Qualidade no serviço público

Qualidade no serviço público

A QUALIDADE NO SERVIÇO PÚBLICO: UM ESTUDO DE CASO SOBRE A IMPLANTAÇÃO E A CONTINUIDADE DE PROGRAMA DE GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL

Gerson Engrácia Garcia

Centro Universitário Moura Lacerda

Helenita R. da Silva Tamashiro

Centro Universitário Moura Lacerda

Prof. Dr. José Luis Garcia Hermosilla

Centro Universitário Moura Lacerda

Abstract

This essay focuses on the implementation end mainintenance of Programs of Total Quality management in the public services. Its main goal is to demonstrate that management for Quality can be an efficient and effective “action” tool for the public maneger. It analyses through case study the implementation of the Programs of Quality at DURSARP – Department of Urbanization and Sanitation of Ribeirão Preto.

Key-words: Total Quality, Programs of Total Quality, Management of Public Services.

TEMA: Gestão da Qualidade/Produtividade

1. INTRODUÇÃO

Este trabalho é fruto de uma pesquisa científica de caráter descritivo que envolveu as diversas fases de implantação de um programa de Gestão pela Qualidade Total desenvolvida em uma autarquia municipal de Ribeirão Preto denominado DURSARP – Departamento de Urbanização e Saneamento de Ribeirão Preto.

Há muito que se ouve, e até mesmo se constata em algumas situações, que os órgãos públicos são ruins como prestadores de serviços, mais especificamente, os serviços públicos são classificados como ineficientes, desmotivados, preguiçosos e com comportamento indiferente às necessidades e aos objetivos dos “clientes”. Cliente é qualquer pessoa que seja afetada por um processo, um produto, incluindo as pessoas pertencentes a organização ou não.

Na esfera prática, tem se observado um número cada vez maior de resultados oriundos da aplicação da Gestão pela Qualidade Total notadamente na iniciativa privada.

A definição de qualidade e o modo de traduzi-la para os níveis que exigem uma linguagem mais fácil e mais didática é aparentemente, simples quando correlacionada ao entendimento, compreensão e alcance da qualidade conforme o cliente. Em tais termos para MOURA (1999), “qualidade é definida como sendo a conformidade entre o que se produz com aquilo que o cliente quer, de modo que suas expectativas sejam superadas e sua satisfação alcançada”.

As diversas instituições que hoje mantêm os seus desenvolvimentos e aperfeiçoamentos em função de “uma qualidade”, elaboram seus processos, suas atividades, dentro de alguns conceitos preconizados por Deming, Juran, Crosby, Feigebaum, entre outros, que entendem que qualidade é definida como algo que atende às necessidades dos clientes internos e externos e os tornam satisfeitos.

Ao contrário da iniciativa privada as questões postas pela qualidade tem sido menos investigadas na administração pública talvez pelas peculiariedades que norteiam este setor.

Para DEMING (1990): “Na maioria das repartições públicas, não há um mercado a ser buscado. Ao invés de conquistar um mercado, uma agência governamental deveria prestar, de forma econômica, o serviço prescrito pela legislação vigente. O objetivo deveria se destacar por serviço bem executado”.

Seguida a perspectiva proposta por DEMING (1990), a qualidade do serviço público não é mensurável pela “conquista de um mercado de clientes”, já que enquanto serviço têm as repartições um universo de clientes já definido. No entanto, a não correlação como o mercado não isenta o serviço público de ser executado com qualidade, atendendo, desta forma, os objetivos em função dos quais foi instituído como serviço público a ser prestado à sociedade por definição desta mesma sociedade ao longo de sua trajetória.

Porém, não se pode esquecer que os princípios que norteiam a iniciativa privada não são os mesmos da esfera pública.

Para OSBORNE & GAEBLER (1997): “O governo é um instituição fundamentalmente diferente da empresa. Os empresários são motivados pela busca da lucro; as autoridades governamentais se orientam pelo desejo de serem reeleitos. As empresas recebem de seus clientes a maior parte de seus recursos; os governos são custeados pelos contribuintes”.

Ainda segundo os autores “essa diferença leva a uma conclusão: não se pode governar como quem administra uma empresa, embora certamente haja muita semelhança entre as duas atividades.”

PALADINI (2000) acrescenta como aspectos que levam o poder público a se interessar em discutir qualidades e produtividade, além da possibilidade de reeleição, os relacionados a dificuldade financeira e o forte apelo de melhorias que a qualidade desperta.

Pode-se ainda agregar aos aspectos citados os relacionados à vocação do município e as dificuldades do cumprimento da Lei de Responsabilidade Fiscal.

Os municípios tem buscado alternativas para geração de emprego e renda aos seus habitantes – prestar ou colocar a disposição serviços com qualidade diferencia uma localidade em relação a outra, podendo assim atrair investimento.

A Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF) acentua a questão de que os órgãos públicos estão sendo pressionados a serem mais eficientes.

Espera-se, com este trabalho, contribuir para a discussão de alternativas que visem dotar a administração pública de mecanismos que permitam aprimorar a gestão prestando melhores serviços aos cidadãos.

2. JUSTIFICATIVA

As recentes transformações sociais, políticas e econômicas ocorridas com a globalização têm tornado imperativo uma nova postura do setor público em função do grau de exigência cada vez maior dos cidadãos-cliente no atendimento de suas necessidades.

A Lei de Responsabilidade Fiscal impõe ao poder público, de forma geral, limitações quanto a procedimentos administrativos, tornando-se imperativo que o órgão busque eficiência e eficácia em suas ações.

A gestão pela qualidade total, largamente utilizada na iniciativa privada, filosofia de trabalho que busca a satisfação do cliente, seja ele interno ou externo, contando com o comprometimento de todos da organização para atingirem as metas estabelecidas, pode ser um instrumento de trabalho para o administrador público.

3. OBJETIVO DA PESQUISA

Analisar a eficiência e abrangência de um programa de qualidade total no setor público, através da experiência do DURSARP – Departamento de Urbanização e Saneamento de Ribeirão Preto (SP).

4. REVISÃO LITERÁRIA

A preocupação com qualidade, tão comum nos dias atuais, remonta ao final do século XVIII e início do século XIX. Os processos de produção da época eram de pequena monta e vinculada aos artesãos. Os artesãos com suas produções em pequena escala eram os responsáveis pela confecção e ao mesmo tempo pela qualidade do produto fabricado. Com a massificação da produção surgiram os sistemas de inspeção. Taylor desenvolveu os fundamentos da administração científica criando a função de inspetor sendo este o responsável pela qualidade do produto, mantendo-os iguais e uniformes. A inspeção completa de todas as peças fabricadas tornava os procedimentos demorados e onerosos tanto para o fabricante quanto para os compradores. Um grupo de pesquisadores liderados por Shewant, Edwards e outros, inclusive Juran e Deming criaram técnicas de controle de processo produtivo que permitiram reduzir ao mínimo o número de peças defeituosas ou fora de especificação além de desenvolver técnicas de inspeção por amostragem, surgindo então o controle estatístico de processos. Entre 1950 e 1960 a prevenção passou a ser analisada sendo que as técnicas empregadas foram além das ferramentas estatísticas incluindo conceitos, habilidades e técnicas gerenciais. A era da gestão pela qualidade total surgiu no final da década de 70, com a crise do petróleo aliada ao aumento da participação de produtos de alta qualidade da industria japonesa. Nesta era, na qual continuamos, a qualidade é encarada como o atendimento a satisfação do cliente permitindo às empresas a sobrevivência, ampliação de participação no mercado e competitividade, desta forma, a festão pela qualidade deve ser utilizada em todas as áreas das empresas sejam elas fábricas, comércio ou prestadores de serviços.

Com o desenvolvimento tecnológico, produzir produtos de qualidade não garante sobrevivência à organização, isto porque a acentuada concorrência advinda com a globalização nivela os fabricantes e todos tendem a produzir bens com os mesmos níveis de qualidade. O que irá diferenciá-las é a qualidade do serviço prestado.

Transformar o munícipe em cliente e profissionalizar a administração pública, focando-a como se fosse uma empresa, já é a realidade em muitos municípios brasileiros. Enquanto a iniciativa privada tem como objetivo o lucro, do contrário não se sustenta, o poder público visa a responder as necessidades básicas e garantir qualidade de vida aos seus munícipes. Afinal, os cidadãos são antes de tudo, clientes do poder público e merecem total atendimento. É nesse momento que uma administração por resultados, apoiados por um trabalho profissional representa o meio de satisfazer esses clientes, com eficiência, qualidade, eficácia e excelência.

Nobrega & Costa Neto (1999) traçam uma integração de conhecimentos da área de gestão da qualidade e conceitos da gerência de serviços.

Para os autores: ““as abordagens para a Gestão da Qualidade têm sua atenção, em geral, voltada para a manufatura. O modelo clássico de controle de qualidade teve seu desenvolvimento e aplicação fortemente voltados às organizações que têm como resultado principal de seus processos a produção de bens. A evolução do controle de qualidade nos aponta hoje a abordagem de Gestão da Qualidade Total, que, pela sua generalidade e abrangência, pretende ser aplicável também às empresas cuja predominância de atuação se relaciona à prestação de serviços”.

Estabelecem ainda a comparação do ciclo PDCA para os processos manufaturados com o PDCA de serviços.

“O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) constitui-se numa das metodologias mais utilizadas nos processos de Gestão da Qualidade Total. Podemos dizer, baseados em ISHIKAWA (1985) que o PDCA constitui a essência do controle da qualidade, na medida em que, para qualquer processo, na fase de planejamento (PLAN), há que se estabelecer metas, definir os métodos necessários para alcançar as metas desejadas. Na fase de execução (DO), deve ser realizado o processo de capacitação das pessoas e demais recursos do sistema operacional, e em seguida, parte-se para a execução propriamente dita. A execução deve ser realizada de forma a coletar dados, para permitir a verificação dos resultados, que constitui a fase seguinte (CHECK); a última fase (ACT) consiste da ação visando corrigir o mau resultado identificado na fase anterior. Assim, quando se verifica o resultado de um processo qualquer, está-se verificando a qualidade deste processo: caso a meta desejada tenha sido alcançada, produziu-se qualidade. Caso a meta não tenha sido alcançada, a qualidade não foi satisfatória. Este raciocínio pode ser aplicado a qualquer processo, repetitivo ou não, manufatura ou serviços, operacional ou estratégico”.

“Neste sentido enquanto método gerencial o PDCA tem sido utilizado com dois enfoques: o enfoque reativo, com o PDCA de solução de problemas, das etapas: identificação dos problemas, coleta de dados, análise de causas, plano de ação, ação, verificação, padronização e conclusão; e o enfoque proativo, em que não se parte de um problema, mas da possibilidade (ou necessidade) de estabelecer melhoria nos resultados de determinado processo a partir da situação vigente. Para isto, há que haver uma mudança da postura conformista, onde se convive por muito tempo com um problema, sob a alegação de que nada se pode fazer no sentido de resolvê-lo, para uma situação onde se procure responder à questão: o que me impede de fazer melhor?” .

“Num sentido mais amplo o PDCA pode ser utilizado em nível de Gestão da Qualidade abrangente, onde o início do processo seja o Planejamento da Qualidade, desde a identificação de necessidades reais ou latentes dos clientes, a sua produção e gerenciamento contínuo, e a busca de Melhoria Contínua. Em termos de gestão de um negócio o método também pode ser aplicado, para seu planejamento desde o início de operação, ou mesmo seu gerenciamento ao longo da operação” .

Figura 1: O ciclo PDCA. Ishikawa (1985)

5. METODOLOGIA

O escopo deste trabalho está centrado em duas vertentes: na primeira faz-se uma discussão sobre qualidade, analisa-se a evolução e desenvolvimento desde a ênfase nos processos produtivos até sua aplicabilidade no setor de serviços notadamente na área de administração pública. Discute-se ainda programas de gestão pela qualidade total e sua implementação em organizações.

A segunda etapa consiste em um estudo de caso sobre a implantação e continuidade de um programa de gestão de qualidade no serviço público.

Para elaboração desta dissertação optou-se pela pesquisa descritiva, particularmente um estudo de caso.

O Programa de Gestão pela Qualidade Total em análise foi implantado em uma autarquia municipal de Ribeirão Preto responsável pela urbanização e saneamento da cidade, durante o período de agosto de 1997 à novembro de 1998.

Durante a implantação do Programa (Agosto/97 a Novembro/98) foram desenvolvidos os projetos de: controle de xerox, compras (isentas e convites de preço), pagamentos, atendimento ao público, controle de telefone, guarda mirim, coleta de galhos, coleta seletiva, controle de frota, divisão de urbanização e padronização de formulários.

O levantamento de dados para a elaboração desta pesquisa compreendeu 2 fases:

Primeira fase: Sistematização dos dados anteriores a implantação do programa e dos dados obtidos durante sua implementação (Agosto/97 a Novembro/98).

O autor desta monografia dispunha dos dados mencionados pois cursou durante a implantação do programa um curso lato sensu denominado Gerente de Cidade ministrado pela Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP). Na elaboração de trabalhos durante este curso os dados foram coletados “in loco” e agora foram sistematizados.

Segunda fase: Atualização dos dados (Dezembro/98 a Dezembro/00).

No período de janeiro a março de 2001 os dados foram atualizados através de relatórios e entrevistas com os coordenadores e/ou responsáveis pelos programas implantados durante o período (de Agosto/97 a Novembro/98). Foram utilizados questionários semi-estruturados envolvendo questões sobre a continuidade dos projetos e o levantamento dos dados disponíveis referente ao período de Dezembro/98 a Dezembro/00).

6. RESULTADOS

O Projeto de qualidade desenvolvido no período de agosto de 97 a novembro de 1998 atingiu seus objetivos com grande sucesso. Foi implantado nos seguintes setores: controle de xerox, compras, pagamentos, atendimento ao público, controle de telefone, guarda-mirim, coleta de galhos, coleta seletiva, controle de frota, divisão de urbanização e padronização de formulários.

Alguns dos resultados alcançados foram diminuição do número mensal de cópias de 15.300 para 7.000 cópias, redução do ciclo de compras isentas de 28 a 7 dias. Implantação do setor de atendimento ao público e seu respectivo gerenciamento; redução do ciclo de compras isentas de 28 para 7 dias. Implantação do setor de atendimento ao público e seu respectivo gerenciamento; redução de 9% para 1% no atraso do processo de pagamento de forma a garantir os trâmites até o setor de tesouraria entre outros.

Gráfico 1 – N de cópias reproduzidas no período de Jan/97 a Out/98

O número médio de cópias de Julho/97 a Out/98 foi de 7.115. No período de Abril de 1999 a Dezembro, após desativação do programa, a média mensal foi de 16.800 cópias.

Gráfico 2 – Compras isentas – Ciclo do processo no período Jan/97 à Set/98

Gráfico 3 – Controle de Empenhos para Pagamento Recebidos com Atraso na Tesouraria – Valores em % - Período Nov/97 à Set/98

7. CONCLUSÃO

No contexto da administração moderna implementada por grande número de empresas que buscam maior eficácia, mais eficiência, maior produtividade o DURSARP implantou a Gestão pela Qualidade Total. O programa consistiu na revisão e reestruturação de seus procedimentos e na qualidade dos serviços prestados a seus clientes internos e/ou externos.

O programa implantado alcançou sucesso seja pela desorganização que havia antes de sua implantação seja pelo comprometimento dos envolvidos. A descontinuidade administrativa e política foram responsáveis pela desativação do programa.

8. REFERÊNCIAS

DEMING, Edwards W. Qualidade: A revolução na produtividade. Rio de Janeiro: Editora Marques Saraiva, 1990.

JURAN, J. M. Juran’s Quality Control Handbook. 4 ed. New York: McGraw Hill, 1988.

MOURA, José A.M. Os Frutos da Qualidade. 3 ed. São Paulo: Makron Books, 1999.

NOBREGA, K. C; COSTA NETO, Pedro Luiz de O. A Gestão da Qualidade em Serviço. São Paulo: Universidade de São Paulo, Departamento de Engenharia de Produção, Escola Politécnica, 1987.

OSBORNE, David e outros. Reinventando o Governo. 9 ed. Brasília, MH Comunicação, 1997.

PALADINI, E. P. Gestão de Qualidade – Teoria e Prática. São Paulo: Atlas, 2000.

TOLEDO, José Carlos; MARTINS, Roberto A. Proposta de Modelo para Elaboração de Programas de Gestão para a Qualidade Total. São Paulo: Universidade Federal de São Carlos, Departamento de Engenharia de Produção, 1998.

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