações: é usado para entender problemas que têm relações complexas de causa e efeito e / ou relações complexas de meios para objetivos, permite a organização da tecnologia disponível sobre o problema analisado. Diagrama de Árvore: é usado na definição estratégica para a solução de um problema. Mostra o mapeamento detalhado dos caminhos a serem percorridos para o alcance de um objetivo. Diagrama de Matriz: é o arranjo dos elementos que constituem um problema de interesse nas linhas e colunas de uma matriz, de forma que a existência ou a força das relações entre os elementos é mostrada por símbolos, nas interseções das linhas e colunas. É utilizado na visualização de um problema como um todo. Diagrama de Priorização: esta ferramenta processa as informações contidas em um conjunto de dados constituído por um grande número de variáveis, de modo que possam ser representadas por apenas duas ou três características gerais. Mostra a priorização dos fatores componentes de um problema. Diagrama de Processo Decisório: é utilizada para garantir o alcance de uma meta pelo estudo da lógica de todas as possibilidades de ocorrência de eventos no caminho para se atingir a meta e das soluções que podem ser adotadas, melhorando as condições de tomada de decisões e o aprimoramento do plano de ação. Diagrama de Setas: mostra o cronograma de execução das tarefas de um projeto, bem como o seu caminho critico e como eventuais atrasos afetam o tempo de execução. 57 6. APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DE COMBATER OS DEPERDÍCIOS EM UMA CÉLULA DE PRODUÇÃO - INDÚSTRIA AUTOMOBÍLISTICA. 6.1 Mudança de Mentalidade No sistema convencional os setores eram administrados por encarregados focados na produção e que atuavam como “chefe” em relação ao grupo. Com a implantação de uma nova estrutura, onde a Unidade Gerencial Básica é a Célula de Produção, surgiu o Líder que é o responsável pelo Gerenciamento da Célula e que exerce a liderança sobre o grupo. O Líder supervisiona a Célula sob sua responsabilidade no seu turno, que tem de 40 a 60 pessoas em cada um dos três turnos e o Monitor orienta o trabalho dos operadores em cada grupo no seu turno, sendo cada grupo composto de 8 a 16 operadores, em cada um dos três turnos. Os operadores além de cumprirem os procedimentos de trabalho passaram a participar propondo melhorias nos procedimentos e processos dos grupos e das células e também da análise e solução das não conformidades. A Célula de Produção está organizada conforme Figura 6.1. Fonte: Autor Figura: 6.1 – Organograma da Célula de Produção. Líder de Célula Monitor Grupo 2 Monitor Grupo 1 Monitor Grupo 3 Operador Operador Operador Operador Operador Operador 60 homem da operação tenha o domínio sobre os equipamentos, conseguindo assim prever sinais de defeitos e sinais de falhas. Isto levou o homem a antecipar a tomada de providências antes que os problemas se agravassem. As anomalias encontradas são identificadas através de cartões azuis e cartões vermelhos. Os cartões azuis são emitidos pela produção, resolvidos pela produção, pequenos reparos, reapertos, lubrificação e ajustes. Os cartões vermelhos são emitidos pela produção e manutenção, resolvidos pela manutenção e reparos que necessitam de especialistas (técnicos). Fluxograma do cartão vermelho: O monitor e o manutentor realizam a primeira filtragem sobre o defeito citado. Uma vez definida a necessidade de planejamento o manutentor realiza o planejamento do cartão vermelho. O manutentor faz o levantamento de todos os itens necessários para a eliminação dos defeitos: como realizar o reparo, quais os materiais necessários, quem realizará o reparo, quanto tempo será necessário para realizar o reparo, qual a data prevista para o reparo. Após o lançamento dos dados no controle e o planejamento do cartão, a primeira via é levada para o quadro da manutenção no box de entrada. Após a programação os dados serão verificados na rede, onde estão listadas as notas e as ordens de serviço. Se o serviço não for executado no prazo previsto, a área de manutenção justifica o prazo no verso do formulário de controle de cartão TPM. Tomam as ações para resolver as dificuldades, planeja um novo prazo e executa a pendência definitivamente. Fluxograma do cartão azul: O planejamento deve ser realizado diretamente no verso da primeira via do cartão e descrever todos os itens necessários para a eliminação dos defeitos: como realizar o reparo, qual o material necessário, quem realizará o reparo, quanto tempo será necessário para realizar o reparo e qual a data prevista para o reparo. 61 A data programada deve ser transportada para o controle do cartão azul. A execução dos reparos é realizada através das atividades das equipes táticas, que são direcionadas para a área e turno do monitor que acompanha a equipe no final de semana. Cada monitor possui uma área de apoio demarcada, conforme ilustrada na Figura 6.3, onde encontramos o carrinho de ferramentas, escada, morsa, equipamentos para limpeza, quadros com instruções, quadros de monitoramento dos cartões, além de outros. Fonte: Autor. Figura 6.3 – Posto de Manutenção Autônoma. 62 Antes da implementação das ações do TPM as condições dos equipamentos eram: Comando bi-manual improvisado, sistemas pneumáticos com vazamento, grampos com folga, válvulas e mangueiras sem fixação adequada, unidade conservadora inutilizada, péssima conservação e limpeza dos dispositivos de montagem, conforme se vê na Figura 6.4. Fonte: Autor. Figura 6.4 – Dispositivos de montagem antes das ações do TPM. Condições dos equipamentos após a implementação das ações do TPM: padronização do comando bi-manual; revisão nos cilindros, válvulas, mangueiras e unidade conservadora, ajuste dos grampos, limpeza, lubrificação e pintura de acordo com as normas da empresa, conforme Figura 6.5. Fonte: Autor. Figura 6.5 – Dispositivos de montagem após ações do TPM. 65 As habilidades dos operadores são controladas através da carta de versatilidade, conforme Quadro 6.1. Célula: ______ Turno:____ Equipe: ___ Posto de Trabalho Ord Registro Nome OP. 10 OP.20 OP.30 OP.40 OP.50 1 A 2 B 3 C 4 D 5 E Legenda: - não treinado - em treinamento - treinado Responsáveis: Líder: ____________________ Monitor: _______________________ Fonte: Autor Quadro: 6.1 – Carta de versatilidade. O revezamento (job-rotation) dos operadores nas operações é controlado através do Quadro 6.2. Célula: ______ segunda-feira terça-feira quarta-feira quinta-feira sexta-feira Turno: ____ Data __/__/__ Data __/__/__ Data __/__/__ Data __/__/__ Data __/__/__ Operação Operador Operador Operador Operador Operador OP. 10 A E D C B OP. 20 B A E D C OP. 30 C B A E D OP. 40 D C B A E OP. 50 E D C B A Responsáveis: Líder: __________________ Monitor: __________________ Equipe: ____ Fonte: Autor Quadro 6.2 – Controle do revezamento. 66 7. RESULTADOS 7.1 ABSENTEÍSMO Com o operador polivalente trabalhando em forma de revezamento, há redução do absenteísmo, devido a redução nas doenças do trabalho por esforços repetitivos, conforme gráfico mostrado na Figura 7.1, que apresenta a redução do absenteísmo após a introdução da polivalência em março de 2002. Fonte: Autor Figura 7.1 – Gráfico Absenteísmo. Com o operador executando várias operações na produção da empresa, sendo em um determinado momento cliente e em outro fornecedor nas etapas do processo produtivo, facilitou o entendimento das reais necessidades de seus clientes, aumentando assim o comprometimento com os objetivos da empresa. O aumento do conhecimento do processo produtivo pelos operadores e do trabalho em equipe possibilitou a aplicação eficiente de diversas técnicas do controle de qualidade total (TQC), como: PDCA, melhoria contínua (kaizen), 5 S, manutenção produtiva total (TPM) e outras. Além destas vantagens proporcionadas pela polivalência temos ainda a flexibilidade produtiva, multihabilidades, estímulo da criatividade, novos conhecimentos e quebra da monotonia do trabalho. ABSENTEÍSMO - 2002 0 1 2 3 4 Ja n Fe v Ma r Ab r Ma i Ju n Ju l Ag o Se t Ou t No v De z Meses P o rc en ta g em ( % ) 67 7.2 NIVELAMENTO E BALANCEAMENTO DA PRODUÇÃO Para se entender melhor o conceito de nivelamento e balanceamento da produção, vamos analisar o caso em que a Célula Tampas fornece para a Célula Funilaria 23 conjuntos tampas traseiras GII por hora. As tampas traseiras são fornecidas em embalagens de 13 conjuntos. Tempo de trabalho Atual: 22 dias por mês Trabalha em regime de 3 turnos Horas trabalhadas por dia = 23 horas = 82.800 segundos. Um intervalo de 15 minutos em cada turno. Tempo total disponível = 22,250 horas = 81.900 segundos. Produção diária = 529 conjuntos. Takt Time = Tempo total de trabalho disponível / Demanda do cliente = 81.900 segundos / 529 conjuntos = 155 seg. Operação Tempo atual (seg) Montagem Painel Interno 155 Retrabalho 110 Cola Montagem 46 Grafagem 59 Dobradiça + Limpeza Cola 113 Ponteação 62 Funilaria 115 Fonte: Autor Quadro 7.1 – Operação x Tempo Atual 70 As figuras 7.2 e 7.3 ilustra a melhoria da produtividade através do nivelamento e balanceamento da produção na Célula. Fonte: Autor Figura 7.2 – Gráfico estado atual. TAMPAS 0 20 40 60 80 100 120 140 Mont pnl int Ret Cola Mont Graf Pont Dob Limp Funilaria Operações T e m p o s s e g Fonte: Autor Figura 7.3 – Gráfico estado futuro. TAMPAS 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 Mont pnl int Retrab Cola Mont Grafagem Dob Limp Ponteação Funilaria Operações T em p o s se g Takt time 155 seg Takt time 104 seg 71 7.3 AUTONOMAÇÃO Com a introdução de dispositivos (poka-yoke) contra erro operacional no processo, garantimos que as operações sejam executadas corretamente, através da detecção do erro na fonte, impedindo assim que erros venham a acontecer no processo. No processo foram implementados poka-yokes que são dispositivos como: • Sensores/interruptores em máquinas que somente permitem sua operação se a peça estiver posicionada corretamente. • Gabaritos em dispositivos de montagem que somente permite o posicionamento se a peça estiver na posição correta. • Sistema de sinalização luminosa de advertência (andon) indicando qual a operação que está parada. Vantagens com a implementação de dispositivos contra erro operacional (poka-yoke) atuando na causa raiz do problema: • Eliminação de erros que se transformavam em defeitos. • Eliminação de montagens com peças erradas, com peças faltantes, ou posições invertidas. • Eliminação de quebras de máquinas e ferramentas. • Eliminação de desgaste excessivo de ferramentas. • Redução de perdas produtivas. 72 7.4 QUALIDADE ASSEGURADA Após identificação e análise da contribuição de cada defeito através de levantamento dos itens de controle da Célula, os itens são estratificados e aplicado a análise de Pareto, conforme ilustrado na Figura 7.4. Análise do Problema 0 20 40 60 80 100 Defeitos % P o rc en ta g em Porcentagem 28,7 27,4 22,5 12,4 9,0 % Acumulada 28,7 56,1 78,6 91,0 100,0 Presilha Deslocada Falta de Presilha Presilha Danificada Presilha Solta Presilha Deformada Fonte: Autor. Figura 7.4 – Gráfico de Pareto. Com a coleta e análise dos dados em mãos é convocada uma equipe para a realização de um brainstorming, onde é realizada a análise das causas do problema, definida a meta de redução do defeito e o tempo necessário para a correção, conforme ilustrado na Figura 7.5. Fonte: Autor Figura 7.5 – Diagrama causa e efeito. 3a Presilha da tubulação combustível Retrabalho inadequado Mau assentamento entre presilha e bandeja Jumbo Op. 10 Ilha Op. 20 Desgaste no cabo de solda Retrabalho feito com martelo Presilha inadequada no 3o ponto Interferência do alicate com a presilha Resíduo de zinco nos eletrodos Pontos de solda duplos Falta de sensor de presença 75 No painel de sinalização dos estoques utilizado junto ao ponto de armazenagem verificamos como estão os níveis dos estoques. A Figura 7.8 ilustra um painel de sinalização do sistema kanban. Fonte: Autor. Figura 7.8 – Painel do sistema kanban. O painel sinaliza quais os itens que estão sendo consumidos por seus clientes e a prioridade que se deve dar à sua reposição. A prioridade de reposição dos itens é indicada através de cores, sendo o verde utilizado para indicar condições normais, o amarelo para indicar atenção e o vermelho indica urgência. A carga é formada pelo estoque normal mais o estoque em atenção e o estoque crítico é o que atende ao lead time. Faixa verde Faixa amarela Faixa vermelha Faixa azul Carga do caminhão 6 cartões Instrução de disparo Instrução operacional Formulários de fax Fax’s emitidos Planilha de contatos Estoque normal Estoque em atenção Estoque crítico Solicitação de reposição Peça A Peça B Peça C Peça D Peça E Peça F 76 O cartão ilustrado na Figura 7.9 encontra-se em todas as embalagens do sistema kanban. Fonte: Autor. Figura 7.9 – Cartão Kanban. Sistema de kanban interno de requisições com embalagens vazias, ilustrada na Figura 7.10. Fonte: Autor. Figura 7.10 – Sistema interno de requisição. SISTEMA KANBAN 377 919 033 GG INST. COMBINADO SPECIAL GII 80 PEÇAS Taubaté VDO LOCAL DE USO DESCRIÇÃO DA PEÇA/CONJ. FORNECEDOR QUANTIDADE A A B B Produção Kanban Estoque 77 As embalagens são padronizadas, identificadas e de uso exclusivo de determinado item, com duas embalagens de cada item na prateleira, ficando vazia a embalagem da frente. A embalagem vazia é colocada na parte superior da prateleira, gerando a requisição de outra cheia, enquanto a embalagem cheia desliza ocupando o lugar da embalagem vazia retirada, conforme ilustrado na Figura 7.11. Fonte: Autor. Figura 7.11 – Prateleira de kanban interno. No planejamento do posto de trabalho para atender ao sistema de materiais foram utilizadas técnicas de otimização dos recursos ergonômico, econômico e humano. A disponibilização dos materiais para os operadores da produção de forma planejada apresentou as seguintes vantagens nos postos de trabalho: redução de inventário, redução na área utilizada, padronização dos procedimentos, melhoria da ergonomia, melhoria do layout, melhoria na qualidade do produto e melhoria no fluxo de informações.