Textos sobre método 6 Sigma, Notas de estudo de Engenharia de Materiais

Baixe Textos sobre método 6 Sigma e outras Notas de estudo em PDF para Engenharia de Materiais, somente na Docsity! 5 6 Sigma SUMÁRIO Módulo 1 - Visão Geral da Estratégia 6 Sigma 1.1 - Histórico .....................................................................................................................8 1.2 - Definição de termos ...................................................................................................9 1.3 - Conceitos básicos .....................................................................................................10 1.4 - 6 Sigma X Qualidade total .........................................................................................12 1.5 - Metodologia DMAIC ..................................................................................................14 Módulo 2 - Definição 2.1 - Clientes estratégicos .................................................................................................17 2.2 - Conceito de qualidade ..............................................................................................18 2.3 - Departamento e processos .......................................................................................20 2.4 - Macroprocessos-chave .............................................................................................21 2.5 - Seleção de projetos ..................................................................................................23 2.6 - Participantes do 6 Sigma ..........................................................................................25 Módulo 3 - Medição 3.1 - O diagrama FEPSC ..................................................................................................29 3.2 - Mapa do processo ....................................................................................................31 3.3 - Trabalhando com dados ...........................................................................................32 3.4 - Avaliação do sistema de mediação ..........................................................................35 3.5 - Estudo de capacidade ..............................................................................................36 Módulo 4 - Análise 4.1 - Análise do modo e efeito da falha - FMEA ................................................................45 4.2 - Ferramentas de análise ............................................................................................47 4.3 - Análise do processo ..................................................................................................49 Módulo 5 - Melhoria 5.1 - Estratégias para melhoria .........................................................................................56 5.2 - Delineamento de experimentos ................................................................................57 5.3 - Simulação de processos ...........................................................................................60 5.4 - Benchmarking ...........................................................................................................61 5.5 - Reprojeto do processo ..............................................................................................64 5.6 - Plano de ação ...........................................................................................................65 5.7 - Confirmação dos resultados .....................................................................................66 6 6 Sigma Módulo 6 - Controle 6.1 - Controle do produto e do processo ...........................................................................70 6.2 - Padronização ............................................................................................................72 6.3 - Poka Yoke .................................................................................................................74 6.4 - Controle estatístico do processo ...............................................................................77 Módulo 7 - Implantação da Estratégia 6 Sigma na empresa 7.1 - Condições básicas para o sucesso ...........................................................................84 7.2 - Etapas para implantação ..........................................................................................85 7.3 - Praticando a implantação ..........................................................................................87 Referências Bibliográficas .............................................................................................90 9 Modulo 1´6 Sigma 1.2 - DEFINIÇÃO DE TERMOS Mikel Harry, considerado o “pai” do 6 Sigma, foi um dos membros integrantes do grupo original da Motorola que desenvolveu o conceito desta metodologia, diz que: “6 Sigma é uma metodologia para a melhoria de processos que faz com que se atinjam níveis de defeitos da ordem de 3,4 partes por milhão, para as características críticas de qualidade ou CTQs (Característica Criticas da Qualidade).” Já Jack Welch, ex-presidente da General Eletric Corporation, diz que: “6 Sigma é algo mais abrangente. Na verdade, é uma filosofia de negócios que visa a produção de bens e serviços virtualmente isentos de defeitos.” 10 Modulo 1´6 Sigma 1.3 - CONCEITOS BÁSICOS O fluxograma é usado para mostrar como é um processo, definindo cada etapa e suas conseqüências. Na metodologia 6 Sigma determina-se, em cada etapa, qual a melhor estratégia e ferramentas que devem ser usadas para aperfeiçoar a qualidade do processo. Como você pode ver, não há nada de inovador nesta metodologia. Pode ser aplicada a qualquer tipo de processo, ou seja, qualquer área como finanças, recursos huma- nos, vendas, contabilidade pode utilizar a metodologia para melhorar os seus processos. Todas as empresas têm tais processo, porém normalmente só pensamos em processos para a área de produção, o que é um erro. Pois, como vimos, todos os processos são passíveis de melhorias. Há dois pontos interessantes na metodologia 6 Sigma. O primeiro deles é que em qualquer processo primeiro são aplicadas as ferramentas básicas e, somente se necessário, técnicas mais avançadas serão utilizadas. O outro ponto é que todos os funcionários da empresa podem estar aplicando a metodologia para melhorias nos processos, diferentemente da metodologia da Qualidade Total, que é aplicada somen- te por especialistas. Você se lembra de quando falamos que sigma é uma letra grega utilizada em estatística? Então, nesta metodologia todos usam o pensamento estatístico independentemente da área em que trabalham. O pensamento estatístico é uma lógica que parte dos seguintes princípios: 1. Todo trabalho executado é um processo Processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas Exemplificando: imagine um profissional da área de compras. Ele recebe a solicitação de compra, faz levantamento de empresas que po- dem fornecer o material solicitado, entra em contato com as empresas e faz cotação de preços, seleciona a melhor oferta, faz o pedido, confere e recebe a mercadoria, entrega o produto ao solicitante. É difícil que as etapas deste processo sofram grandes alterações em sua seqüência. 2. Todo processo pode sofrer variações As variações ocorridas durante o processo podem ser em menor ou em maior quantidade. É jus- tamente neste ponto que a atenção e os esforços devem ser concentrados, pois a variação é a grande inimiga desta história toda. 3. Para melhorar processos é preciso diminuir as variações A variação é um fato da natureza, ou seja, sempre está presente. Mas quanto menos elas ocor- rem durante um processo, melhor ele será. Dessa forma você passará a conhecer a real neces- sidade do seu cliente, seja ele interno ou externo. Imaginando o mesmo processo de compras descrito, se o funcionário não deixar que aconteçam variações durante o processo ele só correrá o risco de haver variações nos processos do seu fornecedor. Deve-se procurar sempre buscar que a variação seja mínima para não afetar o desempenho. O diagrama FEPSC (são as iniciais das palavras: Fornecedor, entradas, processo, saída e clientes) mostra o resultado final de um processo com variações que é a insatisfação do cliente. É justamente no final do processo e no cliente que deve se iniciar uma análise do processo. Clientes têm necessidades e expectativas que devem ser atendidas para que eles se sintam satisfeitos, garantindo assim o sucesso da empresa. 11 Modulo 1´6 Sigma Os conceitos básicos adotados no 6 sigma, são: 1. Defeito é qualquer coisa que bloqueie ou iniba um processo de atingir maior produtivi- dade. No 6 Sigma este conceito é mais amplo, concebendo um defeito como um problema de produtivi- dade. Explicando melhor: pode haver um processo que não produza defeitos, mas que pudesse ser feito com uma produtividade maior, então teríamos uma oportunidade de melhoria. Para o 6 Sigmas este processo tem um defeito. 2. O conceito de cliente no 6 Sigma é mais amplo; existem os clientes internos e os clientes externos. Consideramos clientes internos aqueles de outras áreas da sua empresa, e clientes externos aqueles que compram o produto ou serviço da sua empresa, o consumidor final. Não importa se o cliente é interno ou externo, é importante que o processo tenha a menor varia- ção possível, pois pode ser que o seu cliente interno precise do trabalho vindo de outro colega para completar o processo do produto ou serviço que será entregue ao consumidor final. 3. CTQs são os aspectos mais importantes para o cliente, em um produto. Clientes têm necessidades e exigências ao adquirirem produtos ou serviços, porém algumas são mais importantes ou mais vitais do que outras. Estas necessidades e exigências mais importan- tes são o que chamamos de CTQs (Características Críticas da Qualidade). 4. Produtos também são vistos no sentido mais amplo. A metodologia 6 Sigma pode ser usada tanto em processos de produtos palpáveis — ou seja, bens — como para serviços. 14 Modulo 1´6 Sigma 1.5 - METODOLOGIA DMAIC Agora que você já conhece alguns conceitos do 6 Sigma, mostraremos quais são suas etapas, que chamamos de DMAIC. Esta sigla vem das iniciais de Definição, Medição, Análise, Improvement (do inglês melhoria) e Controle. Fase 0 - Definição Nesta fase é estabelecido o que deve ser feito, ou seja, o projeto e as pessoas que participarão dele devem ser escolhidas nesta etapa. Fase 1 - Medição Nesta fase deve ser avaliado como os clientes estão sendo atendidos no processo escolhido. Fase 2 - Análise Nesta fase é determinado o que é importante para o processo escolhido. Fase 3 - Improvement (melhoria) Nesta fase é estabelecido como melhorar o processo; é feita a implantação das melhorias e tam- bém a avaliação: estão surtindo efeito ou não. Fase 4 - Controle Nesta fase a empresa deve buscar manter as melhorias atingidas para evitar que o processo se deteriore no futuro. 15 Modulo 1´6 Sigma RESUMO 1. Sigma é uma letra grega empregada em estatística e significa desvio-padrão, que nada mais é do que a medida da variação que um conjunto de dados sofre. 2. Neste conceito o objetivo é descobrir o que os clientes querem e fornecer-lhes sempre o mes- mo produto (bem ou serviços) conforme foi combinado, ou seja, cumprir o prazo de entrega, com a qualidade combinada, na quantidade solicitada e com preço estabelecido. 3. O 6 Sigma surgiu na década de 80 quando a empresa Motorola passava por uma série de problemas de qualidade em seus produtos. O presidente na época solicitou a um grupo para que resolvessem estes problemas. Este grupo, então, selecionou o que havia de melhor em outras metodologias de qualidade e criaram o 6 Sigma. 4. Esta metodologia determina em cada etapa de um processo qual a melhor estratégia e quais ferramentas devem ser usadas para o aperfeiçoamento e qualidade do processo. 5. Ao contrário do que se imagina, a metodologia 6 Sigma pode ser utilizada não somente em áreas de produção, mas em qualquer área da empresa. Afinal, todas têm seus processos, como por exemplo área de RH, finanças, vendas, contabilidade etc. 6. Qualquer pessoa pode aplicar esta metodologia, diferentemente de outras nas quais esta tare- fa é destinada somente a especialistas. Além disso, primeiramente são utilizadas as ferramentas básicas para a solução dos problemas, e somente se necessário serão utilizadas técnicas mais avançadas. 7. O pensamento estatístico é muito utilizado nesta metodologia, e parte do princípio de que todo trabalho executado é um processo, todo processo pode sofrer variações e para melhorar proces- sos é preciso diminuir as variações. 8. A análise do processo deve ter início no cliente, afinal é ele que consome os produtos. Se estes não atendem as necessidades e as expectativas do cliente, ocorrerá a insatisfação, prejudicando assim o sucesso da empresa. Por isso, quanto menos variações um processo sofrer menores serão as chances de insatisfação do cliente. 9. Os conceitos básicos do 6 Sigma são: defeito é qualquer coisa que bloqueie ou iniba a pro- dutividade; qualquer pessoa é cliente, tanto o seu colega de trabalho como o consumidor final; existem aspectos mais importantes para os clientes que chamamos de CTQs; produtos podem ser bens palpáveis ou serviços. 10. A diferença entre 6 Sigma e Qualidade Total é que no 6 Sigma os resultados obtidos são su- periores. Além disso, a empresa melhora o seu negócio, aumenta a eficácia dos investimentos e melhora o relacionamento com os clientes. 11. As etapas do 6 Sigma são: Definição, Medição, Análise, Improvement e Controle. 16 Modulo 2´6 Sigma MÓDULO 2 DEFINIÇÃO Neste módulo você conhecerá mais detalhes sobre a fase 0 da metodologia 6 Sigma, cha- mada “Definição”. É nesta fase que serão selecionadas as pessoas certas para aplicação da metodologia, como também quais serão os processos que deverão passar por melhorias. 2.1 - Clientes estratégicos 2.2 - Conceito de qualidade 2.3 - Departamentos e processos 2.4 - Macroprocessos-chave 2.5 - Seleção de projetos 2.6 - Participantes do 6 Sigma 19 Modulo 2´6 Sigma Grupos focais – fazer perguntas e observar as reações de um grupo seleto de clientes Vantagens: Permite detectar tendências e necessidades específicas, tempo curto de realiza- ção. Desvantagens: Demanda extrema habilidade por condutor, necessita flexibilidade durante exe- cução. Você já viu como definir os clientes estratégicos e como fazer para saber quais as necessidades e ex- pectativas dos clientes. Com os dados em mãos, perceberá que existem necessidades que precisam ser desdobradas em ações, para facilitar o entendimento do que precisa ser feito para satisfazer plenamente os clientes. Vamos voltar ao exemplo da Faculdade de Engenharia. Você se lembra que foi identificado que os clientes estratégicos são os alunos de graduação do curso de engenharia da produção do período diurno, cujo curso acontece em sala de aula de forma expositiva e que eles estão lá porque a presença é obriga- tória. Foram realizadas entrevistas dirigidas para levantar o que estes alunos necessitam saber para terem uma formação compatível com a realidade das empresas. Nestas entrevistas foram levantados basica- mente três pontos: Absorção do conhecimento Habilidade na aplicação dos conhecimentos adquiridos durante o curso Capacidade de resolução de problemas Neste exemplo, para que a Faculdade de Engenharia consiga atender os alunos nestes três pontos é necessário que cada uma das necessidades seja desdobrada em ações, facilitando assim o planejamento das ações a serem adotadas A absorção do conhecimento foi dividida em três ações: Verificação da forma como está montada a estrutura do curso; Alinhamento e adequação do conteúdo das disciplinas de acordo com a estrutura do curso; Integração entre as disciplinas para não parecerem módulos isolados. A habilidade na aplicação foi dividida em três ações: Aulas de laboratório para aplicação dos conceitos teóricos na prática; Programas de estágio para que os alunos possam conhecer a realidades das empresas; Visitas a empresas para conhecer como estas estão organizadas e como trabalham. A capacidade de resolução de problemas também foi dividida em três ações: Propiciar o desenvolvimento do raciocínio lógico do aluno; Mostrar metodologias que podem ser aplicadas na resolução de problemas; Desenvolver o espírito analítico nos alunos. 20 Modulo 2´6 Sigma 2.3 - DEPARTAMENTOS E PROCESSOS Todos nós sabemos que empresas são compostas por departamentos com funções e responsabilida- des diferentes, e que para um cliente ser atendido existem processos que passam por mais de um depar- tamento da empresa para conclusão do produto ou serviço a ser entregue. O próximo passo para atender os clientes em suas necessidade e expectativas é identificar os macro- processos dentro da seqüência que o produto segue na empresa até ficar pronto para ser entregue aos clientes. Macroprocessos são os principais processos que uma empresa tem para atingir sua finalidade. São definidos pelos executivos da empresa, ou seja, pela alta administração. Para definir quais serão os macroprocessos pode-se adotar as etapas abaixo. Determinar a missão e a visão da empresa A missão é a declaração do propósito da empresa, já a visão é onde a empresa deseja estar no futuro. É difícil entender o funcionamento geral da empresa sem definir a missão e a visão. Listar os objetivos empresariais coerentes com a missão e a visão da empresa Estes objetivos, que podem ser chamados de objetivos estratégicos, devem nortear todas as ações da empresa. Associar os macroprocessos-chave mediante um diagrama tipo árvore, para cada obje- tivo. Para cada um dos objetivos estratégicos associar os macroprocessos correspondentes. Construir matriz de inter-relacionamento entre processos e objetivos Relacionar os processos com os objetivos Reavaliar e refinar a solução Verificar se não há algum erro ou alguma associação incorreta e refinar a solução. 21 Modulo 2´6 Sigma 2.4 - MACROPROCESSOS-CHAVE Você já viu como definir os macroprocessos, agora veja como identificá-los. Eles costumam ter as características abaixo: São importantes estrategicamente, ou seja, têm impacto na empresa, sendo vitais para o su- cesso e relevantes para atingir a missão e objetivos estabelecidos pela empresa Têm impacto no cliente, porque o afetam diretamente, pois possuem caráter operacional e não de suporte ou apoio São interfuncionais, ou seja, envolvem mais de uma função ou departamento da empresa Normalmente são sistemas grandes, complexos e constituídos de muitas partes Vamos supor que o objetivo da empresa seja aumentar a satisfação do cliente. No levantamento que foi feito, identificou-se que são necessárias algumas ações nos macroprocessos de: Envolvimento do cliente Desenvolvimento de produtos Manufatura Distribuição Você viu nas anteriormente que, para facilitar o trabalho, o melhor a fazer é desdobrar cada processo que foi identificado. Cada um dos processos acima foi dividido em mais três. Envolvimento do cliente Desenvolvimento de produtos Manufatura Distribuição Melhorar o processo de pré-venda Melhorar o projeto con- ceitual, ou seja, o que o produto deverá ser ou fazer Projeto do processo Melhorar a gestão de estoques Melhorar os processos do fechamento de pedidos Desenvolvimento de protótipo Melhorar a gestão de operações Melhorar a gestão de transportes Melhorar a assistência pós-venda Detalhar o projeto Garantia da qualidade Melhorar a gestão de entregas Após identificar os processos e desdobrá-los em outros, ainda é possível dividir o objetivo primário em objetivos secundários e terciários, facilitando ainda mais o trabalho. Utilizando o mesmo exemplo, o objetivo primário é aumentar a satisfação do cliente. Dentro deste ob- jetivo poderão ser identificados outros, que ajudarão a alcançar o objetivo principal. Os objetivos secundários: Diminuir o tempo de atendimento e as reclamações são ações que contribuem para aumentar a satis- fação dos clientes. Da mesma forma que o objetivo primário pode ser dividido em objetivo secundário, estes também podem ser divididos em objetivos terciários. Seguindo o mesmo exemplo, veja abaixo como fica a divisão dos objetivos secundários. 24 Modulo 2´6 Sigma Não deixe de fora produtos com altos volumes de produção por pensar que a economia de um centavo por produto produzido não fará diferença. Pense! Um centavo multiplicado por grandes quantidades poderá gerar uma grande economia. Verifique os processos que têm impacto direto no cliente ou no ambiente. Estes processos, se tiverem problemas, são considerados graves. Procure se existem locais onde os produtos ficam parados aguardando muito tempo para se- rem processados, os chamados gargalos. Características que devem ser evitadas: Quando for selecionar os processos, observe se os mesmos apresentam as características abaixo. Se apresentarem, é melhor evitá-los — pois nestes processos existem dificuldades extras e que poderão levar o projeto ao fracasso. Objetivos vagos Muitos objetivos simultâneos a serem atendidos, pois estes podem ser conflitantes Métricas falhas, ou seja, falhas nos processos de medição dos progressos que estão sendo realizados Resultados não ligados à parte financeira ou que não sejam conectados a objetivos estratégi- cos Projetos que já têm solução conhecida, ou seja, aqueles que estão definidos, bastando simples- mente implantar a solução Resultados esperados em curtíssimo prazo, como por exemplo quando há crise na empresa Necessidade de investimento pesado que possa inviabilizar o projeto financeiramente 25 Modulo 2´6 Sigma 2.6 - PARTICIPANTES DO 6 SIGMA A estrutura criada na implantação do 6 Sigma caminha paralelamente com a estrutura formal da em- presa. Em virtude do porte, nem todas as empresas possuem a estrutura completa, ou seja, com todas as funções. As funções existentes no 6 Sigma são: Executivo Líder O principal responsável pela implantação do 6 Sigma é o Executivo Líder. É a pessoa responsá- vel por conduzir e gerenciar as iniciativas do projeto. Entre eles: tomar decisões de qual metodo- logia ou estratégia adotar e a seleção das pessoas-chave que facilitarão a implantação. Campeão Os Campeões têm a liderança administrativa dos projetos que devem melhorar a qualidade e a produtividade. Além disso, dão suporte aos outros integrantes da equipe. Selecionam, revisam e alimentam o grupo com soluções nos problemas-chave do projeto. Propiciam desenvolvimento às equipes multifuncionais da melhor forma possível nos projetos. Os campeões dão as diretrizes gerenciais para as equipes. Master Black Belt Os Master Black Belts ajudam os campeões a escolherem novos projetos de melhoria, assim como auxiliam no treinamento. Sua liderança é mais técnica do que gerencial, como a dos cam- peões. Dedicam tempo integral ao projeto de 6 Sigma e para isso recebem treinamento técnico intensivo para a solução de problemas complexos. Além de receberem o treinamento, são res- ponsáveis por treinar e instruir os Black Belts e os Green Belts. Black Belts Os Black Belts lideram equipes, aplicam em projetos específicos as ferramentas e os conheci- mentos de técnicas estatísticas e de solução de problemas, que são obtidos por meio de trei- namento. Eles também dedicam tempo integral aos projetos e podem treinar Green Belts. Se reportam ao Master Black Belt ou, na ausência deste na estrutura, aos campeões. Green Belt Os Green Belts dedicam de 15% a 20% do seu tempo ao projeto, pois faz parte de suas tarefas diárias executar o 6 Sigma. Auxiliam os Black Belts na coleta de dados e lideram projetos menos complexos. O treinamento do Green Belt é mais simples que o recebido pelo Black Belt. Um bom profissional Black Belt deve sempre buscar novos conhecimentos e ter facilidade no apren- dizado, pois o 6 Sigma envolve ferramentas quantitativas que exigem aptidão para utilização. Além disso, todos os projetos têm prazo e orçamento apertados, que se não forem cumpridos poderão levá-lo ao fracasso. Por isso o Black Belt deve saber trabalhar sob pressão. Ter iniciativa, entusiasmo, facilidade de relacionamento com as pessoas, boa comunicação, ser motivado para alcançar resultados, ter coragem de efetuar as mudanças necessárias, exercer influência, habilidade no trabalho em equipe e ter excelen- tes conhecimento na área em que trabalha são características que completam o perfil de um profissional Black Belt. 26 Modulo 2´6 Sigma RESUMO 1. Como o nome já diz, a fase de Definição do 6 Sigma é aquela que irá determinar quais os pro- jetos e as pessoas que trabalharão nele. 2. Após definir o projeto e as pessoas que trabalharão nele o próximo passo é descobrir quem são os clientes estratégicos, que são aqueles com os quais a empresa quer e deve estreitar o relacionamento. São os clientes preferenciais, ou aqueles responsáveis por parcelas importantes no negócio. 3. Para encontrar os clientes estratégicos deve-se adotar uma técnica. Primeiro identifica-se os segmentos de clientes utilizando os 5 Ws e 1 H, depois prioriza-se por segmento os clientes predominantes, que serão, então, os clientes estratégicos, e por último verifica-se se existe infor- mações incoerente nos dados coletados. 4. Qualidade não é apenas a ausência de erros ou deficiências, portanto, após identificar os clien- tes estratégicos é preciso saber e entender o que eles esperam da empresa e dos produtos ou serviços que estão adquirindo. A ausência de erros não garante a satisfação dos clientes. 5. Segundo o professor Noriaki Kano, existem três tipos de qualidade: a empolgante, a revelada e a esperada. 6. A qualidade empolgante é aquela pela qual o cliente se sente diferenciado, ou seja, quando ele se sente realmente importante. É neste tipo de qualidade que a empresa pode estar se dife- renciando da concorrência. 7. A qualidade esperada é aquela pela qual o cliente não ficará nem satisfeito nem insatisfeito, pois o produto adquirido foi exatamente o mesmo que outras empresas concorrentes ofereceriam. Este tipo de qualidade não garante o sucesso da empresa, mas somente evita o fracasso. 8. A qualidade revelada é obtida por meio de pesquisas e entrevistas com os clientes. A qua- lidade empolgante e a revelada não costumam ser demonstradas neste tipo de pesquisa, pois ninguém diz o que não quer e o que seria ruim, como também não dizem o que seria ótimo e ficariam muito satisfeitos. 9. Alguns métodos para identificar as necessidades e expectativas dos clientes são: pesquisa global de satisfação, pesquisa individual, reclamações de clientes ou análise de clientes perdidos, observação direta, grupos focais. Todos estes métodos têm as suas vantagens e suas desvanta- gens, veja o que mais bem se adequa às suas necessidades e objetivos. 10. Para facilitar o entendimento dos dados da pesquisa feita com os clientes (pesquisa para conhecer as necessidades e expectativas) é necessário desdobrar as informações. Assim, uma informação pode ser dividida em três ações e, no momento em que forem feitas as três ações, você já poderá ter resolvido a informação, ou seja, aquela que originou as ações. 11. Depois de identificar os processos, os clientes estratégicos e as necessidades e expectativas dos clientes, é necessário identificar os macroprocessos dentro da seqüência que o produto se- gue na empresa até ficar pronto para ser entregue. 12. Macroprocessos são os principais processos que uma empresa tem para atingir sua finalida- de. São determinados pelos executivos da empresa. 13. Para determinar os macroprocessos pode-se adotar as seguintes etapas: determinar a mis- são e a visão da empresa; listar os objetivos empresariais coerentes com a missão e a visão da empresa; associar os macroprocessos-chave mediante um diagrama tipo árvore, para cada objetivo; construir matriz de inter-relacionamento entre processos e objetivos e reavaliar/refinar a solução. 14. Os macroprocessos costumam ter algumas características como: são importantes estrategi- camente, têm impacto no cliente, são interfuncionais e normalmente são sistemas grandes. 29 Modulo 3´6 Sigma MÓDULO 3 MEDIÇÃO 3.1 - O DIAGRAMA FEPSC Na fase 1 - Medição, a equipe selecionada começa efetivamente a trabalhar no projeto. Nesta fase será verificado se o sistema existente oferece dados e informações confiáveis para a aná- lise dos processos, além de determinar a capacidade do processo no atendimento às características críti- cas de qualidade do cliente; mapear o processo, permitindo identificar os pontos-chave que precisam de melhoria e, ainda, iniciar o levantamento das possíveis causas de variação atuantes no processo. São muitos os conceitos de processos. Abaixo está o conceito mais adequado ao nosso exemplo. Um processo é a combinação do que chamamos 6 Ms, que, empregados em conjunto, geram um bem ou prestam um serviço. Por exemplo, em uma indústria de automóveis, cuja saída são os carros, temos: as peças, que são os materiais; além das peças há a necessidade de métodos construtivos e de análise; máquinas para a etapa de montagem; mão-de-obra, e ainda existe o meio ambiente e os meios de medi- ção para avaliar se as etapas do processo estão sendo bem executadas. Veja o exemplo do 6 Ms de um processo de compras pedido de compra representa a saída do processo. porta-lápis e os formulários são os materiais necessários durante o processo. fluxograma representa os métodos que devem existir para que os processo seja feito da mes- ma maneira por todos os compradores. computador representa as máquinas utilizadas durante o processo. Além do computador ain- da podem ser utilizadas máquinas de xerox, máquinas de escrever etc. auxiliar administrativo representa a mão-de-obra, ou seja, todas as pessoas envolvidas na colocação do pedido de compra. calendário é como pode ser feita a medição para controle de prazos de colocação do pedido e de entrega dos mesmos. E, por último, o escritório, que representa o meio ambiente. Como exemplo de meio ambiente também podemos falar em greves e vários outros fatores que podem prejudicar o andamento normal da rotina de trabalho. 30 Modulo 3´6 Sigma Como você já viu, para a metodologia 6 Sigma todo trabalho executado é visto como um processo e, para entender melhor um processo, de forma macro, é necessário montar o chamado Diagrama FEPSC. O diagrama é constituído de cinco componentes: Lembra-se do exemplo da Faculdade de Engenharia já utilizado? Vamos usar o mesmo exemplo para entender como funciona a construção do Diagrama FEPSC. A construção do diagrama deve ter início pelo seu final, ou seja, pelo cliente. Foi o que a faculdade fez quando identificou seus clientes estratégicos por meio da “Tabela 5 Ws e 1 H”, e com a ajuda de pesquisas específicas chegou ao que os alunos necessitavam, ou seja, o que a faculdade precisaria oferecer aos seus alunos, identificando assim, a saída. Com estes dados em mãos é possível chegar aos processos e verificar se estes atendem as saídas necessárias, ou seja, se estão estruturados para gerar a saída de acordo com a necessidade dos clientes. Conseqüentemente, as entradas e os fornecedores também serão verificados para o alcance do mesmo objetivo – a satisfação do cliente. 31 Modulo 3´6 Sigma 3.2 - MAPA DO PROCESSO Para avaliar se o processo está se desempenhando bem é preciso estabelecer uma maneira de quan- tificar as saídas e compará-las com as características críticas de qualidade (CTQ) dos clientes. Esta é a etapa de Medição. Considerando que no 6 Sigma todas as análises e decisões devem ser tomadas com base em dados e fatos obtidos do processo, e que estes irão indicar como está o desempenho em relação às expectativas e necessidades dos clientes, a etapa que deve ser verificado se o produto ou serviço atende a necessidade e expectativa do cliente é a etapa da saídas dos produtos ou serviços. Será verificada a quantidade de vezes que não se conseguirá atender satisfatoriamente um cliente, mostrando onde existe uma maior ocorrência de fraco desempenho dos processos da empresa. 34 Modulo 3´6 Sigma É normal, em um histograma, haver uma maior concentração de dados na parte central e uma menor concentração nas extremidades. Pode-se ainda representar um histograma de uma forma mais simples, por meio de uma curva, que em estatística é conhecida como curva de Gauss. Para sua utilização é necessário saber somente duas coisas: o seu centro, ou seja, a média dos dados obtidos, que é representada pela letra grega (mi); e a sua variabilidade, que é representada pela letra grega (sigma). Veja a imagem: 35 Modulo 3´6 Sigma 3.4 - AVALIAÇÃO DO SISTEMA DE MEDIÇÃO Agora vamos conhecer como avaliar o sistema de medição. É preciso saber se ele está fornecendo informações confiáveis para contribuir nas decisões a serem tomadas. Todo o processo deve ter um siste- ma de medição para mensurar as saídas, sendo que alguns destes sistemas são mais simples — como o próprio olho humano —, outros são mais complexos, necessitando de equipamentos mais sofisticados. O sistema de medição é a combinação de instrumentos (irá depender da medição), de analistas e dos métodos de medição utilizados em um processo. Como já dissemos, estes métodos precisam fornecer dados confiáveis, pois nada adianta monitorar o processo se o sistema passar informações distorcidas, levando a decisões erradas. Mas como saber se o sistema de medição é adequado ou não? Verificando algumas características como, por exemplo, a exatidão e a precisão do sistema. Exatidão é o grau de igualdade entre a média de um conjunto de medições e um valor de referência (padrão). E precisão é o grau de igualdade (menor variabilidade) entre várias medições efetuadas em uma mesma dimensão ou característica Abaixo você tem quatro atiradores e quatro alvos. Cada um dos atiradores atirou seis vezes no alvo. O atirador do primeiro alvo é impreciso, pois seus tiros estão longe uns dos outros, e inexato, porque não se situam no centro do alvo. O segundo atirador é exato, pois todos os tiros estão ao redor do centro do alvo, mas impreciso, porque cada tiro está a uma distância razoável do outro. O terceiro atirador é exato, pois seus tiros estão próximos uns dos outros, e preciso, porque todos estão no centro do alvo. O quarto e último atirador é preciso porque todos os tiros estão próximos, mas inexato porque não se situam no centro. Um sistema de medição, para ser confiável, deve ser preciso e exato. Se não for, este precisará ser aprimorado ou substituído por outro melhor para prosseguir no projeto 6 Sigma. Utilizaremos um exemplo para ficar mais claro como a exatidão de um sistema de medição pode ser determinada. Suponhamos que temos uma peça com exatamente 100 gramas e um analista deve pesá-la 50 vezes. Os resultados obtidos no mostrador da balança são todos anotados e servirão de base para o cálculo da média dos resultados. O analista, então, somou todos os valores medidos e os dividiu por 50, obtendo um valor médio de 105 gramas. Concluímos então que existe uma diferença de 5 gramas no sistema de medição que pode ser corrigida com um simples ajuste na balança. Já a precisão pode ser avaliada mensurando-se um conjunto de itens repetidas vezes, como, por exemplo, mensurar cinco itens diferentes, duas vezes cada um, por dois analistas. Haverá a precisão se os resultados encontrados pelos dois analistas forem próximos. Importante Se os resultados obtidos ao medir um mesmo item mais de uma vez forem valores próximos entre si, dizemos que o sistema de medição é repetitivo. Já se as médias obtidas por diferentes analistas ou diferentes instrumentos forem próximas entre si, dizemos que o sistema é reprodutivo. Bons sistemas de medição devem ser tanto repetitivos como reprodutivos; 36 Modulo 3´6 Sigma 3.5 - ESTUDOS DE CAPACIDADE Até aqui vimos o diagrama FEPSC e como avaliar o sistema de medição. Bem, após fazer o diagrama e estar com o sistema de medição adequado, o próximo passo é verificar se os dados das saídas do pro- cesso são capazes de atender às CTQs (Características Críticas da Qualidade) dos clientes. Processo capaz é aquele que gera produtos dentro das especificações, ou seja, processos que não geram produtos não conformes. Nesta fase devemos verificar se o processo atende as especificações ou CTQs do cliente. Faremos isso utilizando o histograma feito com base na tabela de amostra dos dados. Usando o LIE e o LSE, que foram definidos como 150g e 180g, respectivamente. Veja como fica isso no gráfico abaixo. Traçadas as linhas LIE e LSE, deve-se comparar a variação do processo, que neste caso tem um valor de 155g a 190g, com a tolerância que é o LSE menos o LIE, ou seja, 180g - 150g = 30g. Mas como determinar se o processo atende ou não a necessidade do cliente? Utilizando o mesmo gráfico, mas adicionando a curva de Gauss, iremos verificar se este atende ou não as necessidades. Agora, comparemos a variação do processo com a tolerância. Verifica-se que a variação do processo é maior do que a tolerância e, ainda, que a parte superior da curva de Gauss está fora do LSE. No caso acima, o processo não é capaz de atender a necessidade do cliente. A imagem abaixo é de um processo ideal, pois o centro da curva representada pela média u está a uma 39 Modulo 3´6 Sigma A próxima etapa é fazer o diagrama e a matriz de causa e efeito. O diagrama de causa e efeito também é conhecido como “diagrama de espinha de peixe”, ou diagrama de Ishikawa. Como já foi dito, um processo é a combinação dos 6 Ms. Em conseqüência disso as variações que podem ocorrer na saída dos processos ocorrem em função de variações nos 6 Ms. Veja os passos da elaboração de um diagrama de causa e efeito: Passo 1: Deve-se desenhar uma seta apontando para o problema que será analisado Passo 2: Distribuir os 6 Ms pela seta que aponta para o problema com pequenas linhas inclina- das, formando uma “espinha de peixe” Passo 3: Após os dois primeiros passos, e baseando-se no conhecimento da equipe, utiliza-se a técnica de brainstorm para listar idéias das possíveis causas dos problemas. Ao construir um diagrama de causa e efeito é preciso ser cauteloso com as críticas as idéias dos colegas — nunca o critique, deixe as idéias fluírem sem restrições; busque dar o melhor de si e de seu conhecimento sobre o problema e o processo em estudo; deixe que os outros também participem dando suas idéias, não domine a discussão; é muito importante tomar nota de todas as idéias expostas e solicitar explicação caso alguma delas não fique bem clara. Com o diagrama de causa e efeito chegamos a algumas prováveis causas para o problema com o sabor na nossa caipirinha. 40 Modulo 3´6 Sigma A dúvida é saber por onde começar. Para não surgir dúvidas, no 6 Sigma também se faz a matriz de causa e efeito para priorizar as possíveis causas do problema e com isso coletar dados e atacar as va- riações. Vamos ver, então, como iremos priorizar as causas. Precisaremos do fluxograma da caipirinha e das idéias levantadas no diagrama de causa e efeito, chamaremos estas idéias de Xs. Deve-se distribuir as idéias pelo fluxograma e listar os CTQs, ou seja, as saídas, que chamamos de Ys dos processos. Veja um exemplo: O próximo passo é montar o que chamamos de matriz de causa e efeito e lançar os Ys e os Xs, como você pode ver na tabela. Após a montagem da matriz deve-se atribuir pesos para cada X e para cada Y. Neste exemplo daremos mais importância para o sabor do que para a rapidez de atendimento, pois acreditamos que o sabor é mais importante para o cliente do que a rapidez no atendimento. Portanto, uti- lizaremos peso 10 para o item sabor e peso 6 para o item rapidez. Agora teremos que dar notas de um a dez para cada X, considerando o impacto que este item pode causar nos Ys, ou seja, o que pode impactar no sabor da caipirinha e na rapidez de atendimento. Repare os valores atribuídos na tabela. Após este passo, deve-se fazer a multiplicação do peso com a nota de cada item e colocar o resultado na coluna “Total”. Veja, por exemplo, a linha do limão: multiplicamos o peso 10 pela nota 8, resultando em 80 e peso 6 com a nota zero, resultando em zero. Somando-se os dois chegamos a um resultado 80. Quando a matriz de causa e efeito estiver completa poderemos identificar a importância de cada X. No exemplo abaixo identificamos que o mais importante para que os CTQs sejam atendidos é a habilidade. 41 Modulo 3´6 Sigma Para finalizar faz-se um diagrama de Pareto*, que é um gráfico em barras na ordem decrescente e de acordo com o grau de importância, para facilitar a visualização e o entendimento da equipe de que causas são mais prováveis na influência do problema ou processo analisado. Este diagrama será mais bem explicado na Fase de Análise. * Gráfico em barras na ordem decrescente e de acordo com o grau de importância 44 Modulo 4´6 Sigma MÓDULO 4 ANÁLISE Neste módulo será abordada a fase 3 da metodologia 6 Sigma chamada de “Análise”. Nesta etapa do projeto, serão coletados dados de maneira planejada que permitirão chegar à con- clusão de qual é a causa do problema que deve ser atacada prioritariamente. 4.1 - Análise do modo e efeito da falha – FMEA 4.2 - Ferramentas de análise 4.3 - Análise do processo 45 Modulo 4´6 Sigma MÓDULO 4 ANÁLISE 4.1- ANÁLISE DO MODO E EFEITO DA FALHA – FMEA Na metodologia 6 Sigma não é o problema em si mesmo que é atacado, mas sim as suas causas reais. Ao implantá-la, sua empresa passará a combater o que causam os problemas e não o problema em si. Como por exemplo, uma dor de cabeça pode Ter várias causas, ao tomar o remédio você está atacando o problema e não a causa. Se procurar um médico para investigar o porquê da dor de cabeça você estará atacando a causa do problema. Por meio do diagrama e da matriz de causa e efeito foi feita uma identificação inicial das possíveis causas que estariam comprometendo o sabor da caipirinha. Vale ressaltar que, na prática, nem todas as causas geram impacto real nas saídas dos processos. Existem duas maneiras de analisar um processo na metodologia 6 Sigma, que podem ser conduzidas paralelamente. 1. Análise de dados Esta maneira é baseada em técnicas estatísticas e visa identificar relações de causa e efeito entre as saídas dos processos e as causas ou entradas que podem impactar nestas saídas. 2. Análise do processo Com base no conhecimento adquirido ao longo do tempo e utilizando técnicas de Engenharia de Produção, consegue-se identificar o que é mais importante no processo. Claro que alguns projetos requerem um enfoque mais baseado em uma maneira do que a outra, mas ambas são importantes e complementam-se. Chegamos, então, na etapa da construção do FMEA (Failure Mode and Effect Analysis - Análise do Modo e Efeito da Falha), que nada mais é do que um método sistemático para identificar e prevenir pro- blemas potenciais de qualidade. Este método vem sendo muito empregado por indústrias automobilísticas, nucleares e de exploração de petróleo. Os objetivos do FMEA são: Identificar modos, efeitos e causas das falhas potenciais Priorizar a gravidade das falhas Identificar ações para minimizar falhas Documentar a evolução do processo Antes de saber como se constrói um FMEA é importante conhecer alguns conceitos. Falha é qualquer não conformidade observada no produto. Modo ou tipo da falha é a não conformidade que o cliente percebe. 46 Modulo 4´6 Sigma Causa da falha o motivo fundamental da falha. Efeito da falha é a conseqüência da falha para o cliente. Para esclarecer melhor os conceitos utilizaremos o exemplo da caipirinha. Neste exemplo, o efeito da falha seria o descontentamento do cliente, o modo ou tipo da falha seria o sabor da caipirinha e a causa pode ser a quantidade de açúcar ou ainda a marca da vodka, ou limão passado, etc. Deve ser feito o FMEA para cada etapa do mapa de um processo. O exemplo que usaremos aqui refere- se à primeira etapa do fluxograma da caipirinha, que é “cortar o limão”. Na coluna severidade é preciso priorizar a gravidade ou importância das falhas. O FMEA utiliza di- versos índices que variam em 01 a 10. Estes índices avaliam os aspectos que chamamos de severidade, ocorrência, detecção e risco. Nesta coluna deve ser indicada a extensão dos problemas causados pelas falhas. Baixas severidades devem receber notas próximas a 01, enquanto que severidades altas devem receber notas próximas a 10. Observe nas colunas causas da falha os motivos que podem levar a uma entrada errada. Observe também que entrou mais uma coluna: ocorrência, que devemos indicar notas para avaliar e priorizar a gravidade ou importância da falha. Desta vez estamos falando das ocorrências, ou seja, este é o índice que estima a probabilidade de uma falha ocorrer. Veja as notas dadas para cada item. Na coluna controles atuais deve-se pontuar a detecção, que é a probabilidade estimada da falha ser percebida antes de chegar ao cliente. Portanto, se houver uma grande probabilidade da falha ser percebi- da a nota deve ser baixa, e se houver pequena probabilidade de detecção a nota deve ser mais próxima a 10. Chegamos na coluna onde é avaliado o risco, ou seja, onde é verificada a gravidade resultante da severidade, ocorrência e detecção da falha. Para obter o número do risco e conhecer a gravidade ou im- portância da falha basta multiplicar os números obtidos nas colunas severidade, ocorrência e detecção. Este é o FMEA da preparação da caipirinha. Não se esqueça que este mesmo procedimento dever ser feito para todas as etapas do mapa. Este FMEA nos indica que a falha mais grave está no limão amargo, seguido do método utilizado para fazer a caipirinha. São nestes aspectos que deverá haver uma ação/so- lução mais rápida. 49 Modulo 4´6 Sigma 4.3 - ANÁLISE DO PROCESSO Além de analisar o processo para saber quais os motivos que levam o mesmo a apresentar falhas, deve-se avaliá-lo quanto a sua produtividade. Uma maneira simples de definir produtividade em um processo é dividir suas saídas pelas suas entra- das. Para um processo ser viável, economicamente falando, o valor das saídas deve ser maior que o das entradas. Estamos falando em produtividade porque o 6 Sigma também tem por objetivo incrementar a produtivi- dade dos processos, ou aumentando as saídas e mantendo as entradas constantes ou, ainda, diminuindo as entradas e mantendo as saídas constantes. Alguns exemplos de objetivos em relação à produtividade são: Reduzir o tempo, ou seja, produzir uma maior quantidade de saídas num mesmo período de tempo e manter as entradas constantes, obtendo-se assim uma maior produtividade. Reduzir os itens não-conformes, ou seja, “fechar a torneira” para as saídas com defeitos. Assim, a quantidade de saídas boas aumenta e, conseqüentemente, aumenta a produtividade. Reduzir os custos das entradas gera maior produtividade pois os recursos ou entradas são melhor aproveitados. Hoje este é um fator muito importante para todas as empresas. Existe uma forma de análise de processos e que pode deixá-los mais simples, eliminando controles em excesso, ineficiências etc. Como conseqüência, o processo terá uma maior produtividade que ante- riormente. As etapas são: 1. Fazer uma lista completa de todas as etapas do processo. Este é o momento de fazer uma lista detalhada, ou seja, listar as etapas principais e as paralelas. 2. Classificar as etapas em adiciona ou não-adiciona valor ao processo. As que não adicionam valor ao cliente são passíveis de serem eliminadas. 3. Medir o tempo de cada etapa algumas vezes. 4. Calcular o tempo médio e o desvio-padrão baseando-se nas várias medições feitas. 5. A etapa que tiver o maior tempo médio é onde, muito provavelmente, há maior oportunidade de redução e por onde se pode começar as melhorias. 6. Atacar também as etapas com desvios-padrões altos em relações às outras. 7. Calcular o tempo total do ciclo e, depois, o tempo mínimo teórico, ou seja, o ciclo total com a eliminação das etapas definidas como aquelas que não adicionam valor. 8. Identificar as ineficiências que contribuem para aumentar o tempo do ciclo total. 9. Avaliar a possibilidade de: eliminar uma etapa; combinar uma etapa com outra; mudar a se- qüência das etapas ou, então, automatizar ou mecanizar etapas em que o trabalho é repetitivo, monótono ou perigoso. Você ficou conhecendo uma metodologia que permite a identificação de etapas candidatas à elimina- ção. Vimos, também, que uma etapa que tem o tempo médio maior do que as outras, nos indica que há uma restrição. Goldratt, especialista americano na área de produtividade desenvolveu um conceito chamado de Teo- ria das Restrições, que diz que, para melhorar um processo é preciso identificar a sua restrição. 50 Modulo 4´6 Sigma Utilizaremos um exemplo usado por Goldratt em seu livro “A Meta”, para explicar a seqüência de eta- pas que devem ser obedecidas para se conseguir o aprimoramento do processo. Imagine uma professora com seus alunos em fila. Todos os dias a professora faz uma fila dos alunos para irem para a sala de aula de forma mais organizada. Porém, todos os dias a professora tem um pe- queno problema. O último aluno não consegue acompanhar a professora e seus colegas ficando sempre mais para traz, ou seja, atrasado. A professora ao perceber este problema cumpriu a primeira etapa da Teoria das Restrições, que é determinar qual a restrição do processo. Continuando com o mesmo exemplo da professora e sua fila de alunos. A mesma decidiu fazer uma alteração na ordem da fila passando o aluno mais lento para o primeiro da fila, solucionando, assim, o seu problema. Desta forma a professora utilizou a segunda etapa da Teoria das Restrições, que é subordinar todas as outras etapas as decisões tomadas em relação à restrição. Utilizando o exemplo da professora, quando ela passou o aluno mais lento para a frente da fila ela deixou que o aluno mais lento comandasse o ritmo da fila. A Teoria das Restrições tem ainda outras etapas: trabalhar na etapa mais lenta até que esta deixe de ser a restrição do processo. Então, recomeçar tudo de novo, ou seja, identificando a nova restrição. Voltando ao exemplo da professora; ela poderia ainda verificar a mochila do aluno e retirar objetos que pudessem estar deixando-a muito pesada, assim o aluno poderia caminhar mais rapidamente. Isso acontece da mesma forma com os processo. A restrição sempre acaba segurando as etapas mais rápidas do processo. Foi pensando no aumento da produtividade que foi desenvolvido no Japão um conjunto de técnicas conhecido como Manufatura Enxuta ou Sistema Toyota de Produção. Estas são mais aplicáveis em pro- cessos de manufatura, mas as idéias podem ser aproveitadas área de serviços e gerar ganhos reais. As técnicas da Manufatura Enxuta propiciam maior agilidade e menor tempo de ciclo. São elas: Just-in-time/Kanban Manufatura Celular Troca Rápida de Ferramenta Poka Yoke O sistema tradicional de produção de uma empresa é conhecido como do tipo “empurrar” e causa vá- rios problemas como: variação na programação da produção por conta de erros na previsão de vendas; maiores estoques, que representam capital parado além de ocupar espaço dentro da empresa e, ainda, problemas de qualidade em produtos estocados que só serão descobertos quando forem entregues aos clientes. Just-in-time/Kanban Na técnica Just-in-time o sistema é bem diferente. Ao invés de empurrar, o sistema deve “puxar” a produção. No Just-in-time todo o processo de produção começa com o pedido do cliente que vai para o entrega- dor e/ou transportador que irá encaminhar para a fábrica. A fábrica encaminha o pedido de materiais, a 51 Modulo 4´6 Sigma área de compras/materiais faz o pedido ao fornecedor. Nota-se que o fluxo das informações é o inverso do sistema tradicional, daí o porquê de puxar ao invés de empurrar. O fluxo de materiais não sofre alteração. Falando sobre o Kanban; este é o cartão ou um sistema de informação que irá orientar quando deve ser disparada a ordem de produção para início do ciclo. Manufatura Celular Normalmente as empresas optam por uma estrutura funcional, ou seja, agrupam-se atividades simi- lares. Por exemplo, um escritório onde você tenha engenheiros, desenhistas e projetistas. Regra geral, funções similares ficam próximas umas das outras, ou seja, os engenheiros numa sala, os desenhistas em outra, e os projetistas, em uma terceira. Certos projetos podem ficar parados por tempo demasiado, aguardando que algum destes profissionais esteja disponível e possa dar prosseguimento à sua tarefa, formando assim uma fila. Para eliminar as filas na produção, a empresa precisará trocar a estrutura fun- cional por uma estrutura em células. Desta forma, os produtos serão produzidos como em uma linha de montagem. Por exemplo, poderíamos colocar um engenheiro junto de um projetista e junto de um dese- nhista, fazendo com que estes fossem uma célula. Assim, os projetos passariam mais rapidamente e não ficariam esperando ou acumulando-se na mesa de alguém. Algumas considerações em relação a uma estrutura em células. Os grupos de peças similares, que chamamos de família, são totalmente processados em gru- pos de máquinas. Para isso é necessário ter diferentes tipos de células para atender todo o leque de produtos existentes na empresa. O fluxo de um produto é sempre unidirecional, ou seja, não pode haver retorno no fluxo de produção. Pode acontecer que uma determinada peça pule uma máquina, ou um serviço pule uma certa etapa, mas, como dito no tópico anterior, não é possível voltar no fluxo. Como cada peça ou serviço deve ser produzido por uma determinada célula, fica mais fácil de determinar onde deverão ser produzidas. Sendo assim, a programação do trabalho passa a ser a seleção da célula que o produzirá. A saída de uma célula pode ser a entrada de outra formando assim um encadeamento de cé- lulas. Problemas de qualidade, como defeitos ou erros, são rapidamente detectados, pois o fluxo normal será interrompido e o problema terá que ser solucionado imediatamente. Troca Rápida de Ferramenta. Lembre-se que a técnica Poka Ioka será abordada em momento mais oportuno. Algumas empresas utilizam equipamentos flexíveis onde estes podem fabricar diferentes tipos de pro- dutos. Para isso, as máquinas passam por ajustes, que muitas vezes levam um longo espaço de tempo para serem ajustadas, e esta demora impossibilita a empresa de aceitar pedidos de pequenas quantida- des, pois não são rentáveis para ela. Se estes ajustes fossem feitos mais rapidamente, seria possível a empresa aceitar pedidos menores, gerando assim mais lucro para ela. Chegamos ao ponto onde se pode aplicar a técnica da “Troca Rápida de Ferramentas”. As etapas desta técnica são:. Classificar as atividades da máquina em interna ou externa ao analisar a preparação da mes- 54 Modulo 4´6 Sigma as saídas pelas entradas. 18. A produtividade pode ser aumentada se houver aumento das saídas mas se mantiver as en- tradas constantes, ou ainda, diminuindo as entradas e mantendo as saídas constantes. 19. Reduzir o tempo de produção, reduzir os itens não conformes e reduzir os custos das entra- das, geram maior produtividade pois os recursos são melhor aproveitados. 20. A teoria da restrição diz que para melhorar um processo é preciso identificar sua restrição. Suas etapas são: determinar qual a restrição do processo; subordinar todas as outras etapas as decisões tomadas em relação à restrição; melhorar primeiro a restrição e reiniciar o processo quando a restrição mudar de posição. 21. Outras técnicas foram desenvolvidas no Japão visando o aumento produção. São elas: Just- in-time/Kanban; Manufatura celular; Troca Rápida de Ferramenta e Poka Yoka. 55 Modulo 5´6 Sigma MÓDULO 5 MELHORIA Neste módulo será abordada a fase 3 da metodologia 6 Sigma, chamada de “Melhoria”. Você conhecerá ferramentas para implantar as melhorias nos processos já identificados e analisados nas fases anteriores. 5.1 - Estratégias para melhoria 5.2 - Delineamento de experimentos 5.3 - Simulação de processos 5.4 - Benchmarking 5.5 - Reprojeto do processo 5.6 - Plano de ação 5.7 - Confirmação dos resultados 56 Modulo 5´6 Sigma MÓDULO 5 MELHORIA 5.1 - ESTRATÉGIAS PARA MELHORIA Após haver identificado, na fase de análise, os Xs (as entradas mais importantes) que impactam nos Ys (as saídas), há duas coisas que podem ser feitas: Confirmar se as entradas identificadas realmente afetam as saídas Implantar as ações de melhoria do processo Ao longo deste módulo você conhecerá ferramentas que serão as grandes aliadas na conquista de melhorias de processos e na confirmação da importância das entradas. A seguir estão as ferramentas de melhorias mais utilizadas na metodologia 6 Sigma e em que situa- ções cada uma é mais indicada. Ferramenta Aplicação/Indicação Delineamento de Experimentos Indicado quando se pode modificar um processo, para identi- ficar as entradas que mais influenciam as saídas e determinar o melhor ajuste. Simulação de Processos Indicada quando não é possível alterar fisicamente o proces- so ou quando há um custo muito elevado na avaliação de di- ferentes alternativas. Benchmarking Mais recomendado quando há outro processo melhor do que o atual, que possa ser avaliado e quando sua tecnologia seja reprodutiva. Reprojeto do Processo Indicado Quando não há benchmarking, mas a tecnologia já está disponível. Manufatura Enxuta Indicada para simplificação de processos e para redução do tempo de ciclo. Automação ou Mecanização Especialmente indicada para processos repetitivos, perigosos ou ainda monótonos. Adiante você terá informações mais completas a respeito de cada uma destas ferramentas, com exce- ção da Manufatura Enxuta, que já comentamos no módulo anterior, e da Automação ou Mecanização que, pelo nome e indicação que você acabou de ver, dispensa maiores esclarecimentos. As fases de Medição e de Análise podem revelar algumas coisas como: Etapas que podem ser eliminadas, por não adicionarem valor ou por serem desnecessárias Etapas que podem ser combinadas, tornando o processo mais eficiente Etapas que podem ser simplificadas, sem comprometimento das saídas Alteração na seqüência das etapas, permitindo uma melhor integração e desempenho O primeiro mapa do processo construído é usualmente chamado de “As is” (expressão em inglês que significa “Como é”). Na fase de melhoria, a equipe 6 Sigma deve construir um novo mapa do processo, muito mais simples, fácil, barato, rápido e robusto, mostrando como obter novos patamares de qualidade e produtividade. A este novo mapa chamamos de “to be” (ou, em português, “Como será). 59 Modulo 5´6 Sigma O gráfico mostra a diferença de desempenho entre os funcionários nos diferentes computadores. Per- ceba que José sempre errou menos que Paulo, independentemente do computador utilizado na digitação. Nesta situação, dizemos que não há interação entre funcionário e computador. Contudo, se um funcioná- rio tivesse uma maior facilidade para usar um certo computador, aí sim teríamos a presença de interação. Para perceber a presença de interação deve-se mexer em mais de um botão, um por vez, no caso da nossa televisão. Todas as combinações de funcionário com tipo de computador são necessárias para esta avaliação. Embora as pessoas normalmente prefiram trabalhar com tabelas similares às vistas nas telas anterio- res, o computador não funciona muito bem quando tem que manipular nomes ou dados alfanuméricos. Para resolver esta situação, os softwares estatísticos criam uma Tabela de Contraste. Os resultados apresentados nesta tabela são os mesmo da tabela anterior — foi dado apenas um novo formato a ela, utilizando códigos, para facilitar as tarefas do computador. Veja abaixo a Tabela de Contraste. 60 Modulo 5´6 Sigma 5.3 - SIMULAÇÃO DE PROCESSOS Você acabou de conhecer o Delineamento de Experimento que, para ser empregado ,necessita que o produto ou processo com o qual se está trabalhando já exista. Caso este não exista, usa-se a ferramenta Simulação de Processos. Existem diversos tipos de simulação. Seguem abaixo os dois tipos de simulação mais famosos. Modelos de tamanhos reduzidos Como o nome já diz, os testes são feitos em um tamanho reduzido. Um exemplo de empresa que utiliza este tipo de simulação é a indústria automobilística que, quando precisa testar uma modificação, faz em um modelo de tamanho reduzido. Monte Carlo É utilizado um computador para gerar e testar alternativas mediante modelos matemáticos que funcionam como uma representação do mundo real. Hoje já existe uma grande quantidade de softwares que permitem este tipo de simulação, tais como: Arena, ProModel, ProcessModel e Simul8. Exemplo Se uma máquina produz mais rapidamente do que a segunda, o computador poderia testar dife- rentes alternativas — por exemplo: diferentes velocidades, diferentes quantidades de máquinas etc. — e simular o que aconteceria em cada uma delas para que seja analisada e definida qual é a melhor. 61 Modulo 5´6 Sigma 5.4 - BENCHMARKING Vamos a outra ferramenta para melhoria de processos que é o Benchmarking. Esta ferramenta pode ser aplicada tanto em processos de manufatura como, também, em processos das áreas administrativa e de serviços. O Benchmarking busca identificar quem possui o melhor processo empresarial para incorporar aspec- tos peculiares aos processos similares em nossa empresa. Ou seja, é a busca e implantação das melhores práticas que levam a um desempenho superior. Por exemplo, pode-se levantar informações sobre os melhores processos de Recursos Humanos para realizar o Benchmarking, pois independentemente do ramo de atuação os processos básicos desta área são simulares em todas as empresas. Antes de iniciar o Benchmarking é preciso identificar os Fatores Críticos de Sucesso (FCSs), que nada mais são do que as características mensuráveis, condições ou variáveis que, quando mantidas e gerencia- das adequadamente, terão um impacto direto no CTQ (Características Críticas de Qualidade) dos clientes, internos ou externos. Resumindo, deve-se descobrir onde é preciso ser melhor do que os concorrentes. As etapas de realização de um Benchmarking são: Planejamento Na etapa de planejamento, busca-se identificar quais são as empresas que possuem os melho- res processos, ou seja, os Benchmarks, e também quais dados serão coletados para posterior comparação com nossos processos. Análise Nesta etapa comparam-se os dados coletados junto aos Benchmarks com os dados internos. Em seguida verifica-se em que fases os processos internos estão melhores e em quais não estão. Integração Na ultima etapa é feita a integração: os resultados são comunicados por escrito para ficar registra- dos, e em seguida são estabelecidas as metas para que as divergências encontradas diminuam. Como identificar um Benchmark Dados secundários São aqueles provenientes de revistas, periódicos, ou outras publicações que já estão disponíveis. Pode-se encontrar uma reportagem de uma deter- minada empresa falando de um prêmio obtido, ou então comentando sobre alguma modificação recente na forma de gestão de uma de suas áreas. Clientes diretos ou indiretos Os próprios clientes podem informar sobre outras empresas com que man-têm contato comercial que possuam processos interessantes. Fornecedores ou consultores Fornecedores e consultores também podem informar sobre processos inte-ressantes de outras empresas com que mantêm contato. Internet ou intranet São especialmente úteis quando se faz Benchmarking interno, ou seja, para a comparação dos processos entre as diversas unidades da empresa para identificar os melhores processos. Universidades ou associações Como é freqüente o desenvolvimento de projetos para empresas, conse- qüentemente elas podem ser fonte importante para o tipo de informação necessária em um Benchmarking. Ganhadores de prêmios Empresas que ganham prêmio de qualidade e produtividade são ótimas fontes de bons processos. Concorrentes Concorrentes também podem ser fontes de informação, por meio das cha- madas redes de cooperação que são formadas por empresas similares que buscam compartilhar dados sobre diversos aspectos do negócio. 64 Modulo 5´6 Sigma 5.5 - REPROJETO DO PROCESSO Chamamos de Reprojeto do Processo a reestruturação de um processo, ou seja, propor algo diferente do que existe em um processo que esteja ruim em sua organização ou em função do modo como está estruturado. Um dos exemplos mais fantásticos de Reprojeto do Processo é o desenvolvimento de uma nova mo- dalidade de vendas via internet, chamada e-commerce. Diversas empresas, aproveitando-se dos recursos tecnológicos atualmente disponíveis, reformularam por completo a maneira de fazer negócios, agilizando o seu atendimento e, ao mesmo tempo, disponibilizando informações essenciais para a tomada de decisão de seus clientes, tais como: quantidade disponível em estoque, prazo de entrega, situação atual (status) do pedido, custo de envio da mercadoria etc. Tudo isso aumenta a fidelidade do cliente, além de permitir que se consiga informações sobre suas preferências, facilitando futuras transações comerciais. Para fazer esta nova proposta de concepção do processo é preciso deixar a mente livre, sem barreiras, ou seja, deixar o pensamento criativo fluir para elaborar o processo perfeito. É preciso que as pessoas que irão fazer esta tarefa não deixem que a cabeça imponha limites que não existem, ou seja, avaliar as restrições reais contra as que são fictícias. É utilizar técnica de brainstorming para gerar uma nova proposta para o processo, eliminar ou diminuir as atividades que não agregam valor ao cliente. É inverter e combinar atividades, usar tecnologias recentes ou fazer analogias com outros tipos de processos que enfrentam o mesmo tipo de restrição ou dificuldades, além de automatizar ou mecanizar etapas e utilizar o benchmarking com outros processos conhecidos. 65 Modulo 5´6 Sigma 5.6 - PLANO DE AÇÃO Deve-se planejar a implementação das ações de melhorias para que elas não interfiram no processo atual, ou seja, sem interromper o seu funcionamento. A este planejamento damos o nome de Plano de Ação. Seu uso de forma correta irá garantir que as ações sejam tomadas e que as mudanças necessárias no processo sejam implementadas em tempo hábil. Um plano de ação deve conter: 1. As ações a serem tomadas, ou seja, com base nas fontes de variações identificadas na fase de Análise, devem ser propostas maneiras de combatê-las 2. Os responsáveis por cada ação a ser adotada. 3. A data prevista de implementação das ações. 4. A data de emissão do Plano de Ação, como também a data de revisão. 5. Um indicador de acompanhamento da ação que mostre o quanto já foi cumprido. Podem existir projetos com Plano de Ação extremamente simples, enquanto outros podem exigir o uso de softwares especiais para o seu gerenciamento em função da grande quantidade de ações e de sua interdependência. MS Project e o Super Project são exemplos de softwares deste tipo. 66 Modulo 5´6 Sigma 5.7 - CONFIRMAÇÃO DOS RESULTADOS Feito todo o processo de Definição, Medição, Análise e implantadas as Melhorias, é necessário verificar os resultados obtidos. Para isso, novos dados devem ser coletados e com eles fazer o recálculo da capa- cidade Sigma do processo. Lembre que fizemos o cálculo da capacidade Sigma do processo no módulo 3. A este procedimento damos o nome de Confirmação dos Resultados. Portanto, a fase de Melhoria tem seu fim no recálculo da capacidade Sigma do processo. Se a nova capacidade Sigma obtida for maior do que a anterior, então a melhoria foi conseguida — como conseqü- ência, a variabilidade do processo foi diminuída. 69 Modulo 6´6 Sigma MÓDULO 6 CONTROLE Neste módulo será abordada a fase 4 da metodologia 6 Sigma, chamada de “Controle”. Você saberá quais as ações que garantem a manutenção das melhorias obtidas nos processos. 6.1 - Controle do processo e do produto 6.2 - Padronização 6.3 - Poka Yoke 6.4 - Controle estatístico do processo 70 Modulo 6´6 Sigma MÓDULO 6 CONTROLE 6.1 - CONTROLE DO PROCESSO E DO PRODUTO Nas etapas anteriores, as saídas foram medidas para determinar o desempenho do processo, e tam- bém foram identificadas quais as entradas que mais impactam nestas saídas. Nesta etapa serão estabelecidos os controles para estas entradas, assegurando que as saídas dos processos sempre atendam aos CTQs dos clientes. Esta fase tem seu início com a padronização do processo. Se viável, será implantado um dispositivo do tipo Poka Yoke, ou seja, à prova de erros, assim como ferramentas para controle de processos, permitindo o monitoramento do seu desempenho. Quando ocorre alteração no desempenho do processo é preciso atuar no mesmo novamente para prevenir a reincidência de problemas. Existem dois tipos distintos de empresas quando se fala em perenizar as melhorias obtidas mediante equipes. Empresas Serrote Neste tipo de comportamento as empresas melhoram seus processos, porém, após algum tempo as melhorias são perdidas, ou seja, a empresa não consegue evoluir para novos níveis de pro- dutividade. Empresas Escada Neste tipo de comportamento, as empresas obtêm a melhoria e aumentam a sua produtividade continuamente, ou seja, a evolução é constante. É óbvio que buscamos sempre ser uma empresa escada e não uma empresa serrote. Veja o processo de uma empresa serrote e de uma empresa escada em forma de gráfico. Para controlar o processo deve-se mensurar as saídas, avaliá-las e compará-las com um padrão defini- do. Baseado nesta avaliação e análise, chega-se à conclusão se o processo está de acordo com o padrão ou não. Caso não esteja dentro dos padrões estabelecidos, deve-se atuar nas entradas do processo. O controle de processos não é a mesma coisa que o controle de produtos. Embora o ciclo seja igual, as idéias são opostas. No controle de produtos o que se faz é avaliar as saídas, que são separadas em boas ou ruins. Este tipo de controle não é eficaz porque não se melhora a qualidade separando os produtos 71 Modulo 6´6 Sigma bons dos ruins, mas sim melhorando o processo para não haver mais produtos ruins. Exemplo 74 Modulo 6´6 Sigma 6.3 - POKA YOKE Você já ouviu falar do Poka Yoke nos módulos 4 e 5, quando abordamos técnicas de manufatura en- xuta. Só para relembrar, as técnicas de manufatura enxuta são ferramentas que auxiliam no aumento da produtividade. Poka Yoke são dispositivos utilizados para evitar erros ou falhas em processos. Foram desenvolvidos por Shigeo Shingo, um especialista da Toyota. São reconhecidos como algumas das formas mais eficazes de se evitar erros. Para começarmos a falar do Poka Yoke é importante saber determinar em que situações eles podem ser úteis. Para isso, deve-se saber primeiramente o conceito de sistema predominante. Sistema é um conjunto de partes que se inter-relacionam. Em cada processo sempre há um sistema que predomina, ou seja, exerce maior influência que os demais. Os sistemas predominantes são: Máquina: são os processos altamente repetitivos que, uma vez bem feitos, determinam a qua- lidade do lote produzido. Homem: são os casos em que a máquina se modifica ao longo do tempo, justificando controles periódicos. Material: são os processos que estão sujeitos ao ser humano e que dependem de sua habili- dade e sua atenção. Preparação da máquina: são aqueles nos quais os materiais de entrada impactam diretamen- te na qualidade do produto final. Como exemplo de cada um dos sistemas temos: Preparação de máquinas: temos, por exemplo, a usinagem de peças, na qual se não houver um ajuste adequado da máquina comprometerá todo o lote. Máquina: podemos citar a injeção de peças plásticas, cuja máquina deve ter capacidade sufi- ciente para produzir aquele tipo de peça, ou a mesma ficará prejudicada. Homem: podemos exemplificar como os processos administrativos ou de serviço, no qual a pessoa está em contato com o cliente. Material: podemos citar a preparação de alimentos, que sofre impacto direto da qualidade dos insumos utilizados no seu preparo. Para cada sistema predominante, existe uma forma de controlar o processo. A tabela da próxima pági- na mostra as formas de controle para cada sistema predominante. 75 Modulo 6´6 Sigma Pela tabela acima você acaba de saber onde o Poka Yoke atua de forma mais eficaz. Ou seja: esta ferramenta é mais indicada quando o sistema predominante for o homem. Os erros humanos são classificados em três categorias: Inadvertidos Os erros inadvertidos são aqueles que ocorrem por falta de atenção, distração ou fadiga. Por exemplo: ao fazer inspeção, depois de um período chega o cansaço ocasionando erros como falta de peças, montagem errada da máquina, erros na formulação de misturas, desgaste de fer- ramentas, quebras de máquinas, regulagens de instrumentos. São nos erros inadvertidos que o Poka Yoke tem demonstrado ser extremamente útil, porque seus dispositivos automáticos podem corrigir e prevenir estas falhas. Na próxima tela mostraremos um exemplo prático. Falta de perícia Os erros por falta de perícia são aqueles decorrentes por falta de conhecimento ou habilidade de quem executa o trabalho. Como, por exemplo, solicitar a alguém que opere uma máquina sem que a pessoa tenha a qualificação necessária. Este tipo de erro só pode ser resolvido com um rigoroso programa de treinamento e capacitação das pessoas. Voluntários Os erros voluntários são aqueles que ocorrem pelo fato de o homem deliberadamente ignorar normas ou regras, ou ainda por sabotagem. Esse tipo de erro pode ser causado por o homem considerar que o problema não tem solução ou não crê que a qualidade seja importante, ou ain- da um problema de relacionamento com as políticas adotadas pela empresa. Nesta situação, a solução é trabalhar as atitudes e comportamentos das pessoas. Poka Yoke são dispositivos à prova de falhas que possibilitam a inspeção 100% do porcesso. São adequados à prevenção de erros humanos por inadvertência. O Poka Yoke é uma técnica simples, mas extremamente poderosa, para eliminar falhas humanas no local de trabalho, usando dispositivos baratos que podem ser desenvolvidos na própria área operacional. Os dispositivos Poka-Yoke permitem que se atinja o Zero Defeito e elimine a inspeção após a produção. Ao mesmo tempo, o Poka-Yoke também previne as falhas que podem levar a quebras ou a outros tipos de problemas com os equipamentos. Como exemplo de Poka Yoke podemos mencionar a utilização de cartões bancários. No início de sua utilização, para fazer qualquer operação o cartão tinha que ser inserido na máquina e só era devolvido após realizarmos as operações desejadas. Como conseqüência havia um grande número de extravios de cartões, esquecidos nos caixas automáticos. Para corrigir este problema os bancos substituíram a inserção do cartão pela simples passagem pelo leitor óptico. Isso fez com que milhares de clientes não perdessem seus cartões — e nem a paciência. O Poka Yoke tem dois diferentes métodos de atuação: o de controle e o de advertência. Quando o Poka Yoke de controle é ativado, o funcionamento da máquina é interrompido para que o problema possa 76 Modulo 6´6 Sigma ser corrigido. Já quando o Poka Yoke de advertência é ativado, é disparado um alarme alertando o ope- rador que existe uma falha. Exemplo Como exemplo de Poka Yoke podemos citar: Para evitar que uma peça seja colocada em posição invertida, desenvolve-se um dispositivo na máquina que exija que a peça somente seja colocada na posição correta, ou seja, projeta-se uma assimetria na peça de forma a impedir a sua montagem incorreta. Já no computador temos um outro exemplo bem interessante, que é um software que pergunta se realmente você deseja fazer aquela operação, evitando assim a perda de arquivos incorretos. 79 Modulo 6´6 Sigma isso que a fase de controle visa: um processo que seja previsível para mantê-lo com o desempenho apri- morado, obtido na fase de Melhoria, ou seja, controlar um processo é torná-lo previsível quanto às suas saídas, evitando-se perder as melhorias conseguidas. Já foi dito que a ferramenta utilizada para o controle estatístico do processo é o gráfico de controle. O gráfico de controle, que é um gráfico cartesiano, é composto por: Um eixo horizontal que representa o tempo Um eixo vertical que representa o valor do CTQ que estamos controlando Um conjunto de valores ou pontos unidos por segmentos de reta Três linhas horizontais, chamadas de Limite Inferior de Controle (LIC), Limite Superior de Con- trole (LSC) e Linha Média (LM) Não se preocupe agora como estes limites são obtidos. Eles são calculados a partir da própria variação que o processo apresenta. Por enquanto, queremos apenas que você entenda como um gráfico funciona. Um processo previsível apresenta todos os seus pontos entre o LIC e o LSC, e em torno da linha média. Veja um exemplo do gráfico de controle de produtos reprocessados por dia. Importante: A diferença entre o limite de controle e limite de especificação é que os limites de controle são obtidos com base na variabilidade do processo, enquanto que limites de especificação são estabelecidos com base nas necessidades dos clientes. Para calcular o Limite Inferior de Controle (LIC), parte-se da média da variação, diminuída de três des- vios padrões, ficando assim representado: E para calcular o Limite Superior de Controle (LSC), parte-se da média da variação, somada a três desvios padrões, ficando assim representado: Como na prática, nem a média (u) nem o desvio-padrão (õ) são conhecidos, deve-se utilizar os valores das amostras obtidas do processos para substituí-los. Quando todos os pontos do gráfico estiverem variando em torno da linha média e estivem dentro do LIC e do LSC, este é um processo previsível. Quando os pontos caem fora dos limites de controle o processo é imprevisível, e é necessário identificar o que ocorreu, eliminar o problema e prevenir a sua repetição, vol- tando, assim, a ser um processo previsível. Os gráficos de controle são como alarmes que avisam quando se deve ou não atuar no processo. Exemplo O Gráfico da página seguinte mostra a quantidade de reclamações de clientes feitas ao SAC (Serviço de Atendimento ao Cliente). A direção da empresa está preocupada, pois nas últimas semanas houve um aumento nas reclamações. 80 Modulo 6´6 Sigma Só com esta imagem não é possível definir se a empresa tem razão em estar preocupada ou não com a situação. Para Ter certeza será necessário calcular o LIC, o LSC e a LM. Veja o gráfico após cálculo: Mesmo depois das contas a direção da empresa não deve se preocupar com a situação. Perceba o gráfico de controle: todos os pontos estão dentro do LIC e do LSC. Podemos concluir que a variação é oriunda somente de causas comuns. Agora, se houvesse pontos fora dos limites de controle, as causas seriam especiais e ações precisariam ser tomadas. Se usarmos somente o gráfico linear, pode-se ocasionar uma situação de supercontrole, ou seja have- ria uma atuação em um processo sem necessidade. 81 Modulo 6´6 Sigma RESUMO 1. A fase 4 Controle da metodologia 6 Sigma tem seu início na padronização do processo e, se o mesmo for viável, são implantados dispositivos do tipo Poka Yoke, passando-se assim a monito- rar o desempenho do processo. 2. Ao controlar o desempenho de um processo a empresa pode assumir dois tipos de comporta- mento: “serrote” e “escada”. 3. No comportamento serrote as empresas melhoram os processos, porém, após algum tempo as melhorias são perdidas, e as empresas não conseguem evoluir para novos níveis de produti- vidade. 4. No comportamento escada as empresas obtêm a melhoria e aumentam a produtividade. A evolução é constante. 5. Para controlar o processo deve-se mensurar as suas saídas, avaliá-las e compará-las com o padrão, chegando-se à conclusão se este está de acordo com o padrão ou não. Caso não esteja dentro do padrão, deve-se atuar nas entradas do processo. 6. No controle de produtos o que se faz é avaliar suas saídas, que são separadas em boas ou ruins. Este tipo de controle não é eficaz porque não se melhora qualidade separando produtos bons dos ruins, mas sim melhorando o processo para não haver mais produtos ruins. 7. Para padronizar um processo é preciso estabelecer: quem será o responsável pela execução e registro, quais atividades serão padronizadas, onde serão executadas, quando serão executadas, porque serão executadas e como serão executadas. Lembre-se que deve ser utilizada a tabela 5 Ws e 1 H. 8. As etapas de padronização de um processo são: revisar o mapa, ou seja, estabelecer quais as atividades a serem executadas e a sua seqüência; redigir um procedimento, no qual são fi- xadas as responsabilidades e detalhadas as formas de execução das atividades; criar um plano de controle que determina que entradas (Xs) são vitais e como elas são controladas; treinar os envolvidos para prover a capacitação necessária no modo de operar; e controlar os processos e acompanhar o desempenho do processo periódica e continuamente. 9. Procedimento nada mais é do que a descrição de como um processo deve ser executado. Deve ser redigido de forma clara, completa e concisa, evitando palavras de difícil entendimento; deve conter uma série de ações e não uma história sobre o processo em questão; e ter um for- mato amigável para quem utiliza, com tamanho razoável, evitando uma quantidade exagerada de páginas. O dono do processo deve aprová-lo. 10. Os campos que compõem um procedimento são: objetivo, escopo, responsabilidades, proce- dimentos, documentos relacionados e registros. 11. O Plano de Controle assegura que o processo se desempenhe da maneira esperada. Este plano deve conter a característica a ser controlada, o meio ou forma de controle, o tamanho e freqüência de amostragem, o responsável pelo controle e a forma de registros dos resultados obtidos. 12. Poka Yoke são dispositivos à prova de falhas. São reconhecidos como algumas das formas mais eficazes de se evitar erros. Para aplicar estes dispositivos é necessário saber os conceitos de sistemas predominantes. Estes conceitos são: preparação da máquina, máquina, homem e material. 13. Os erros humanos são classificados em inadvertidos, falta de perícia e voluntários. Os erros inadvertidos são aqueles que ocorrem por falta de atenção, distração e fadiga. Os erros por falta de perícia são aqueles decorrentes por falta de conhecimento ou habilidade de quem executa o trabalho. Os erros voluntários são aqueles que ocorrem pelo fato de o homem deliberadamente ignorar normas ou regras, ou ainda por sabotagem. 84 Modulo 7´6 Sigma MÓDULO 7 IMPLANTAÇÃO DA ESTRATÉGIA 6 SIGMA NA EMPRESA 7.1 - CONDIÇÕES BÁSICAS PARA O SUCESSO A implantação da metodologia 6 Sigma pode variar de empresa para empresa mas, em geral, existem certas etapas que devem ser seguidas para garantir a implantação eficaz e eficiente. Estas etapas são: Selecionar os projetos corretos. É na fase de definição que os projetos são selecionados. Vale lembrar que nem todos os projetos são adequados para a aplicação da metodologia 6 Sigma. Após identificação dos projetos é feita a tabela 5 Ws e 1 H para identificar os clientes estratégicos para entender o que eles esperam da empresa e do produto adquirido. Selecionar as pessoas corretas. Os Black Belts devem ter perfil adequado como, por exemplo, gostar de desafios, saber trabalhar sob pressão, facilidade para se relacionar em todos os níveis da empresa, ser detalhista, ter de- sejo de sempre aprender novas técnicas, entre outras características. Já os Green Belts não pre- cisam ter estas características tão acentuadas, uma vez que eles só trabalham em tempo parcial em projetos, porém devem ter bons conhecimentos sobre os processos estudados. Empregar as ferramentas e o mapa corretamente. As pessoas selecionadas devem ser treinadas na metodologia DMAIC, que são as fases do 6 Sigma. Os Black Belts passam por 160 horas de treinamento, e os Green Belts passam por 80 horas. Esta carga horária é necessária para garantir o sucesso da metodologia. Mesmo depois de tantas horas de treinamento, ainda é preciso um acompanhamento técnico nos primeiros projetos desenvolvidos por eles para esclarecer possíveis dúvidas e orientar qual a melhor maneira de abordar o problema. 85 Modulo 7´6 Sigma 7.2 - ETAPAS PARA IMPLANTAÇÃO Este é o fluxograma que mostra as principais atividades que devem ser executadas na implantação do 6 Sigma. 1. Sensibilização da alta administração A implantação do 6 Sigma normalmente se inicia com a sensibilização dos altos executivos da empresas. Eles devem ser os primeiros a estudar e entender os conceitos da metodologia, avaliar suas possibilidades e limitações para, então, tomar a decisão de sua implantação. Esta sensibi- lização pode ser feita por intermédio de seminários especialmente dirigidos a eles, mediante a participação em cursos abertos de curta duração ou, até, pela contratação de uma consultoria. 2. Familiarização de com processos e pessoas A etapa de familiarização com processos e pessoas é necessária, uma vez que é preciso conhe- cer quais são os interessados na execução da mudança, ou seja, implantação da metodologia 6 Sigma, quais são suas expectativas e, também, quais são os processos mais importantes para se atingir os grandes objetivos da empresa. 3. Identificação de Projetos Nesta etapa o ideal é fazer uma lista de projetos potenciais a serem realizados. Assim, antes de terminar um projeto a equipe já sabe qual é o próximo a ser executado. Lembre-se que a priori- dade do processo é feita na matriz de causa e efeito. 4. Identificação de Balck Belts Nesta etapa identificam-se os Black Belts e os projetos que serão a eles atribuídos. 5. Treinamento de liderança Nesta etapa de treinamento de liderança a administração sênior da empresa será treinada sobre como deve atuar e qual é o papel no acompanhamento e avaliação dos projetos desenvolvidos pelos especialistas. Este treinamento é voltado aos campeões, que são os líderes gerenciais do projeto. 86 Modulo 7´6 Sigma 6. Plano de implantação Aqui, o plano de implantação é elaborado e disseminado na empresa para que todos saibam como irá caminhar o projeto. Definem-se atividades, responsabilidades e prazos para a execução de todas ações necessárias à implantação do 6 Sigma. 7. Treinamento de Black Belts Os Black Belts começam a ser treinados. Os treinamentos acontecem, normalmente, uma se- mana por mês. Nas semanas intermediárias, nas quais não há treinamento, eles já iniciam o desenvolvimento dos primeiros projetos. 8. Formação de equipes Em paralelo, os Black Belts, junto com os Champions, definem as melhores pessoas para serem membros da equipe de projeto 6 Sigma. Esta escolha é feita com base no conhecimento, aliado à possibilidade de auxiliar a equipe na obtenção de soluções para o problema analisado. 9. Desenvolvimento dos projetos No desenvolvimento do projeto, ao final de cada uma das etapas do DMAIC os Black Belts fazem apresentações formais aos Champions dos resultados obtidos. Desta forma, eventuais desvios do originalmente planejado são corrigidos e, ao mesmo tempo, eventuais dificuldades são sana- das. 10. Avaliação dos projetos Ao término de cada projeto ocorre uma avaliação global dos resultados e as economias obtidas são quantificadas e reportadas à direção da empresa. Normalmente esta valoração é feita pela área financeira. 11. Treinamento de Green Belts Após o encerramento dos primeiros projetos executados pelos Black Belts, dado que agora es- tes já possuem uma certa experiência, os Green Belts começam a ser treinados. Os Black Belts passarão a trabalhar como consultores técnicos dos projetos dos Green Belts quanto ao uso das ferramentas e técnicas apropriadas da metodologia 6 Sigma. Já os Campeões estabelecerão as diretrizes gerenciais para os projetos desenvolvidos pelos Green Belts. 12. Institucionalização Os projetos concluídos passarão a constar de um banco de projetos para consultas futuras por outras equipes, ou então para serem implantados em outras áreas da empresa. Nesta etapa bus- ca-se verificar os acertos feitos e corrigir os erros cometidos, realimentando-se o processo inteiro de implantação e expandindo-o para outras áreas, fábricas, unidades etc. não contempladas no esforço inicial. 89 Modulo 7´6 Sigma RESUMO 1. A implantação da metodologia 6 Sigma pode variar de empresa para empresa, porém existem algumas etapas básicas que são: selecionar os projetos corretos, selecionar as pessoas corretas e empregar as ferramentas e o mapa corretamente. 2. As principais atividades que devem ser executadas na implantação do 6 Sigma são: Sensibilizar a alta direção Familiarizar-se com os processos e pessoas Identificar os projetos; identificar os Black Belts Treinar a liderança; elaborar plano de implantação Treinar Black Belts Formar as equipes Desenvolver o projeto Avaliar o projeto Treinar Green Belts Institucionalizar 90 6 Sigma REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Ballestero, Maria E. “ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE E DA PRODUTIVIDADE”. Editora Atlas Neto, Benício B., Scarmino, Leda S. e Bruns, Roy E. “COMO FAZER EXPERIMENTOS” Editora Unicamp Bhote, Keki R. “QUALIDADE CLASSE MUNDIAL” Editora Qualitymark Cheng, Lin C. e outros autores “QFD PLANEJAMENTO DA QUALIDADE” Editora UFMG Eckes, George “A REVOLUÇÃO 6 SIGMAS” Editora Campus Freund, John E. e Simon, Gary A. “ESTÁTISTICA APLICADA” Editora Bookman Kume, Hitoshi “MÉTODO ESTATISTICOS PARA MELHORIA DA QUALIDADE” Editora Gente Pande, Peter S., Neuman, Robert P. e Cavanagh, Roland R. “A ESTRATEGICA 6 SIGMAS” Edi- tora Qualitymark Ramos, Alberto W. “CEP PARA O PROCESSO CONTINUO E EM BATELADAS” Editora Edgard Blucher. Rotondaro, Roberto G. “SEIS SIGMAS” Editora Atlas Shingo, Shigueo. “ O Sistema Toyota de prodção” Editora Bookman. Referencias Bibliograficas^ ´ EDUCAÇÃO EXECUTIVA ONLINE Conheça todos os nossos títulos: Desenvolvimento Gerencial Administração de Compras Administração Estratégica Gestão de Projetos Gestão de Tempo Liderança Direito Empresarial Gestão da Tecnologia da Informação Redação Empresarial Tendências em Gestão Empresarial Etiqueta Empresarial Planejamento e Gestão de Carreira Plano de Negócios Finanças Matemática Financeira Contabilidade Financeira e Gerencial Finanças Empresariais Gerência Financeira na Prática Economia Marketing e Vendas Gerência de Marketing Marketing Estratégico Técnicas de Vendas Gestão de Representantes Comerciais Negociação Prospecção e Fidelização de Clientes Marketing de Relacionamento e CRM Recursos Humanos Administração de Recursos Humanos Departamento Pessoal Modelo Gestão de Cargos e Estratégias de Remuneração Gestão de Equipes Operações Logística Como Reduzir Custos em Telefonia Redução de Custos e Soluções em Telefonia e Dados 6 Sigma Lançamentos de novos títulos todos os meses. Confi ra em nosso site. Informações: (11) 3177 - 0770 cursos@catho.com.br www.cathocursos.com.br