Ferramentas de análises

Ferramentas de análises

(Parte 1 de 4)

I CAPÍTULO Metodologias de análises para as decisões estratégicas de marketing

Introdução

Este capítulo aborda especificamente instrumentos de análises que subsidiam o processamento e interpretação das informações coletadas nas pesquisas de marketing. São ferramentas empregadas na análise interna da própria organização turística, seja o destino em si ou qualquer outra pertencente ao trade tradicional; do Ambiente Competitivo como um todo e do Macroambiente; ou seja, são metodologias voltadas à análise da dinâmica do Ambiente de Marketing.

Espera-se que após o estudo deste capítulo você tenha condições de visualizar o emprego dessas ferramentas no delineamento do raciocínio tático e estratégico que possa desenvolver no transcurso de sua vida profissional, fundamentando assim, o pensamento teórico e as planificações concebidos para as organizações turísticas.

2.1 Fatores-chave de Sucesso

Cada atividade econômica possui suas particularidades competitivas obrigando seus participantes a desenvolverem competências básicas que os credenciem a concorrer no segmento. Identificar quais serão as competências básicas que mais potencializam as organizações não é função simples, havendo geralmente miopia mercadológica e conseqüentemente investimentos ineficientes e ineficazes.

Falando sobre o assunto, Gracioso (1996) considera como Fatores-chaves de

Sucesso (FCS’s) as condições tidas como indispensáveis para que uma organização construa o sucesso almejado no seu segmento de atividade, mesmo que sozinhos não correspondam a todas as necessidades organizacionais para competir. Desta forma, infere-se que os FCS’s não serão os únicos pontos necessários, suficientes para garantir a construção da Reflexão Estratégica, mas serão as dimensões competitivas nas quais, sem um desempenho superior, a organização não alcançará o sucesso idealizado.

Sendo os FCS’s as dimensões estratégicas capazes de gerar bases competitivas, para se credenciarem ao sucesso as organizações devem direcionar esforços para conquistar satisfatório desempenho nessas dimensões estratégicas. Para disputar a liderança, mais que satisfatório, o desempenho organizacional deverá ser superior ao dos concorrentes. O quadro ????? expõe uma tabela demonstrativa do raciocínio de prioridade de investimentos para os FCS’s.

Desempenho Organizacional

Alto Baixo

REAVALIAR SITUAÇÃO (Desempenho ineficaz)

Quadro ?????: FCS’s e prioridade de investimentos.

Importância Estratégica

Alta Baixa

Configurando-se como as condições sine qua non para o desenvolvimento sustentável das organizações, os pressupostos básicos indispensáveis para se construir competitividade, a identificação dos FCS’s reveste-se de prioridade absoluta no processo de pensamento estratégico. Desta forma, na elaboração do planejamento estratégico eles servirão de direcionador para a concentração de esforços e investimentos organizacionais, devendo ter mais importância e preceder as alocações em outras áreas.

No quadro acima, os FCS’s integrarão a linha superior, alta importância estratégica, e devem ser mantidos na primeira coluna, alto desempenho organizacional. Cruzando as duas dimensões, as organizações competitivas mantêm seus FCS’s sempre no primeiro quadrante, buscando sustentar o diferencial. É inquestionável a impossibilidade das organizações construírem desempenho superior em tudo o que fazem, devendo identificar quais são suas potencialidades e buscar desenvolvê-las ainda mais, visto que, ampliando o desempenho das potencialidades trarão a reboque a melhoria de desempenho de suas fragilidades. Fechando o raciocínio, para que uma organização mantenha um desenvolvimento sustentável, suas potencialidades devem ser justamente nos FCS’s.

Não há dificuldades em compreender a lógica dos FCS’s, contudo a identificação dos mesmos é revestida de relativa complexidade, exigindo uma capacidade de análise estratégica diferenciada. Sua identificação equivocada conduzirá a organização a realizar investimentos que redundarão em eficácia nula ou de baixo desempenho, prejudicando decisivamente sua competitividade ou mesmo sua sobrevivência na atividade.

2.1.1 Identificação dos FCS’s

Sendo condições estratégicas, os FCS’s sempre serão em número reduzido e normalmente com algumas subdimensões necessárias para o pleno cumprimento de cada um. Como exemplo, considerando-se agilidade operacional como FCS para uma organização prestadora de serviços, sendo esta uma conseqüência de inúmeros fatores humanos, estruturais e tecnológicos, certamente a organização deverá ter outros tantos aspectos a serem trabalhados para que a dimensão estratégica “agilidade operacional” alcance desempenho satisfatório. Neste exemplo, muitos poderiam considerar mão-deobra qualificada, equipamentos, espaço físico adequado, dentre outros, como também sendo FCS’s, contudo, são apenas componentes (subdimensões) do FCS “agilidade operacional”.

Collins e Porras (1995), buscando sistematizar as práticas bem-sucedidas de empresas visionárias, conduziram seus estudos catalogando e analisando nove categorias de enfoques administrativos passíveis de gerar desempenhos organizacionais diferenciados, ou seja, capazes de construir vantagens competitivas que redundem em maior taxa de crescimento e de rentabilidade.

Na Categoria 1, definida como Organização, os autores elencaram os itens considerados concretos para a gestão, como estrutura da organização, políticas e procedimentos, sistemas, recompensas e incentivos, estrutura de propriedade e suas estratégias e atividades de negócios em geral. Conjugaram, assim, fatores pertinentes à Teoria da Burocracia, à Gestão de Recursos Humanos (RH) e à Gestão Estratégica nas organizações.

Para a Categoria 2, Fatores Sociais, relativa aos itens tidos como abstratos, agruparam pontos referentes às práticas culturais, atmosfera, normas, rituais, mitologia e histórias, dinâmica de grupo e estilo de gerenciamento da empresa. Na Categoria 5, nomeada de Liderança, consideraram o histórico das lideranças das organizações, desde a fundação até a atualidade, buscando identificar os estilos e origem dos líderes. Essas duas categorias podem ser caracterizadas como um misto das abordagens de Administração referentes à cultura e ao clima organizacional, além de retomar enfoques de RH.

A Categoria 3 foi retratada como Disposição Física, referindo-se à forma como a organização utiliza o espaço físico, a disposição dos setores de produção e de administração, passando pelas projeções de novas áreas até a definição geográfica de filiais. Para a Categoria 4 denominaram Tecnologia, referindo-se à aplicação das tecnologias disponíveis, como por exemplo a tecnologia de informação, processos e equipamentos de ponta, configurações avançadas de cargo e itens relacionados. Essas duas categorias conjuntas relacionam-se com a dimensão Organização Sistemas e Métodos da teoria de Administração.

A Categoria 6, referindo-se a Produtos e Serviços, identifica o histórico de sucesso e insucesso de produtos e serviços ofertados pela organização e como a mesma lida com esses episódios, além disso, se busca estratégia de liderança em produtos ou apenas é seguidora. Na Categoria 9, Mercados/Ambiente, concentraram os aspectos significativos do Macroambiente e do Ambiente Competitivo. Conjuntamente essas duas categorias referem-se à postura e respostas organizacionais às dinâmicas do Ambiente de Marketing.

Para a Categoria 7, Visão, os autores referiram-se aos valores centrais, objetivos e metas visionárias, correspondendo à Reflexão Estratégica da organização. Por fim, a Categoria 8, Análise Financeira, engloba o estudo da situação contábil, econômica e financeira da organização, correspondendo à dimensão Administração Financeira da teoria administrativa.

São diversos os prismas e enfoques que se pode estabelecer para analisar uma organização, podendo seguir essa proposta de Collins e Porras (1995), as dimensões acima relacionadas comparativamente, ou qualquer outra que o profissional acredite ser mais adequada. Neste livro, em nossa proposta na Matriz de Capacitação, estabelecemos apenas quatro grandes áreas estratégicas de avaliação, que obrigatoriamente sofrerão ajustes em função do tipo de atividade em análise.

Tratando-se de FCS’s, não se pode estabelecê-los fundamentado apenas no desempenho de uma organização, avaliando-se uma situação pontual, de curto prazo, ou mesmo estanque. O caminho trilhado para a correta identificação dos FCS’s é analisar as organizações que são líderes no segmento de atividade escolhido e relacionar as razões comuns que determinam suas lideranças. Determinadas as razões que levaram e mantêm essas organizações na liderança muito provavelmente se terá encontrado os FCS’s da atividade.

Que fique explícito que os FCS’s não são as dimensões de maior competitividade apenas da organização líder, mas as encontradas conjuntamente nas principais líderes. Historicamente já se tem consolidado alguns FCS’s considerados como clássicos para os diversos setores da economia, como por exemplo: setor industrial – garantia de matéria prima, performance e confiabilidade dos produtos; setor de alta tecnologia – imagem, capacidade e velocidade de inovação; setor de serviços – agilidade operacional e suporte técnico; setor de bebidas – logística; etc.

Identificados os FCS’s as organizações deverão canalizar seus esforços para alcançar desempenho superior nos mesmos, o que significa afirmar que também investirão diretamente em suas subdimensões. Além de focos para os investimentos, esses fatores configuram-se principalmente como verdadeiros direcionadores das análises no Ambiente de Marketing. Da análise macroambiental serão identificadas oportunidades e ameaças para a dinâmica dos mesmos, da análise do Ambiente Competitivo o comparativo entre os demais concorrentes e do ambiente interno as debilidades e fortalezas no desempenho da própria organização.

2.2 Construção de cenários – Análise PEST

Como exposto no primeiro capítulo deste livro, o raciocínio da Administração

Mercadológica baseia-se na identificação de oportunidades e ameaças provenientes do Macroambiente como ponto de partida para a definição da postura de competição de uma organização turística. Essa identificação se faz através de um processo de análise continuada e profunda das várias dimensões capazes de interferir na vida da organização e conseqüentemente, em sua competitividade. O resultado final desse processo é a construção de um cenário que delineie, com o maior grau de precisão possível, as características do futuro.

Dessa forma, cenários são sistemas complexos que preconcebem as alterações futuras, dimensionando seus prováveis impactos na dinâmica do Ambiente de Marketing. Funcionam como sondas exploratórias que permitem analisar o longo prazo, minimizando as incertezas do futuro através de projeções das conseqüências do mutante processo macroambiental. Em síntese, os cenários são a interpretação e expressão do amanhã que auxiliam as organizações a reconhecer e ajustar-se às transformações que ocorrerão ao longo do tempo.

2.2.1 Por que montar cenários?

- É a base de informações para tomada de decisões, sejam estratégicas, táticas ou operacionais. - “é a base de todo o planejamento empresarial pois norteia todas as ações futuras da empresa”.

- “Seu valor está em sensibilizar o executivo para possibilidades que ele dificilmente perceberia de outra forma”. - “cenários reduzem chances de surpresas indesejáveis e capacitam os executivos a tomar decisões no presente para o que pode acontecer no futuro”.

- Empresas excelentes têm uma visão de fora para dentro de seus negócios. Essas empresas monitoram o ambiente em mudança e constantemente adaptam seus negócios às melhores oportunidades, e protegem-se das ameaças.

- Cabe aos homens de marketing da empresa a responsabilidade de identificar as principais mudanças ambientais, pois o mesmo é extremamente dinâmico.

2.2.2 Tipos de Cenários

- Otimista: Analisa a realidade e projeta tendências das variáveis ambientais de marketing com a perspectiva de superarem as expectativas reais da empresa. Considera que os movimento que venham prejudicar o comportamento do mercado e da empresa sejam irrelevantes ou não aconteçam na intensidade esperada; ao mesmo tempo em que as oportunidades serão dilatadas e aproveitadas substancialmente.

- Realista: Analisa a realidade e projeta tendências das variáveis ambientais de marketing considerando seguirem seu curso normal, sem alterações significativas, gerando os efeitos mais prováveis na empresa e no mercado.

- Pessimista: Analisa a realidade e projeta tendências das variáveis ambientais de marketing com a perspectiva de não atingiram as expectativas reais da empresa. Considera que os movimentos que venham prejudicar o comportamento do mercado e da empresa sejam significativos, em maior intensidade do que o esperado; ao mesmo tempo em que as oportunidades serão anuladas, acontecerão em menor intensidade do que é programado ou não serão aproveitadas substancialmente.

A análise dos cenários consiste na identificação das variáveis externas que interagem com a empresa podendo interferir no seu desempenho final. Os cenários montados de forma otimista, realista e pessimista possibilitam aos administradores definirem planos contingenciais dentro do planejamento estratégico da empresa, com o intuito de otimizar seu desempenho.

2.3 Matriz de Capacitação

No desempenho dos processos de planejamento e administração fundamentados nos princípios mercadológicos muitas serão as análises, com variações no tipo de informação, importância e complexidade das mesmas. São informações macroambientais, do Ambiente Competitivo e da própria organização que, em função de sua abundância e complexidade, poderão dificultar sua análise e interpretação, gerando decisões equivocadas e desperdício de esforços organizacionais.

A Matriz de Capacitação é um quadro síntese das dimensões consideradas estratégicas para a competitividade organizacional e visa facilitar a análise e compreensão das informações disponíveis. Em função do segmento de atividade a matriz deverá sofrer ajustes nas variáveis relacionadas, inserindo e, ou subtraindo o que se fizer necessário para adequar à realidade do segmento. Contudo, deverá sempre contemplar as dimensões consideradas como FCSs, de forma a possibilitar à organização visualizar mais nitidamente sua real situação referente às subdimensões que os compõem.

Segundo Gracioso (1996) os planejadores das organizações multinacionais baseiam suas análises nas áreas básicas das organizações compostas por tecnologia, capacidade financeira, pessoal capacitado, capacidade de produção, produtos e serviços, capacidade de marketing, distribuição, métodos de gerência, capacidade administrativa e sinergismo. Selecionar as variáveis mais adequadas para a leitura estratégica que se pretende passa a ser o fator essencial na elaboração de uma matriz que contribua positivamente para o pensar estratégico.

A estrutura da Matriz de Capacitação prever uma valoração da importância de cada critério para a organização e do desempenho desta nos mesmos, possibilitando nortear as prioridades de investimento. Seu preenchimento é algo simples, contudo, juntamente com a seleção das variáveis que devem compô-la, a leitura límpida e imparcial do real desempenho organizacional nestas variáveis é que emprestará valor ou não ao emprego desta ferramenta no processo de planejamento.

Esta é uma matriz de análise que não é utilizada apenas para a própria organização. Quando identificados e analisados os concorrentes diretos, ela deve ser aplicada como instrumento de análise comparativa entre as diversas organizações. Esse procedimento facilita caracterizar as fragilidades organizacionais. Abaixo segue uma proposta padrão de dimensões e variáveis que podem compor uma Matriz de Capacitação:

(Parte 1 de 4)

Comentários