Sistema Operacional Kaizen - Apostilas - Engenharia de Gestão Industrial, Notas de estudo de Gestão Industrial

Baixe Sistema Operacional Kaizen - Apostilas - Engenharia de Gestão Industrial e outras Notas de estudo em PDF para Gestão Industrial, somente na Docsity! Sistema Operacional Kaizen: Um Estudo de Caso sobre a Implantação do Sistema Operacional Oriental em um Empresa Ocidental Robson Rebechi Faculdade Editora Nacional RESUMO Este trabalho trata da implantação de um sistema operacional baseado na metodologia Kaizen (modelo oriental), em uma empresa de autopeças de origem ocidental e tem como objetivo apresentar e discutir esta metodologia sendo usada nesta empresa, referenciando os diversos indicadores de desempenho como bases de sustentação para a garantia de sucesso da metodologia e modelo apresentados. Vale ressaltar que o estudo de caso aqui apresentado é originário do modelo Toyota (modelo oriental), e que para tanto é um modelo bastante atual e difundido junto às organizações ocidentais. Este sistema foi chamado de Sistema Operacional Kaizen (SOK). Para tanto, utilizou-se um método baseado em estudo bibliográfico e qualitativo na modalidade estudo de caso, que foi realizado por meio de entrevistas, visitas in loco e avaliação da metodologia implementada. Segundo o presente estudo, as variáveis que influenciaram junto ao processo de implantação da metodologia Kaizen na empresa foram a cultura e o processo de mudanças. Observa-se que estas variáveis são determinantes, quando bem gerenciadas, para a efetividade da implementação. Dessa forma, tem-se que o sistema operacional implementado é efetivamente promissor, dependendo essencialmente das mudanças de hábitos e costumes das pessoas. Palavras-Chave: Sistema Operacional; Kaizen e Pessoas. 1. Introdução Percebe-se que no percurso da história, podem-se observar diversos meios alternativos de organizar a forma de trabalho, especialmente os meios produtivos, que uma vez contextualizados certamente foram condicionados por fatores culturais, econômicos, sociais e de ordem organizacional. Em dias atuais o processo de globalização tem interferido diretamente junto às definições da forma de trabalho, já que o resultado deste processo é a competição. Neste sentido, novos conceitos e novas práticas surgem em formatos de modelos que buscam essencialmente a otimização dos processos, e isso se faz para atender clientes cada vez mais exigentes em termos de qualidade, preço e serviços. De fato, os resultados serão os ganhos de lucros cada vez maiores em longos prazos. Estes conceitos e práticas têm representado as divisas entre uma empresa ótima e seus clientes altamente satisfeitos, pois se cria uma trama de relacionamento de parceria do tipo ganha-ganha. Visualizando a linha de evolução, observa-se que a metodologia Kaizen usada em um sistema de manufatura, do qual é uma abordagem estruturada e sistêmica com o objetivo de garantir que os processos organizacionais satisfaçam as necessidades e expectativas dos clientes continuamente em longo prazo, é um caminho fundamentalmente importante para o nível de competitividade da empresa. Discutir e refletir sobre a metodologia Kaizen tem sido um grande desafio e não obstante se encontra uma grande quantidade e variedade de publicações que legitimam o grau de importância deste tema, tanto no meio acadêmico (produções científicas) como no meio empresarial (experiências práticas de melhorias contínuas). Dessa forma, visando o aumento do nível de discussão sobre os modelos de produção que utilizam a metodologia Kaizen, os quais têm se mostrado efetivos, este estudo tem por objetivo apresentar e discutir esta metodologia sendo usada em uma empresa de autopeças, referenciando os diversos indicadores de desempenho como bases de sustentação para a garantia de sucesso da metodologia e modelo apresentados. Vale ressaltar que o estudo de caso aqui apresentado é originário do modelo Toyota (modelo oriental), e que para tanto é um modelo bastante atual e difundido junto às organizações ocidentais. Este modelo aqui será chamado de Sistema Operacional Kaizen (SOK). Portanto, este trabalho está dividido em quatro partes e organizado da seguinte maneira: a Parte 1 refere-se a presente introdução. A Parte 2 traz o desenvolvimento da revisão literária feita por meio de pesquisa bibliográfica, que apresenta as bases teóricas de um processo de produção baseado na metodologia Kaizen. A Parte 3 apresenta o estudo de caso e a Parte 4, as discussões e as considerações finais do trabalho. 2. Desenvolvimento A partir do referencial da metodologia Kaizen é possível discorrer sobre várias questões que asseguram a otimização dos processos produtivos de uma organização manufatureira. Por esta razão que neste momento é possível levantar uma série de alternativas que direcionam os resultados organizacionais para um mesmo foco: processos ótimos que garantam o atendimento às necessidades e expectativas dos clientes ao longo do tempo. Para tanto, tem-se os modelos de Produção Enxuta, também conhecida como Lean Production, ou Lean Manufacturing, classifica-se como um conjunto de inovações organizacionais que a empresa Japonesa Toyota, começou a desenvolver na metade da década de 1940 (JUNQUEIRA et al. 2004). Percebem-se que as bases de uma produção enxuta estão diretamente atreladas as bases da metodologia Kaizen e é neste sentido que a seguir tem-se um breve histórico comparando a produção em massa versus produção enxuta com o propósito de se estabelecer os principais parâmetros de melhorias. 2.1 PRODUÇÃO EM MASSA VERSUS PRODUÇÃO ENXUTA O sistema de produção enxuta é atualmente um dos indicadores principais do ganho das empresas manufatureiras em termos de otimização de processos operacionais. Para tanto é importante trazer as considerações das origens dos sistemas de produção. • Todos os colaboradores devem estar envolvidos, sejam gestores do topo e intermediários, ou pessoal de base, o Kaizen não é elitista; • É baseado em uma estratégia barata, acreditando que um aumento de produtividade pode ser obtido sem investimentos significativos, não se aplicam somas astronômicas em tecnologias e consultores; • Aplica-se em qualquer lugar e não somente dentro da cultura japonesa; • Apóia-se em uma gestão visual, total transparência de procedimentos, processos e valores, tornando os problemas e os desperdícios visíveis aos olhos de todos; • Focaliza a atenção no local onde se cria realmente valor, chão de fábrica; • Orienta-se para os processos; • Dá prioridade às pessoas, acredita que o esforço principal de melhoria deve vir de uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas (orientação pessoal para a qualidade, trabalho em equipe, cultivo da sabedoria, elevação do moral, autodisciplina, círculos de qualidade e prática de sugestões individuais ou de grupo); • O lema essencial da aprendizagem organizacional é: aprender fazendo. Contudo, vale ressaltar que uma das principais discussões da metodologia Kaizen está relacionada com os processos de melhorias contínuas. Neste sentido vale observar que o processo de melhoria contínua é um grande objetivo para as corporações industriais e organizações que desejam atingir uma posição sólida e reconhecida no mercado atual. O processo de melhoria contínua traz algumas importantes vertentes que o torna efetivo e traduzem os caminhos da metodologia Kaizen: a análise de valor; a eliminação de desperdícios; a padronização; a racionalização da força de trabalho; o sistema just in time, entre outros. Tem-se que a partir do uso destas vertentes efetivamente se pode afirmar que a organização está buscando um processo de melhoria contínua. Ainda, melhoria contínua significa o envolvimento de todas as pessoas da organização no sentido de buscar, de forma constante e sistemática, o aperfeiçoamento dos produtos e processos empresariais. A melhoria contínua pressupõe mudanças como hábito da organização e grandes mudanças com maior planejamento. Cabe salientar que quando a empresa evolui dentro de um processo de melhoria contínua, os ganhos associados às mudanças de origem tecnológicas, sejam gerencias ou operacionais, são mais rápidos e mais facilmente incorporados ao processo (MORAES et al., 2003). Aliado ao processo de melhoria contínua tem-se o processo de mudança. Debates sobre a mudança são vistos como meios de se tirar o conforto organizacional, já que mudanças essencialmente afetam a vida das pessoas da organização. É por esta razão que as resistências e as barreiras às mudanças estão presentes na esfera organizacional. O ser humano, via de regra, preserva-se diante de qualquer situação estranha. A sua primeira reação é quanto à condição de permanecer exatamente como sempre esteve. Muitas pessoas de diversas empresas agem desta forma, diante de qualquer possibilidade de mudança. Essa postura somente contribui negativamente para o desempenho da empresa. Uma reflexão sobre o processo de mudança é levantada por MORGAN (1996), quando afirma que a pessoa ou a organização pode influenciar em parte a mudança, mas este processo é sempre dependente dos padrões de conectividade recíproca que não podem ser previstos ou controlados, ou seja, a empresa e suas pessoas estão sendo arrastadas pela onda que as obrigam mudar para não morrer. Vale ressaltar que mesmo diante desta situação, muitas empresas ainda têm morrido. A dimensão da mudança abrange um espaço muito valioso na vida da empresa. Dessa forma, pode-se considerar que todo este conteúdo do referencial teórico é bastante valioso para o entendimento do SOK, no sentido de conciliá-lo com o estudo de caso prático, que será exposto a seguir. 3. Estudo de Caso 3.1 APRESENTAÇÃO Diante da necessidade de se entender uma organização antes e depois da implantação de um sistema baseado na metodologia Kaizen, optou-se por desenvolver um estudo bibliográfico e qualitativo na modalidade Estudo de Caso. De acordo com GIL (1996), o estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa difícil mediante os outros delineamentos considerados. O estudo de caso deste trabalho consiste na realização de entrevistas não estruturadas, visita in loco e avaliação da performance do processo de implementação da metodologia Kaizen realizado em uma empresa do setor de autopeças. Isso se justifica pelo fato de que existe um crescimento considerável quanto à implementação de processos de melhorias contínuas, fundamentados na metodologia japonesa junto às empresas do ocidente. De qualquer forma, tem-se também uma condição emergente em atender prontamente às necessidades dos clientes, assim como exceder suas expectativas. A partir das entrevistas, em que os indicadores de desempenho foram levantados, utilizou-se um método gráfico como instrumento para análise e apresentação dos resultados. Ainda, observa-se que os dados das entrevistas têm por objetivo auxiliar na análise e considerações acerca do propósito principal deste trabalho. Quanto aos métodos utilizados no estudo, buscou-se mapear os indicadores de desempenho atrelados ao Sistema Operacional Kaizen. Os indicadores podem ser observados no Quadro 2. Tais indicadores foram informados, tanto quanto suas aplicações, quanto seus resultados, durante as entrevistas. 3.2 EMPRESA DE AUTOPEÇAS A empresa de autopeças em estudo está localizada no Estado de São Paulo na região do Pólo Industrial de Campinas. É uma multinacional americana que possui 1.100 funcionários. O entrevistado foi um coordenador de times de trabalho, formado em Administração de Empresas, tendo como função coordenar as iniciativas de melhorias contínuas nesta unidade. Para atuar nesta atividade, o entrevistado participou de uma série de treinamentos para seu desenvolvimento tanto de conhecimento quanto de suas habilidades com o sistema operacional e as necessidades de melhorias contínuas. No Quadro 4 têm-se os resultados referentes à Linha B (nome fictício). Esta linha apresenta ganhos superiores em termos de área e tempo de set-up comparada com a Linha A. O indicador de desempenho qualidade representado pela medida de defeitos de peças por milhão (DPPM) apresentou uma melhoria representativa de 103%, comparando o sistema operacional anterior e o novo. Conforme observado anteriormente, o ponto relevante junto a este resultado é que o novo modelo privilegia a estabilidade do processo com melhorias sustentáveis, garantindo assim um processo de conectividade entre as partes da área produtiva. Quanto ao indicador área, o resultado de ganho foi de 3,9%. Para o indicador produtividade observam-se melhorias de desempenho nas medidas de produtividade dos membros do time diretos (12%); membros do time diretos e indiretos (13%); peças por máquina (4%) e set-up (6%). Estes resultados de produtividade são expressivos, uma vez que a metodologia Kaizen dirige o sistema operacional para uma completa padronização, ou seja, o trabalho padronizado garante o aumento da produtividade. Junto ao último indicador de análise, o lead time tem-se os seguintes resultados: o material em processamento que representa a quantidade de material pré-manufaturado (subconjunto) e que permanece em espera para ser incorporado no produto final (95%); o material em processo que representa a quantidade de material acabado (componentes adquiridos de fornecedores externos) e que permanece em espera para ser incorporado no produto final (25%) e o tamanho do lote (12%). Quadro 3: Linha A Fonte: Dados da Empresa em Estudo, 2006 Quadro 4: Linha B Fonte: Dados da Empresa em Estudo, 2006 No Quadro 5 têm-se os resultados referentes à Linha C (nome fictício). Esta linha apresenta ganhos superiores em termos de área comparada com as Linhas A e B. O indicador de desempenho qualidade representado pela medida de defeitos de peças por milhão (DPPM) apresentou uma melhoria representativa de 123%, comparando o sistema operacional anterior e o novo. Quanto ao indicador área, o resultado de ganho foi de 35%. Para o indicador produtividade observam-se melhorias de desempenho nas medidas de produtividade dos membros do time diretos (16%); membros do time diretos e indiretos (17%); peças por máquina (4%) e set-up (5%). Junto ao indicador lead time tem-se os seguintes resultados: o material em processamento que representa a quantidade de material pré-manufaturado (subconjunto) e que permanece em espera para Indicadores GM Framingham Toyota Takaoka Horas Brutas de Montagem por Carro 40,7 18,0 Horas Ajustadas de Montagem por Carro 31,0 16,0 Defeitos de Montagem por 100 Carros 130 45 Espaço de Montagem por Carro (m2) 0,75 0,45 Estoques de Peças (média) 2 semanas 2 horas INDICADORES FOCO MEDIDA QUALIDADE Sistema Operacional Defeitos (peças por milhão) ÁREA Sistema Operacional Metro Quadrado Processo de Membros Time (diretos) PRODUTIVIDADE Montagem Membros Time (diretos e indiretos) Processo de Peças por Máquina (peças) Fabricação Tempo de Set-up (horas) Inventário Material em Processamento (horas) LEAD TIME Componentes em Processo (horas) Tamanho Lote Material em Processo (dias) INDICADORES MEDIDAS Antes SOK Depois SOK Resultados (%) QUALIDADE Defeitos (peças por milhão) 18.855 6.486 191 ÁREA M2 229,2 228,8 0,2 PRODUTIVIDADE 100 . . x Homem x Tempo Peças 100 . . x x Tempo Máquina Peças Membros Time (diretos) 11,5 13,5 17 Membros Time (diretos e indiretos) 9,7 11,6 20 Peças por Máquina (peças) 12,8 13,4 4 Tempo de Set-up (horas) 5,0 5,1 -2 LEAD TIME Material em Processamento (horas) 7,8 4,0 95 Componentes em Processo (horas) 5,0 4,0 25 Tamanho Lote (dias) 5,2 4,6 12 INDICADORES MEDIDAS Antes SOK Depois SOK Resultados (%) QUALIDADE Defeitos (peças por milhão) 1.068 526 103 ÁREA M2 189,6 182,4 3,9 PRODUTIVIDADE 100 . . x Homem x Tempo Peças 100 . . x x Tempo Máquina Peças Membros Time (diretos) 30,6 34,1 12 Membros Time (diretos e indiretos) 29,4 33,3 13 Peças por Máquina (peças) 12,8 13,4 4 Tempo de Set-up (horas) 5,0 4,7 6 LEAD TIME Material em Processa ento (horas) 7,8 4,0 95 Componentes em Processo (horas) 5,0 4,0 25 Tamanho Lote (dias) 5,2 4,6 12 INDICADORES MEDIDAS Antes SOK Depois SOK Resultados (%) QUALIDADE Defeitos (peças por milhão) 29.448 13.234 123 ÁREA M2 419,4 310,6 35,0 PRODUTIVIDADE 100 . . x Membros Time (diretos) 9,8 11,4 16 Indicadores GM Framingham Toyota Takaoka Horas Brutas de Montagem por Carro 40,7 18,0 Horas Ajustadas de Montagem por Carro 31,0 16,0 Defeitos de Montagem por 100 Carros 130 45 Es aço de Montagem por Carro (m2) 0,75 0,45 Estoques de Peças (média) 2 semanas 2 horas INDICADORES FOCO MEDIDA QUALIDADE Sistema Operacional Defeitos (peças por milhão) ÁREA Sistem Operacional Metro Quadrado Processo de Membros Time (diretos) PRODUTIVIDADE Montagem Membros Time (diretos e indiretos) Processo de Peças por Máquina (peças) Fabricação Tempo de Set-up (horas) Inventário Material em Processamento (horas) LEA TIME Componentes em Processo (horas) Tamanho Lote Material em Processo (dias) INDICADORES MEDIDAS Antes SOK Depois SOK Resultados (%) QUALIDADE Defeitos (peças por milhão) 18.855 6.486 191 ÁREA 2 229,2 228,8 0,2 PRODUTIVIDADE 100 . . x Homem x Tempo Peças 100 . . x x Tempo Máquina Peças Membros Time (diretos) 11,5 13,5 17 Membros Time (diretos e indiretos) 9,7 11,6 20 Peças por Máquina (peças) 12,8 13,4 4 Tempo de Set-up (horas) 5,0 5,1 -2 aterial em Processamento (horas) 7,8 4,0 95 ser incorporado no produto final (95%); o material em processo que representa a quantidade de material acabado (componentes adquiridos de fornecedores externos) e que permanece em espera para ser incorporado no produto final (25%) e o tamanho do lote (12%). A fim de complementar a discussão, apresenta-se, em forma gráfica, um resumo comparativo dos dados obtidos, na entrevista e visita in loco realizadas na empresa em estudo para as três linhas de produtos.