Produção Lean: Toyota e a Revolução na Indústria, Notas de estudo de Engenharia de Produção

Baixe Produção Lean: Toyota e a Revolução na Indústria e outras Notas de estudo em PDF para Engenharia de Produção, somente na Docsity! AVALIAÇÃO DO MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR COMO FERRAMENTA DA PRODUÇÃO ENXUTA POR MEIO DE UM ESTUDO DE CASO Matheus Pinotti Moreira Flávio César F. Fernandes (math_pinotti@yahoo.com); (dfcf@power.ufscar.br). Departamento de Engenharia de Produção – UFSCar Rod. Washington Luiz, Km 235, Cx. Postal 676, 13565-905 São Carlos – SP Abstract: The Toyota Production System, also known as lean production, brought a great change in the world industrial environment in the last decades of the XXth century, stimulated by the production paradigm shift (the internationalization of competition, the offer turns greater than the demand) and shifting the production paradigm (change from economy of scale to economy of scope). Among the ideas considered basic for developing a lean way of thinking, one of the most important is the notion of value stream. The value stream mapping is a tool based on the value stream to help the changing to and the maintenance of a lean production system. As it is a very recent tool, its real limitations and range of application is not yet well known. This work tries to give some contributions related to these issues by means of an assessment of a case study in an automobile motor factory. Keywords: lean production; value stream; value stream mapping. 1. INTRODUÇÃO O sistema de produção enxuta, desenvolvido no Japão nos anos 50 e que permitiu a este país desafiar a superpotência industrial dos EUA, só foi estudado a fundo e disseminado pelos países ocidentais na década de 80. No entanto, devido a muitos insucessos na utilização de técnicas enxutas em empresas ocidentais, principalmente norte- americanas, constatou-se que a produção enxuta não era apenas um conjunto de ferramentas a serem implantadas, mas que havia toda uma filosofia de administração da produção, atendimento ao cliente e relacionamento com os fornecedores por trás disso. Algumas obras tentaram explicar então esta filosofia, muito relacionada ao contexto social e ao ambiente econômico em que surgiu a produção enxuta no Japão. Uma das mais importantes é a de Womack & Jones (1998), que explora também a idéia de cadeia de valor de um produto, ou seja, todas as etapas às quais um produto é submetido e que agrega valor para o cliente, desde os fornecedores de matérias-primas até o atendimento pós-venda. Dessa forma, para uma empresa ser competitiva, a utilização de uma produção enxuta não é necessariamente suficiente. Ela deve ter um pensamento enxuto em todas as suas atividades, sendo assim uma empresa enxuta. Técnicas diferentes foram desenvolvidas para ajudar uma empresa a identificar os pontos nos quais ela agrega valor e a implantar a produção enxuta. O Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV), desenvolvida recentemente por Rother & Shook (1998), é uma delas. Por ser muito recente, não há ainda dados suficientes para sua avaliação prática. Também há dúvidas quanto ao campo de aplicação possível. Este artigo tem por objetivo fornecer algumas contribuições relacionadas com a avaliação do MFV. Para isso, apresenta uma revisão das teorias e idéias mais recentes sobre a produção enxuta, incluindo o MFV, e descreve uma aplicação prática deste na Volkswagen Motores de São Carlos. A sessão 2 faz uma descrição da evolução da produção enxuta, desde seu desenvolvimento no Japão até a adaptação e disseminação dos conceitos enxutos no ocidente. A sessão 3 descreve a técnica de Mapeamento do Fluxo de Valor e a sessão 4 trata do estudo de caso. A sessão 5 compreende as conclusões, dando destaque para a avaliação do Mapeamento do Fluxo de Valor como ferramenta da produção enxuta por meio deste estudo de caso. A sessão 5 ainda aponta algumas possibilidades de estudos futuros. 2. VISÃO GERAL SOBRE A PRODUÇÃO ENXUTA Henry Ford foi o pioneiro da produção em massa, ao projetar carros de utilização simples e com peças intercambiáveis, as duas grandes bases da produção em massa segundo Womack et al. (1992), além de, não podemos deixar de mencionar, ter criado a linha de montagem cadenciada mecanicamente. No seu tempo, Ford eliminou a maioria dos desperdícios da montagem e pode-se mesmo dizer que ele foi responsável, com a linha de montagem de fluxo contínuo, por um dos primeiros exemplos ocidentais de produção enxuta, ainda no início do século XX. Além disso, segundo Sipper & Bulfin (1997) as raízes do sistema Toyota de produção partiram de Henry Ford. Dentre as ferramentas utilizadas para a redução de desperdício e a utilização de lotes menores, objetivos principais da produção enxuta num ambiente de economia de escopo (variedade), estão a criação de equipes de trabalho, o enriquecimento de cargos, a filosofia de melhoria gradativa e contínua (kaizen), autorização de paradas na linha de montagem, a TPM (Total Productive Maintenance) e o programa 5 S. Ohno (1997) diz que a base do sistema Toyota de produção é a absoluta eliminação do desperdício, tendo como seus dois principais pilares de sustentação o just-in-time (recebimento e disposição de produtos e materiais apenas na hora e na quantidade necessárias) e a autonomação (automação com toque humano, ou seja, máquinas com dispositivos que impedem a fabricação de produtos defeituosos no caso de anormalidades). Podemos então afirmar que o sistema de produção Toyota busca atingir, no ambiente de variedade de produtos, a produção enxuta (alta produtividade e qualidade) que o sistema de produção Fordista conseguiu no ambiente de alto volume de produção de produtos idênticos. Womack & Jones (1998) destacam as más interpretações dos princípios enxutos no ambiente de variedade de produtos e elencam cinco princípios básicos da produção enxuta no que foi chamado de mentalidade enxuta (lean thinking). Estes princípios são: Valor, Cadeia de valor, Fluxo, Produção puxada e Perfeição. O valor deve ser sempre especificado pelo cliente final, sendo o ponto inicial de qualquer processo. A cadeia de valor são todas as etapas ligadas às tarefas de concepção e lançamento de um novo produto, gerenciamento da informação e transformação física. O objetivo do pensamento de fluxo é a eliminação total das paralisações em todos os processos de produção. Em uma produção puxada, o cliente é o único responsável pelo puxamento da produção. A perfeição surge através da exposição contínua dos desperdícios, e para uma boa evolução necessita-se de transparência e feedback constantes. Os principais problemas e causas de insucessos de programas de transformação para a produção enxuta estão, segundo Bamber & Dale (2000), entre outros, geralmente associados a: (i) uma cultura organizacional prévia centralizadora e de não valorização dos funcionários; (ii) deficiência de educação e desconhecimento dos princípios da produção enxuta por parte tanto dos operários quanto da gerência e da diretoria; (iii) falta de expedição trabalham em 2 turnos, todos os outros processos em apenas 1; 6 dias de trabalho por semana (19 dias de trabalho/mês em média). Fornecedor: principal fornecedor nacional é a Delphi (chicote); principal fornecedor internacional é a Hungria (rumpf motor, isto é, bloco usinado); pedidos diários via telefone; entregas nacionais pelo sistema milk run às segundas, quartas e sextas, realizado por caminhão da própria Volkswagen; estoque de chicotes para 1 a 2 dias; entregas internacionais uma vez por semana; estoque de rumpf motor para cerca 10 dias; pedidos internacionais feitos pela Volkswagen de São Bernardo. Sistema de informação: pedidos do cliente feitos ao Departamento de Logística via telefone ou e-mail; a logística usa 3 softwares: COPMIS (gerencia peças e motores “entre 4 paredes”, o que entra e o que sai da fábrica), PLUMA (gerencia quantidade e localização de peças no depósito apenas) e SUPRI (faz a explosão dos pedidos do cliente em nº de peças e gera pedidos para fornecedores semanalmente); há interface entre COPMIS e SUPRI, PLUMA é apenas uma base de consulta e fornecimento de dados ao COPMIS, não podendo ser alterado pelo Departamento de Logística; dados do PLUMA são gerenciados pela empresa SG Logística; há problemas de interface entre PLUMA e COPMIS e os dados de estoque não coincidem; o PMP (Plano Mestre de Produção) mensal é “refinado” (nivelado) via Excel para programações semanais pelo Departamento de Logística e enviado via e-mail ao Departamento de Produção; a programação semanal com ajustes diários é feita com base em critérios decididos em conjunto pelos Departamentos de Logística e de Produção, visando o melhor aproveitamento da linha (motores de montagem mais fácil e rápida em grandes lotes e primeiro, motores mais difíceis e de menor demanda depois); programação diária é enviada à linha diretamente pelo PLC central, que utiliza o software FISMOT, responsável pelo acompanhamento e verificação do status de todos os motores do lote; a ordem para a pré-montagem do coletor é feita e entregue manualmente. Vê-se no mapa do estado atual (Figura 1) que a linha já funciona num sistema de produção enxuta, pois tem uma quantidade mínima de estoque de produtos acabados, não há estoque físico entre as etapas de montagem, os operários trabalham em grupos semi- autônomos e outras características que estão de acordo com os princípios da produção enxuta. Mesmo assim, os oito passos propostos por Rother e Shook serão seguidos como uma forma de avaliação da metodologia. 1) Determinar o takt time : TAKT TIME = tempo de trabalho disponível demanda do cliente Como mais de um tipo de motor é produzido na mesma linha e não se sabe certamente quanto, em tempo, é dedicado a cada tipo, será calculado o takt time da linha em geral, para toda a produção, podendo levar a um tempo menor e, por isso, mais exigente: tempo de trabalho disponível = turno - intervalos = 8 h/turno x 3600 s/h – 40 min/turno x 60 s/min = 26400 s/turno demanda do cliente = 41329 motores/11 meses = 3757 motores/mês TAKT TIME = 26400 s/turno x 19 turnos/mês = 133,5 s 3757 motores/mês Comparando-se este resultado com os tempos dos postos de trabalho da linha vimos que, apesar de estarem todos abaixo do takt time, há um desbalanceamento evidente. Para o Hot Test, que trabalha em 2 turnos, o takt time é de 267 s. Como o tempo de operação é de 600s, é necessária a utilização de 3 postos de trabalho (600/267), mas como há 4 funcionários no grupo e 4 postos de Hot Test, o problema está resolvido. Figura 1: Mapa do estado atual 2) Determinar se os produtos finais serão dispostos em supermercados ou produzidos diretamente para a expedição: os produtos já são produzidos diretamente para a expedição, com um pequeno estoque-pulmão; 3) Identificar os processos que têm tempo de ciclo próximo e que podem ser colocados em fluxo contínuo: como todo o processo de montagem já é feito em fluxo contínuo, não é necessário alterar esta situação; 4) Estabelecer onde será usado o sistema de puxadas, geralmente com a utilização de supermercados e kanbans de retirada: pode ser implementado entre a pré-montagem do coletor e a montagem do motor utilizando-se um sistema tipo kanban de único cartão. Esta ação traria como principal vantagem a economia de papel, pela eliminação do envio de ordens de produção. Porém passaria a existir um estoque em processo de coletores; 5) Determinar qual será o processo puxador: já é o primeiro posto de trabalho da linha; 6) Fazer o nivelamento do mix de produção: atualmente os motores são montados em lotes programados de acordo com a dificuldade de montagem. Os mais fáceis primeiro e os mais difíceis ao fim, para evitar paradas e perdas de produtividade. No entanto, de acordo com os preceitos da produção enxuta, esta programação incide sobre o efeito – dificuldade na montagem de alguns motores - e não sobre a causa. Para descobrir as causas destas dificuldades e atuar sobre elas, deve-se expô-las o máximo possível para melhor entendê-las, realizando o nivelamento em lotes menores, como 18 motores (3 racks), por exemplo. O nivelamento também evita a existência de racks parcialmente preenchidos. O nivelamento de todos os motores na linha é feito então em função desses lotes: 2 lotes 1.6, 1 lote 2.0, 2 lotes 1.8, 1 lote SD, 2 lotes 1.6, 1 lote 2.0, 2 lotes 1.8, 1 lote SD, etc.; 7) Determinar o pitch (intervalo de verificação da produção): pode ser realizado em função dos lotes nivelados: PITCH = TAKT TIME x tamanho da embalagem PITCH = 133,5 x 18 = 2403 s ≅ 40 min; 8) As melhorias necessárias para atingir o estado futuro: para o balanceamento de linha, um estudo de tempos e métodos, aliado a uma análise ergonômica do trabalho. Uma vez que a linha esteja balanceada, será mais fácil nivelar o mix de produção, usando também uma metodologia adequada para lidar com as dificuldades encontradas (5 por quês, diagrama de causa-efeito, etc.). Uma outra ação que poderia ser tomada é a unificação dos departamentos de logística e produção sob um mesmo nome, o que simplificaria e otimizaria o fluxo de informação. Podemos desenhar agora um mapa do estado futuro, com um fluxo de informação mais simples e uma produção nivelada (Figura 2). Figura 2: Mapa do estado futuro. 5. AVALIAÇÃO E CONCLUSÕES A fábrica de motores Volkswagen em São Carlos é um exemplo de produção enxuta, apresentando praticamente todos os princípios não apenas de uma produção enxuta, mas também de uma empresa enxuta. Como a empresa na qual o método de mapeamento do fluxo de valor foi aplicado já trabalhava num sistema just-in-time e produção enxuta, não foi possível avaliar sua real eficácia para uma mudança de sistema produtivo. No entanto, o método mostrou-se muito útil para a análise e diagnóstico de problemas no fluxo produtivo de materiais e informações de uma empresa. Assim, mesmo que uma empresa já funcione com um sistema de produção enxuta, é interessante utilizar o mapeamento para avaliação de seu desempenho. Por exemplo, o MFV mostrou que há um desbalanceamento da linha, o que aponta para um estudo visando eliminá-lo ou diminuí-lo. As principais dificuldades encontradas durante o mapeamento estavam relacionadas ao fluxo de informação, tanto para a coleta de informações quanto para a representação. Esta