Modelos de Gestão na Era da Complexidade: Adaptando-se aos Novos Negócios e Ambientes, Notas de estudo de Logística

Baixe Modelos de Gestão na Era da Complexidade: Adaptando-se aos Novos Negócios e Ambientes e outras Notas de estudo em PDF para Logística, somente na Docsity! Tendências Futuras de Gestão Professor: MSc. Miguel Scotti PAGE 28 Objetivo: Oferecer aos participantes oportunidade e argumentos para a reflexão sobre a necessidade de construção de modelos de gestão mais adaptados ao ambiente contemporâneo como fator decisivo para o desempenho e eficácia organizacional. Conteúdo: Gestão de Negócios e Gestão Organizacional. O ambiente contemporâneo e as tendências. As respostas que as empresas estão testando. As novas especialidades em Gestão. Gestão por Processos. Gerenciamento de Projetos. Metodologia: Exposição de conceitos e práticas, leitura de artigos e reflexões sobre questões fundamentais da prática gerencial nas empresas. 1. Tendências PAGE 28 • Encasulamento: impulso de proteção, quando o que acontece fora dela é assustador; • Volta ao passado: pessoas agirem e sentirem como se fossem mais jovens; • Egonomia: o desejo de oferecer a si mesmos posses e experiências; • Aventura da fantasia: necessidades de válvulas de escape emocionais para a rotina do dia-a-dia; • FemininaMente: homens e mulheres agem e pensam de formas diferentes; • Queda de Ícones: a idéia de que ‘se é grande, é ruim’; • Emancipação: a emancipação dos homens e de seu papel estereotipado; • 99 Vidas: Fazer muitas coisas de uma vez só; • Revanche do prazer: a busca clara e assumida do prazer; • S.O.S.: o desejo de tornar a sociedade mais responsável; • Pequenas indulgências: Satisfazer com pequenos exageros para obter um estímulo emocional ocasional; • Consumidor vigilante: intolerância para com produtos de baixa qualidade e serviços inadequados. 2. As grandes Transformações do nosso tempo. A humanidade vem transformando a história: a era agrícola, era industrial, era da informação, era do conhecimento. Em geral, estas transformações duraram mais que uma geração, o que as torna difíceis de perceber e compreender. Tomemos como exemplo as transformações que resultaram: - do desenvolvimento da navegação que possibilitou as novas vias de acesso a novos mercados; PAGE 28 - do desenvolvimento da máquina a vapor que possibilitou as estradas de ferro que por sua vez expandiram as fronteiras; - do desenvolvimento da microeletrônica que possibilitou avanços na velocidade do processamento e comunicação da informação, que desencadeou na internet; - da descoberta do genoma que revoluciona a medicina e a vida. Todas estas transformações foram acompanhadas de uma infinidade de novos negócios e novas técnicas de gestão. Vejamos, por exemplo, o desenvolvimento da Indústria automobilística no início do século: os veículos automotores eram construídos na Inglaterra, sob encomenda, em oficinas por artesões que literalmente construíam cada um deles – fabricando cada peça, ajustando e montando - manufaturando. Era mais ou menos como construir uma casa – ao estilo “faça você mesmo” – muito comum ainda hoje. Henry Ford revolucionou o negócio automobilístico auxiliado pelos estudos de Taylor, planejando, racionalizando e fragmentando a produção em funções; padronizando as peças e, com isso, ganhando escala (volume) de produção – verticalizando o negócio a ponto de suas indústrias, já na década de 30 abrangerem todo o setor – desde os seringais na Amazônia para a extração da borracha, passando pela fabricação dos próprios pneus, montagem, linhas férreas para a distribuição e lojas de venda dos seus automóveis. Toda esta estrutura exigia um desenvolvimento gerencial muito maior do que Ford foi capaz de implementar e Sloan, da GM, desenvolveu e teve sucesso com outro modelo de gestão, descentralizado, horizontalizado. Assim é que os modelos de gestão se desenvolvem para atender novas necessidades na administração de novos negócios – o que na maioria das vezes revoluciona também a forma de condução dos negócios existentes. Este é o caso, por exemplo, da Amazon.com que, tendo iniciado como livraria virtual, transformou também o mundo das livrarias de cimento e tijolo e depois a comercialização e distribuição de uma infinidade de produtos em todo o mundo tais como CDs, computadores, eletrodomésticos, cosméticos e quase tudo que possa ser comercializado. A principal contribuição de Jeff Resos, criador da Amazon, foi, sem dúvida, a gestão da inovação em negócios. Quando compreendeu a velocidade do crescimento da Internet, colocou a família no carro e começou a viajar em direção ao oeste, onde se concentravam grande número de editoras e centros de logística – PAGE 28 sem saber ainda, ao certo, seu destino – enquanto, ao telefone contratava seus diretores e equipes, desenvolvia seu plano de negócios e articulava o lançamento de suas ações no mercado. 3. Tendências e os novos negócios A microeletrônica vem contribuindo para o desenvolvimento da informática e das comunicações, possibilitando uma infinidade de novos negócios baseados nestas tecnologias. Estes fatores desencadearam fortes transformações no mundo dos negócios e do emprego só comparáveis às transformações ocorridas no setor industrial no início do século. Pode ser citada a revolução na transmissão de voz, dados e imagem que vem sofrendo a comunicação sem fio. Monitoramento à distância de equipamentos por dados, informações e imagem via Internet ou Celular, controle e reposição de estoques por controle on-line da demanda, revolucionando a gestão da logística na cadeia produtiva. Observemos a nova cadeia produtiva gerada com o desenvolvimento dessas tecnologias: desde a produção de sistemas e componentes pela indústria eletrônica, distribuidores especializados, varejo especializado, desenvolvimento de softwares (operacionais, aplicativos e entretenimento), fornecedores de acesso (internacional, nacional, regional) órgãos reguladores e legislação. O setor de informática oferece negócios novos todos os dias, como sites gerenciadores de documentos, acesso a bancos de dados, processadores remotos, espaço virtual e uma infinidade de outros negócios. O desenvolvimento da biotecnologia também está em franco desenvolvimento. Com a eminente extinção de inúmeras espécies, a biotecnologia tem desenvolvido inúmeras técnicas de criação e cultivo de espécies animais e vegetais: plantas resistentes às pragas, bovinos e suínos com menos gordura, aves maiores e de desenvolvimento rápido, inúmeras espécies de camarões e peixes de cativeiro. PAGE 28 funcionário, investidor, membro da comunidade, formador de opinião, eleitor ou progenitor - todos, de alguma forma, interessados nas atividades da empresa - trouxe ampla complexidade para dentro das mesmas. Era preciso proporcionar satisfação não só ao acionista e ao cliente, mas ao colaborador, ao fornecedor, à comunidade, ao governo, ao estado, à sociedade e às próximas gerações. Peter Drucker cunhou a frase: “as organizações são concessões da sociedade, por isso, devem a ela satisfação de seus atos”. E aí estão para demonstrar: os direitos do consumidor, as organizações não governamentais de defesa do cidadão, o movimento pela Gestão Socialmente Responsável, a ética empresarial, a regulamentação do ambiente competitivo, etc. A interdependência gerada na interação de tantos interessados nos negócios, decisões e ações da empresa - cada qual defendendo interesses tão comuns e antagônicos quanto o crescimento da atividade e a poluição ambiental, ou a distribuição de dividendos e os aumentos salariais, ou ainda, a maximização dos lucros e o respeito a valores sociais – tornou muito complexa a atividade decisória na empresa moderna. A especialização do ambiente empresarial. A complexidade introduzida pela atenção às necessidades dos interessados - particularmente clientes, acionistas, colaboradores e fornecedores (cadeia produtiva) – passou a exigir especialização no trato de cada uma destas questões. O modelo organizado por funções atendia bem ao agrupamento de especialistas nas caixinhas do organograma. Seja com a proliferação das caixinhas ou com os modelos organizacionais ad hoc, a fragmentação das informações e conseqüentemente do processo decisório, criaram o caos decisório nas empresas. Como conseqüência, as decisões foram condenadas ao moroso amadurecimento coletivo (quem não conhece a frase: “minha empresa é como um elefante, duro de acordar e levantar, mas depois disso saia da frente...”) ou a precipitações baseadas em algumas conversas e em poucas análises sobre as informações disponíveis. A dinâmica da atualidade. A outra face da competitividade crescente é a simultaneidade das decisões e ações que são exigidas de todos os concorrentes dispostos a ganhar um cliente. Não perca tempo, decida rápido, desenvolva rápido, PAGE 28 produza rápido, entregue rápido – tudo, mais do que o seu concorrente. E não esqueça de estar atento às novas tecnologias de produto e processo, às novas metodologias de análise e gestão, às novas formas de financiamento e seguro, às novas idéias dos concorrentes, aos avanços da ciência que possibilitaram novas soluções, aos novos, aos novos, aos novos(...) A velocidade com que o “novo” é produzido – qualquer que seja - imprime uma exigência de aceleração de resposta e rapidez decisória inconcebíveis em outras épocas muito próximas. A economia da experiência. Quando o foco dos negócios se mobilizou para o “cliente”, um forte movimento das empresas para a compreensão das suas necessidades e da oferta de valor que fariam a esse cliente tomou conta do ambiente de negócios. Cada empresa passou a ofertar uma experiência de compra inigualável. A oferta de serviços de valor agregado cresceu vertiginosamente. Passaram a compor valor, não só o produto e o preço, mas a marca, a solidez da empresa, o prazo de entrega, o atendimento, as condições de pagamento, a garantia, a assistência técnica, o serviço de pós-venda, as vantagens da fidelização. Nenhuma empresa mais pode crescer no mercado sem observar estes fatores, sem administrar uma gama de serviços, até bem pouco tempo ignoradas por muitas. Em resumo, Podemos afirmar que está em movimento uma transformação no ambiente de negócios da empresa e que a sua direção é no sentido do aumento da complexidade. Complexidade esta representada pela amplitude global do ambiente e pela transparência introduzida pelas comunicações (em particular pela Internet); pela interdependência dos atores e interessados; pela especialização e fragmentação do processo decisório, pela velocidade com que ocorrem mudanças e transações neste ambiente e pela oferta corrente de experiência de compra ao cliente. O produto imediato dessas complexidades é a incerteza introduzida no processo decisório empresarial. Quanto maior a amplitude do movimento decisório, seja tecnológico, geográfico ou temporal (ou uma combinação deles), maior será o grau PAGE 28 de incerteza envolvido e como conseqüência: maior será a necessidade de dados, informações, conhecimento e inteligência para a ação. Assim, a gestão empresarial tende a buscar soluções que atendam a estas novas exigências do ambiente de negócios, ao invés de copiar velhas formas criadas e desenvolvidas para outros tempos, outros negócios e outras tendências. Fig. 1 O ambiente de Negócios – Cenários e atores. 5. Fatores internos à organização que influenciam os Modelos de Gestão Não são só fatores externos que influenciam os modelos de gestão. Os fatores individuais que afetam o ser humano contemporâneo têm forte influência e podem ser decisivos para a gestão empresarial. Alguns têm determinado o movimento da gestão contemporânea: a troca de regras rígidas por princípios e valores; a evolução da informação para o conhecimento; do trabalho manual ao não manual; o individualismo e a competição; a centralização e a participação; paternalismo e meritocracia. Regras rígidas X Princípios e Valores. Vivemos um tempo de transformação, de quebra de paradigmas há muito solidificados. As regras impostas pela família e sociedade estão dando espaço para princípios e valores que norteiam o comportamento humano. As empresas estão descobrindo que não é a hierarquia e a descrição de cargos e procedimentos que traz resultados, mas a confiança das pessoas nos seus líderes, os princípios e valores cultivados pela empresa é que produzem a motivação necessária. A compreensão sistêmica dos processos de negócios por todos os colaboradores, seus propósitos, interessados e rumos orientam e facilitam o clima para a ação e criam empreendedores – novos geradores de negócio. PAGE 28 de 40 anos de inflação elevada que forjou a cultura de 3 gerações de empresários, executivos e empregados em nosso país. Existem indícios de que executivos ocupam praticamente seu tempo todo com os problemas e soluções de curto prazo, muito pouco tempo com problemas de médio prazo e praticamente nenhum com as questões de longo prazo. Não é difícil entender que os problemas de sobrevivência do dia-a-dia em uma economia inflacionária absorvem totalmente as energias de qualquer executivo, não sobrando muito tempo para planejar ou pensar no futuro. A questão estratégica não é uma característica muito presente nas empresas nacionais. Por outro lado, este mesmo fator histórico foi responsável por características muito procuradas por empresas estrangeiras dos executivos brasileiros. A exacerbada preocupação com o curto prazo desenvolveu enorme capacidade de adaptação, flexibilidade e improviso nos nossos executivos. E estas características foram incorporadas aos modelos de gestão emergentes nas suas empresas. Outra característica muito peculiar na gestão de empresas brasileiras é a aculturação e adaptação de metodologias e tecnologias de gestão à cultura organizacional, por vezes com resultados positivos para a implementação, mas menos efetivos para a performance empresarial. Outros fatores culturais relevantes devem ser levados em consideração na implantação de um modelo planejado de gestão, tais como nosso apreço anterior pelas relações pessoais e só posterior pela relação profissional, inversa nas culturas nórdicas das quais, em geral, nossos modelos de gestão são importados. Esta característica é que nos faz gastar um tempo com “quebrar o gelo” em uma reunião de negócios; que dificulta as avaliações de desempenho 360 graus porque as relações entre as pessoas são, antes de mais nada, pessoais e portanto, têm conseqüências antes emocionais e, depois profissionais de aprendizagem e evolução. 7. Estilos pessoais e tendências PAGE 28 Acreditamos que a escolha e adoção de modelos de gestão nas organizações sofre forte influência do estilo de seus líderes principais. Glen Rowe, em interessante artigo chamado Liderança Estratégica e Criação de Valor, aborda com propriedade o tema do qual extraímos os textos a seguir. Rowe classifica os estilos de liderança em três tipos: visionária, gerencial e estratégica. Liderança gerencial – envolve, além da estabilidade e ordem, a manutenção do status quo. Os líderes gerenciais sentem-se melhores quando lidam com atividades rotineiras e têm o curto prazo em vista. A maioria dos executivos exerce a liderança gerencial. As organizações e escolas treinam, explícita e implicitamente, para esse tipo de liderança. Estes adotam atitudes impessoais e passivas em relação às metas. Estas surgem da necessidade e não de desejos e sonhos, baseiam-se na origem da organização e estão ligadas à história e à cultura da organização. São sensíveis ao passado; consideram o trabalho uma interação de idéias e pessoas para definir estratégias e tomar decisões. Durante esse processo, negociam, barganham e usam recompensas, punições ou outras formas de coerção. Eles relacionam-se com as pessoas de acordo com os papéis que estas têm no processo decisório. Mantêm baixo comprometimento emocional nesses relacionamentos. Precisam de ordem e não do caos potencialmente inerente às relações humanas. Fortalecer e perpetuar suas instituições faz bem ao ego desses gerentes. Eles fazem parte de uma instituição e contribuem para o bem estar desta e podem achar que cumpriram a missão de sua vida ao atingirem um objetivo. Essa gratificação pode ultrapassar as recompensas materiais e satisfazer desejos de credibilidade pessoal. Líderes gerenciais influenciam somente as atitudes e decisões daqueles com quem trabalham. Sentem- se melhores em áreas funcionais de responsabilidade e contextos rotineiros. As pressões de controle financeiro podem superar valores no seu processo decisório. Apóiam-se e adotam postura de preço mínimo em curto prazo para aumentar o desempenho de curto prazo. Concentram-se em administrar a troca e interação de PAGE 28 conhecimento explícito e também em garantir que os procedimentos operacionais padronizados sejam cumpridos. Valem-se de um processo de pensamento linear. Acreditam em determinismo: fazem o que é determinado pelos ambientes interno e externo da organização. É preciso destacar que um líder gerencial não é ruim e que as organizações precisam desse tipo de liderança. É possível, entretanto, que um número excessivo de organizações seja comandado por esses líderes e que eles não criem valor. Líderes gerenciais vão, na melhor das hipóteses, conservar o valor. Podem, porém, provocar redução no valor em longo prazo se o seu estilo predomina na organização. Liderança visionária – tem o futuro em vista e isto implica em correr riscos. A percepção de líderes visionários sobre si próprios não é vinculada à organização, e sob sua liderança, o controle organizacional é mantido por meio da socialização e da conformidade com um conjunto de normas, valores e opiniões em comum. A liderança visionária tem sido divulgada como a cura de muitos males que afetam as organizações. Infelizmente, esses líderes não são aceitos facilmente pelas organizações e se não tiverem apoio de líderes gerenciais podem ser inadequados. Recorrer a líderes visionários pode representar riscos. A liderança visionária exige autoridade para influenciar o pensamento e as atitudes das pessoas, o que significa delegar poderes e implica em correr riscos em várias dimensões. Há o risco de equiparar o poder e a habilidade de atingir resultados imediatos. Há o risco de perder o autocontrole no desejo de conseguir mais poder e o risco de enfraquecer o desenvolvimento de líderes gerenciais que ficam ansiosos com a desordem que a presença de líderes visionários pode causar. As atitudes dos líderes visionários em relação às metas opõem-se às dos líderes gerenciais. Líderes visionários são relativamente mais pró-ativos, moldando idéias em vez de se oporem a elas. Exercem influência de uma maneira que determina a direção que a organização deve tomar. Eles criam imagens e suscitam expectativas, alterando humores e definindo desejos específicos e objetivos. Influenciam o que as pessoas acreditam ser possível, desejável e necessário. Líderes visionários esforçam-se para aprimorar escolhas e abordagens novas para problemas antigos. Provocam agitação no ambiente, trabalham em posições de alto risco e buscam negócios arriscados, especialmente quando as recompensas são altas. Preocupam-se com idéias, relacionam-se com as pessoas de maneira intuitiva e compreensiva. Quando líderes PAGE 28 simultaneamente. Estes estão em extremos opostos de um continuum e tentar exercer ambas simultaneamente pode levar o indivíduo a ficar estagnado no centro e acabar por não exercer nenhuma liderança. A alternativa apontada pelos pesquisadores como a criadora de maior valor seria a existência de uma liderança estratégica. Estes gerenciam o paradoxo criado pelos modelos de liderança visionário e gerencial. Valem-se de metáforas, analogias e modelos para permitir a justaposição de conceitos aparentemente contraditórios, definindo limites de coexistência mútua. Orientam o processo de geração de conhecimento, incentivando a capacidade de integrar conhecimentos tácitos e explícitos individuais, grupais e organizacionais para criar inovações. As organizações precisam deixar um grupo coeso de gerentes desenvolver as habilidades necessárias ao exercício da liderança estratégica, isto é, líderes gerenciais devem se mostrar tolerantes em relação aos visionários e estratégicos quando estes criam o caos, acabam com a ordem, correm riscos e até quando, sem querer, destroem coisas importantes para os líderes gerenciais. Por sua vez, os líderes estratégicos precisam entender o que os visionários e os gerenciais podem trazer para a organização e tirar proveito das habilidades e do conhecimento de ambos. 8. Orientação geral de novos modelos de Gestão no nível das Relações líder - colaborador. Qualquer modelo de gestão adotado que se deseje, deve ter como características fundamentais: - a capacitação que é geradora de competência; - a competência que gera confiança; - a confiança que é geradora de comprometimento; - o comprometimento deve gerar reconhecimento e; PAGE 28 - o reconhecimento gera o empreendedorismo – colaboradores geradores de negócios para a empresa. 9. Modelos de Gestão bem-sucedidos Os modelos de gestão mais bem-sucedidos nas empresas modernas são os que conseguem maior eficácia organizacional, ou seja: não só aumentar o valor para o acionista, mas também fortalecer a organização para o futuro. Neste sentido, a melhor adaptação da organização ao ambiente externo e de negócios tem favorecido o desempenho dessas empresas. Gestão Estratégica Competitiva Características do modelo Às características acima podemos acrescentar valores e orientações que têm oferecido boa resposta organizacional ao ambiente de negócios atual na construção de um modelo de gestão, tais como: a meritocracia, a governança corporativa, o empowerment, a constante busca da modernidade, o uso intensivo de tecnologias de informação e comunicação, o aumento da densidade cultural, utilização de mecanismos de integração, estrutura organizacional contingencial, flexível e adaptada às diversas necessidades internas da empresa. 10. Tendências de Gestão Tanto as novas características do ambiente de negócios como as mudanças no ambiente interno e nas necessidades dos próprios indivíduos, a ciência e a prática da gestão tem se especializado e generalizado para atender as necessidades de competitividade e melhoria de desempenho da empresa. • Gestão da Marca. Algumas empresas, compreendendo que seu principal recurso estratégico era a sua própria marca, passaram a gerir as suas atividades de forma a consolidar a mesma na mente do consumidor, dirigindo suas PAGE 28 ações com objetivos de longo prazo. São exemplos de empresas que vêm agindo assim, a Coca-Cola, a Microsoft, a Nestlé; e de empresas que não agiram assim: a Union Carbyde, a Enron, a Nike e a Arthur Andersen. • Gestão de Riscos. Há muito são conhecidas as técnicas de gestão de riscos financeiros, de crédito, de seqüestros, de atentados contra o patrimônio. O 11 de setembro de 2001 inaugurou uma nova incerteza a ser avaliada e administrada: os riscos originários do terrorismo e seus impactos econômicos e financeiros. As técnicas de gestão de riscos aperfeiçoam-se desde os serviços de inteligência e avaliação das possibilidades de ocorrência, passando pelo planejamento das ações de afastamento dos riscos, até a elaboração dos planos de contingência. As catástrofes naturais como furacões, inundações, vulcões, terremotos e tsunamis têm contribuído para a o desenvolvimento da gestão de riscos. • Gestão da Segurança. O desenvolvimento dos negócios na Internet exigiu sistemas de segurança para as informações armazenadas pelos diversos sistema e transações comerciais realizadas através desse canal. Inúmeros desenvolvimentos de produtos com ampla pesquisa tecnológica conjunta são feitos por laboratórios espalhados pelo mundo tendo a Internet como ferramenta de transmissão de dados e processamento. Nada disso seria possível sem a gestão da segurança do canal. • Gestão para a Inovação. Quase todos os setores são dependentes da inovação, seja ela em produtos, em processos ou em negócios. Alguns setores são mais sensíveis à necessidade de inovação contínua. A busca da competitividade, a imitação, e a engenharia reversa tornam todos os produtos iguais. Inovar, portanto, é o caminho de sobrevivência para muitos setores empresariais. Inovar uma vez pode ser fácil, mas inovar continuamente requer uma cultura de inovação, requer comportamentos, atitudes e ambiente criativo. Existem, hoje, modelos de gestão que incentivam a construção desse ambiente inovador. PAGE 28