PMBOK3rd Portuguese2

PMBOK3rd Portuguese2

(Parte 1 de 4)

Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de

Projetos Terceira edição

(Guia PMBOK®)

Uma Norma Nacional Americana ANSI/PMI 9-001-2004

As publicações de diretrizes e normas do Project Management Institute, Inc. (PMI), das quais este documento faz parte, são preparadas através de um processo voluntário de desenvolvimento de normas de consenso. Esse processo reúne voluntários e/ou busca os pontos de vista de pessoas interessadas nos tópicos cobertos por esta publicação. Embora o PMI administre o processo e estabeleça as regras para promover a imparcialidade no desenvolvimento do consenso, ele não redige o documento e não testa, avalia ou confirma de forma independente a exatidão ou a integridade de quaisquer informações ou a solidez de quaisquer opiniões contidas em suas publicações de diretrizes e normas.

O PMI se isenta de responsabilidade por quaisquer lesões pessoais, danos a propriedades ou outros danos de qualquer natureza, especiais, indiretos, conseqüenciais ou compensatórios, direta ou indiretamente resultantes da publicação, uso de aplicação ou confiança neste documento. O PMI se isenta de responsabilidade e não dá garantia expressa ou implícita quanto à exatidão ou integridade de quaisquer informações publicadas neste documento e também se isenta de responsabilidade e não dá garantia de que as informações deste documento atenderão a quaisquer objetivos ou necessidades específicas. O PMI não se responsabiliza por garantir o desempenho de quaisquer produtos ou serviços de fornecedores ou fabricantes específicos com base nesta norma ou guia.

Ao publicar e disponibilizar este documento, o PMI não está se responsabilizando pelo fornecimento de serviços profissionais ou outros tipos de serviços para qualquer pessoa ou entidade ou em nome de qualquer pessoa ou entidade nem está se responsabilizando pela realização de qualquer tarefa que uma pessoa ou entidade precise realizar para outra pessoa. Qualquer pessoa que utilize este documento deve se basear em sua própria opinião independente ou, dependendo do caso, buscar a orientação de um profissional competente, adotando uma dose razoável de cuidado em quaisquer circunstâncias. É possível que estejam disponíveis informações e outras normas sobre os tópicos cobertos por esta publicação a partir de outras fontes, as quais o usuário poderá desejar consultar para obter outros pontos de vista ou informações não cobertas por esta publicação.

O PMI não tem poder nem se responsabiliza por controlar ou impor a conformidade com o conteúdo deste documento. O PMI não certifica, testa ou inspeciona produtos, projetos ou instalações com objetivos de segurança ou saúde. Quaisquer certificações ou outras declarações de conformidade com quaisquer informações relacionadas à saúde ou à segurança neste documento não deverão ser atribuídas ao PMI e são de responsabilidade exclusiva do certificador ou declarante.

Prefáciovii
A estrutura do gerenciamento de projetos1
Introdução3
1.1 Objetivo do GUIA PMBOK®3
1.2 O que é um projeto?5
1.3 O que é gerenciamento de projetos?8
1.4 A estrutura do GUIA PMBOK®9
1.5 Áreas de especialização12
1.6 Contexto de gerenciamento de projetos16
Ciclo de vida e organização do projeto19
2.1 O ciclo de vida do projeto19
2.2 Partes interessadas no projeto24
2.3 Influências organizacionais27
A norma de gerenciamento de projetos de um projeto35
Processos de gerenciamento de projetos de um projeto37
3.1 Processos de gerenciamento de projetos39
3.2 Grupos de processos de gerenciamento de projetos40
3.3 Interações entre processos67
3.4 Mapeamento do processo de gerenciamento de projetos69
As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos71
Introdução73
Fluxogramas de processo73
Principais documentos do projeto76
Gerenciamento de integração do projeto7
4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto81
4.2 Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto86
4.3 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto8
4.4 Orientar e gerenciar a execução do projeto91
4.5 Monitorar e controlar o trabalho do projeto94
4.6 Controle integrado de mudanças96
4.7 Encerrar o projeto100
Gerenciamento do escopo do projeto103
5.1 Planejamento do escopo107
5.2 Definição do escopo109
5.3 Criar EAP112
5.4 Verificação do escopo118
5.5 Controle do escopo119
Gerenciamento de tempo do projeto123
6.1 Definição da atividade127
6.2 Seqüenciamento de atividades130
6.3 Estimativa de recursos da atividade135
6.4 Estimativa de duração da atividade139
6.5 Desenvolvimento do cronograma143
6.6 Controle do cronograma152

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Gerenciamento de custos do projeto157
7.1 Estimativa de custos161
7.2 Orçamentação167
7.3 Controle de custos171
Gerenciamento da qualidade do projeto179
8.1 Planejamento da qualidade183
8.2 Realizar a garantia da qualidade187
8.3 Realizar o controle da qualidade190
Gerenciamento de recursos humanos do projeto199
9.1 Planejamento de recursos humanos202
9.2 Contratar ou mobilizar a equipe do projeto209
9.3 Desenvolver a equipe do projeto212
9.4 Gerenciar a equipe do projeto215
Gerenciamento das comunicações do projeto221
10.1 Planejamento das comunicações225
10.2 Distribuição das informações228
10.3 Relatório de desempenho231
10.4 Gerenciar as partes interessadas235
Gerenciamento de riscos do projeto237
1.1 Planejamento do gerenciamento de riscos242
1.2 Identificação de riscos246
1.3 Análise qualitativa de riscos249
1.4 Análise quantitativa de riscos254
1.5 Planejamento de respostas a riscos260
1.6 Monitoramento e controle de riscos264
Gerenciamento de aquisições do projeto269
12.1 Planejar compras e aquisições274
12.2 Planejar contratações281
12.3 Solicitar respostas de fornecedores284
12.4 Selecionar fornecedores286
12.5 Administração de contrato290
12.6 Encerramento do contrato295
Apêndices299
Mudanças na Terceira edição301

Elenco tabelle e figure

Gerenciamento de Projetos do PMI309
Colaboradores e revisores do Guia PMBOK® – Terceira edição321
Extensões da área de aplicação329

Evolução de Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em

projetos3

Fontes de informações adicionais sobre gerenciamento de

projetos337
Glossário e Índice337
Referências345
Glossário347
Índice381

Resumo das áreas de conhecimento em gerenciamento de

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processos de gerenciamento de projetos1

Figura 1-1. Visão geral das áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos e os

projetos13

Figure 1-2. Áreas de especialização necessárias à equipe de gerenciamento de

vida21
Figura 2-2. Influência das partes interessadas ao longo do tempo21
Figura 2-3. Seqüência típica de fases no ciclo de vida de um projeto23
Figura 2-4. Relação entre o produto e os ciclos de vida do projeto24
Figura 2-5. A relação entre as partes interessadas e o projeto25
Figura 2-6. Influências da estrutura organizacional nos projetos28
Figura 2-7. Organização funcional29
Figura 2-8. Organização por projeto29
Figura 2-9. Organização matricial fraca30
Figura 2-10. Organização matricial balanceada30
Figura 2-1. Organização matricial forte31
Figura 2-12. Organização composta31
Figura 3-1. O ciclo PDCA39
e o ciclo PDCA40
Figura 3-3. Legenda do fluxograma41
Figura 3-4. Resumo de alto nível das interações entre os grupos de processos42
Figura 3-5. Limites do projeto43
Figura 3-6. Grupo de processos de iniciação4
Tabela 3-1. Desenvolver o termo de abertura do projeto: Entradas e saídas45
Tabela 3-2. Desenvolver o escopo preliminar do projeto: Entradas e saídas45
Figura 3-7. Grupo de processos de planejamento47
Tabela 3-3. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: Entradas e saídas48
Tabela 3-4. Planejamento do escopo: Entradas e saídas48
Tabela 3-5. Definição do escopo: Entradas e saídas49
Tabela 3-6. Criar EAP: Entradas e saídas49
Tabela 3-7. Definição da atividade: Entradas e saídas49
Tabela 3-8. Seqüenciamento de atividades: Entradas e saídas50
Tabela 3-9. Estimativa de recursos da atividade: Entradas e saídas50
Tabela 3-10. Estimativa de duração da atividade: Entradas e saídas50
Tabela 3-1. Desenvolvimento do cronograma: Entradas e saídas51
Tabela 3-12. Estimativa de custos: Entradas e saídas51
Tabela 3-13. Orçamentação: Entradas e saídas51
Tabela 3-14. Planejamento da qualidade: Entradas e saídas52
Tabela 3-15. Planejamento de recursos humanos: Entradas e saídas52
Tabela 3-16. Planejamento das comunicações: Entradas e saídas52
Tabela 3-17. Planejamento do gerenciamento de riscos: Entradas e saídas53
Tabela 3-18. Identificação de riscos: Entradas e saídas53
Tabela 3-19. Análise qualitativa de riscos: Entradas e saídas53
Tabela 3-20. Análise quantitativa de riscos: Entradas e saídas54
Tabela 3-21. Planejamento de respostas a riscos: Entradas e saídas54
Tabela 3-2. Planejar compras e aquisições: Entradas e saídas54
Tabela 3-23. Planejar contratações: Entradas e saídas5

Figura 2-1. Nível típico de custos e de pessoal do projeto ao longo do seu ciclo de Figura 3-2. Mapeamento entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos

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Figura 3-8. Grupo de processos de execução5
Tabela 3-24. Orientar e gerenciar a execução do projeto: Entradas e saídas56
Tabela 3-25. Realizar a garantia da qualidade: Entradas e saídas56
Tabela 3-26. Contratar ou mobilizar a equipe do projeto: Entradas e saídas57
Tabela 3-27. Desenvolver a equipe do projeto: Entradas e saídas57
Tabela 3-28. Distribuição das informações: Entradas e saídas57
Tabela 3-29. Solicitar respostas de fornecedores: Entradas e saídas58
Tabela 3-30. Selecionar fornecedores: Entradas e saídas58
Figura 3-9. Grupo de processos de monitoramento e controle60
Tabela 3-31. Monitorar e controlar o trabalho do projeto: Entradas e saídas61
Tabela 3-32. Controle integrado de mudanças: Entradas e saídas61
Tabela 3-3. Verificação do escopo: Entradas e saídas62
Tabela 3-34. Controle do escopo: Entradas e saídas62
Tabela 3-35. Controle do cronograma: Entradas e saídas62
Tabela 3-36. Controle de custos: Entradas e saídas63
Tabela 3-37. Realizar o controle da qualidade: Entradas e saídas63
Tabela 3-38. Gerenciar a equipe do projeto: Entradas e saídas63
Tabela 3-39. Relatório de desempenho: Entradas e saídas64
Tabela 3-40. Gerenciar as partes interessadas: Entradas e saídas64
Tabela 3-41. Monitoramento e controle de riscos: Entradas e saídas65
Tabela 3-42. Administração de contrato: Entradas e saídas65
Figura 3-10. Grupo de processos de encerramento6
Tabela 3-43. Encerrar o projeto: Entradas e saídas67
Tabela 3-4. Encerramento do contrato: Entradas e saídas67
Figura 3-1. Interação de grupos de processos em um projeto68
Figura 3-12. Triângulo do grupo de processos de gerenciamento de projetos69
grupos de processos de gerenciamento de projetos e as áreas de conhecimento70
Figura I-1. Legenda do fluxograma de processo73
componentes7 5
Figura 4-1. Visão geral do gerenciamento de integração do projeto79
Figura 4-2. Fluxograma de processos do gerenciamento de integração do projeto80
técnicas, e saídas8 2

Elenco tabelle e figure Tabela 3-45. Mapeamento entre os processos de gerenciamento de projetos e os Figura I-2. Os três principais documentos do projeto e sua relação com seus Figura 4-3. Desenvolver o termo de abertura do projeto: Entradas, ferramentas e

ferramentas e técnicas, e saídas87

Figura 4-4. Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto: Entradas,

técnicas, e saídas8 9

Figura 4-5. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: Entradas, ferramentas e

técnicas, e saídas9 2

Figura 4-6. Orientar e gerenciar a execução do projeto: Entradas, ferramentas e

técnicas, e saídas9 5

Figura 4-7. Monitorar e controlar o trabalho do projeto: Entradas, ferramentas e

saídas98
Figura 4-9. Encerrar o projeto: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas100
Figura 5-1. Visão geral do gerenciamento do escopo do projeto105
Figura 5-2. Fluxograma de processo do gerenciamento do escopo do projeto106
Figura 5-3. Planejamento do escopo: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas107
Figura 5-4. Definição do escopo: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas109
Figura 5-5. Criar EAP: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas113
até o nível de pacotes de trabalho114
Figura 5-7. Exemplo de estrutura analítica do projeto organizada por fase116
Figura 5-9. Verificação do escopo: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas118
Figura 5-10. Controle do escopo: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas120
Figura 6-1. Visão geral do gerenciamento de tempo do projeto125
Figura 6-2. Fluxograma de processo do gerenciamento de tempo do projeto126
Figura 6-3. Definição da atividade: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas127

Figura 4-8. Controle integrado de mudanças: Entradas, ferramentas e técnicas, e Figura 5-6. Exemplo de estrutura analítica do projeto com alguns ramos decompostos Figura 5-8. Exemplo da estrutura analítica do projeto para itens de material de defesa..116

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Figura 6-5. Método do diagrama de precedência131
Figura 6-6. Método do diagrama de setas132
saídas136

Figura 6-4. Seqüenciamento de atividades: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.130 Figura 6-7. Estimativa de recursos da atividade: Entradas, ferramentas e técnicas, e

saídas139

Figura 6-8. Estimativa de duração da atividade: Entradas, ferramentas e técnicas, e

técnicas, e saídas143
Figura 6-10. Cronograma do projeto – exemplos gráficos150
e saídas152
Figura 7-1. Visão geral do gerenciamento de custos do projeto159
Figura 7-2. Fluxograma de processo do gerenciamento de custos do projeto160
Figura 7-3. Estimativa de custos: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas162
Figura 7-4. Orçamentação: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas167
Figura 7-5. Exibição de fluxo de caixa, linha de base dos custos e financiamento170
Figura 7-6. Controle de custos: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas171
Figura 7-7. Relatório de desempenho gráfico (ilustrativo)174
Figura 8-1. Visão geral do gerenciamento da qualidade do projeto182
Figura 8-2. Fluxograma de processo do gerenciamento da qualidade do projeto183
Figura 8-3. Planejamento da qualidade: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas184
saídas188

Figura 6-9. Visão geral do desenvolvimento do cronograma: Entradas, ferramentas e Figura 6-1. Visão geral do controle do cronograma: Entradas, ferramentas e técnicas, Figura 8-4. Realizar a garantia da qualidade: Entradas, ferramentas e técnicas, e

saídas191
Figura 8-6. Diagrama de causa e efeito192
Figura 8-7. Exemplo de um gráfico de controle de desempenho de prazos do projeto193
Figura 8-8. Exemplo de fluxograma de processo194
Figura 8-9. Diagrama de Pareto (gráfico)195
Figura 9-1. Visão geral do gerenciamento de recursos humanos do projeto201
projeto202

Figura 8-5. Realizar o controle da qualidade: Entradas, ferramentas e técnicas, e Figura 9-2. Fluxograma de processo do gerenciamento de recursos humanos do

saídas203
Figura 9-4. Formatos de definição de funções e responsabilidade205
Figura 9-5. Matriz de responsabilidades (MR) usando um formato RACI206
Figura 9-6. Histograma de recursos ilustrativo208
técnicas, e saídas209

Figura 9-3. Planejamento de recursos humanos: Entradas, ferramentas e técnicas, e Figura 9-7. Contratar ou mobilizar a equipe do projeto: Entradas, ferramentas e

saídas212

Figura 9-8. Desenvolver a equipe do projeto: Entradas, ferramentas e técnicas, e

Figura 10-1. Visão geral do gerenciamento das comunicações do projeto2
Figura 10-3. Comunicação – Modelo básico224
saídas225

Figura 9-9. Gerenciar a equipe do projeto: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas...215 Figura 10-2. Fluxograma de processo do gerenciamento das comunicações do projeto223 Figura 10-4. Planejamento das comunicações: Entradas, ferramentas e técnicas, e

Figura 10-6. Relatório de desempenho: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas231
Figura 10-7 Exemplo de relatório de desempenho tabular234
saídas235
Figura 1-1. Visão geral do gerenciamento de riscos do projeto239
Figura 1-2. Fluxograma de processo do gerenciamento de riscos do projeto241
técnicas, e saídas242
Figura 1-4. Exemplo de uma estrutura analítica dos riscos (EAR)244
Figura 1-5. Definição de escalas de impacto para quatro objetivos do projeto245
Figura 1-6. Identificação de riscos: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas246

Figura 10-5. Distribuição das informações: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.228 Figura 10-8. Gerenciar as partes interessadas: Entradas, ferramentas e técnicas, e Figura 1-3 Planejamento do gerenciamento de riscos: Entradas, ferramentas e

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Elenco tabelle e figure

Figura 1-8.

• Expandir o índice e o glossário.

• Corrigir os erros existentes no documento anterior.

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Prefácio da terceira edição

A equipe do projeto de atualização do Guia PMBOK® 2004 atendeu ao seu termo de abertura descrito acima. Para auxiliar os profissionais e outras partes interessadas que possam estar familiarizadas com o Guia PMBOK® – Edição 2000, as principais diferenças entre as edições estão resumidas a seguir:

1. Em toda a terceira edição, na maioria dos casos em que um novo processo foi apresentado, e em outros casos selecionados em que os nomes de processos existentes foram revisados, esses nomes de processos estão em um formato verbo-objeto para maior clareza. 2. O estilo de redação foi alterado de modo geral para a voz ativa. 3. A distinção entre ciclos de vida do projeto e ciclos de vida do produto foi esclarecida. 4. O número de processos aumentou de 39 para 4. Sete processos foram adicionados, dois processos foram excluídos e 13 processos foram renomeados, resultando em um aumento líquido de cinco novos processos. 5. Todas as figuras foram numeradas e classificadas como tabelas ou figuras. 6. A distinção entre grupos de processos de gerenciamento de projetos e áreas de conhecimento foi esclarecida. Foi dada mais ênfase à importância dos grupos de processos. 7. O Capítulo 3 foi renomeado para “Processos de gerenciamento de projetos de um projeto” e transferido da Seção I para uma nova Seção I, que agora é denominada “A norma de gerenciamento de projetos de um projeto”. Como parte dessa alteração, o Capítulo 3 foi extensivamente revisado para indicar que os grupos de processos e as entradas e saídas do capítulo são a base da norma de gerenciamento de projetos para um único projeto. 8. Os processos de gerenciamento de projetos foram mapeados para mostrar a integração de processos. 9. O glossário foi significativamente revisado e ampliado. Termos adequados foram categorizados para evitar confusão. 10. Os seguintes processos foram adicionados: •

Desenvolver o termo de abertura do projeto (Seção 4.1) Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto (Seção 4.2) Monitorar e controlar o trabalho do projeto (Seção 4.5) Encerrar o projeto (Seção 4.7) Criar a estrutura analítica do projeto (Seção 5.3) Estimativa de recursos da atividade (Seção 6.3) Gerenciar a equipe do projeto (Seção 9.4)

1. Todas as entradas, ferramentas, técnicas e saídas do processo foram revisadas para dar suporte ao aprimoramento de integração e mapeamento dos processos. 12. Foram adicionados fluxogramas de processo aos Capítulos 4 a 12 para oferecer suporte adicional à integração dos processos. 13. Foi adicionada uma introdução à Seção I para descrever os fluxogramas de processo e fornecer uma legenda dos símbolos.

Apêndice A – Alterações da terceira edição detalha as alterações feitas nos capítulos.

O Guia PMBOK® – Terceira edição foi apresentado em um documento preliminar para divulgação no final do ano-calendário de 2003 e um número significativo de comentários enviados pelos revisores foram incorporados nesta versão final.

Dennis Bolles, PMP Steve Fahrenkrog, PMP Gerente de projetos Gerente de normas do PMI Equipe do projeto de atualização do Guia PMBOK® 2004

A tradução de publicações técnicas para outros idiomas não é uma tarefa fácil.

Existe grande probabilidade de haver termos específicos com várias interpretações possíveis ou ainda expressões intimamente ligadas à cultura do idioma original, impedindo assim a transferência completa de conhecimentos, pensamentos ou idéias para o outro idioma.

O mesmo se aplica às abreviações: algumas são abreviações padronizadas; outras desenvolvem-se através da utilização globalizada em negócios; outras precisam ser criadas. Decidimos, como regra geral, adotar as abreviações traduzidas, exceto para os casos em que já temos abreviações consagradas utilizadas em inglês. Este compromisso é perfeitamente aceitável em casos de tradução.

Para facilitar a leitura da tradução para o português, nos abstivemos de indicar o gênero feminino – fica implícito que o texto é dirigido a homens e mulheres em todos os casos.

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Seção I

A estrutura do gerenciamento de projetos

Capítulo 1 Introdução Capítulo 2 Ciclo de vida e organização do projeto

CAPÍTULO 1

Introdução

O Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos é a soma dos conhecimentos intrínsecos à profissão de gerenciamento de projetos. Assim como em outras profissões como advocacia, medicina e contabilidade, o conjunto de conhecimentos pertence aos profissionais e acadêmicos que o aplicam e o desenvolvem. O Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos completo inclui práticas tradicionais comprovadas amplamente aplicadas, além de práticas inovadoras que estão surgindo na profissão, inclusive materiais publicados e não publicados. Como resultado disso, o Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos está em constante evolução.

Este capítulo define diversos termos-chave e oferece uma visão geral do restante do Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) nestas principais seções:

1.1 Objetivo do Guia PMBOK® 1.2 O que é um projeto? 1.3 O que é gerenciamento de projetos? 1.4 A estrutura do Guia PMBOK® 1.5 Áreas de especialização 1.6 Contexto do gerenciamento de projetos

1.1 Objetivo do GUIA PMBOK®

O principal objetivo do Guia PMBOK® é identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática. “Identificar” significa fornecer uma visão geral, e não uma descrição completa. “Amplamente reconhecido” significa que o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em relação ao seu valor e sua utilidade. “Boa prática” significa que existe acordo geral de que a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos diferentes. Uma boa prática não significa que o conhecimento descrito deverá ser sempre aplicado uniformemente em todos os projetos; a equipe de gerenciamento de projetos é responsável por determinar o que é adequado para um projeto específico.

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Capítulo 1 − Introdução

O Guia PMBOK® também fornece e promove um vocabulário comum para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos. Esse vocabulário padrão é um elemento essencial de uma profissão.

O Project Management Institute utiliza este documento como base, mas não como a única referência de gerenciamento de projetos para seus programas de desenvolvimento profissional, que incluem:

• Certificação de Profissional de gerenciamento de projetos (PMP®)

• Formação e treinamento em gerenciamento de projetos oferecidos pelos Registered Education Providers (R.E.P.s) do PMI

• Credenciamento de programas educacionais na área de gerenciamento de projetos.

Como uma referência básica, esta norma não é abrangente nem completa. O

Apêndice D discute extensões da área de aplicação, enquanto o Apêndice E re

(Parte 1 de 4)

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