Baixe Modelos organizacionais e outras Notas de estudo em PDF para Políticas Públicas, somente na Docsity! rap — rio de Janeiro 43(2):347-69, Mar./aBr. 2009 issn 0034-7612 Modelos organizacionais e reformas da administração pública* Leonardo Secchi** Sumário: 1. Introdução; 2. O modelo burocrático; 3. Gerencialismo; 4. Governança pública; 5. Comparando modelos organizacionais: continuidade ou descontinuidade? 6. Considerações finais. Summary: 1. Introduction; 2. The bureaucratic model; 3. Managerialism; 4. Public governance; 5. Comparing the organizational models: continuity or discontinuity? 6. Final remarks. PalavraS-chave: reforma da administração pública; modelo burocrático; administração pública gerencial; governo empreendedor; governança pública. Key wordS: public management reforms; bureaucratic model; new public manage- ment; entrepreneurial government; public governance. Este artigo foi elaborado a partir de uma pesquisa bibliográfica em livros e artigos científicos clássicos ou recentemente publicados na literatura de administração pública na Europa e nos Estados Unidos, e faz uma comparação dos quatro mode- los organizacionais e relacionais que vêm inspirando o desenho das estruturas e processos nas recentes reformas da administração pública. Os modelos analisados são o burocrático, a administração pública gerencial, o governo empreendedor e a governança pública. Recentemente, reformas administrativas vêm pregando a subs- tituição progressiva do modelo burocrático weberiano por novos modelos de gestão * Artigo recebido em ago. 2008 e aceito em jan. 2009. O autor agradece a Gloria Regonini (Uni- versità degli Studi di Milano), Fiorenzo Girotti (Università degli Studi di Torino), Joan Subirats (Universidad Autónoma de Barcelona), John D. Donahue (Harvard University) e Samuel Tyler (Boston Municipal Research Bureau). E também à Capes pela bolsa de pesquisa de doutorado. ** PhD em ciências políticas pela Universidade de Milão, Itália, M.Sc. em administração pela Universidade Federal de Santa Catarina, bacharel em administração pela Universidade Federal de Santa Catarina. Professor de administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Uni- versidade Comunitária Regional de Chapecó (Unochapecó), editor-responsável da revista Gestão Organizacional, líder do Grupo de Pesquisa em Gestão Social da Unochapecó. Endereço: Av. Senador Attilio Fontana, 591-E — Bairro Efapi — CEP 89809-000, Chapecó, SC, Brasil. E-mail: leonardo@unochapeco.edu.br. rap — rio de Janeiro 43(2):347-69, Mar./aBr. 2009 348 Leonardo Secchi e de relação do Estado com a sociedade. Este artigo mostra que os novos modelos compartilham características essenciais com o modelo tradicional burocrático e, portanto, não são modelos de ruptura. Também é argumentado que reformas da administração pública transformam-se facilmente em políticas simbólicas, e que políticos e burocratas tentam manipular a percepção do público em relação ao desempenho dos governos. Não são raros os esforços de reforma da administração pública que avançam mais em autopromoção e retórica do que em fatos concretos. Por último, são feitas sugestões para uma agenda de pesquisa àqueles interessados em temas de reformas da administração pública. Organizational models and public management reforms This article is based on a bibliographical research both in classic and recently publi- shed textbooks and in scientific papers in the literature of public administration in Europe and the United States. Its main objective is to compare the four organizational and relational models that have been inspiring the design of structures and processes in recent public management reforms: the bureaucratic model, the new public mana- gement, the entrepreneurial government, and public governance. Recently, there has been a progressive shift from the bureaucratic model to these new organizational and relational models. This article demonstrates that new organizational and relational models share important characteristic with the traditional bureaucratic model and, therefore, are not models of rupture. Also, public management reforms can easily become symbolic policies when politicians and public officials strive to manipulate the public’s perception of the administration’s performance. Public management reform efforts related to self-promotion and rhetoric rather than to concrete results are a common fact. Finally, the article proposes items for a research agenda for those who are interested in public management. 1. Introdução Desde os anos 1980, as administrações públicas em todo o mundo realizaram mudanças substanciais nas políticas de gestão pública (PGPs) e no desenho de organizações programáticas (DOPs). Essas reformas administrativas consolidam novos discursos e práticas derivadas do setor privado e os usam como bench- marks para organizações públicas em todas as esferas de governo. Hays e Pla- gens (2002:327) dão uma noção da magnitude dessas reformas: “estratégias aclamadas de reforma têm vindo diretamente do setor privado numa onda que talvez possa ser considerada a mais profunda redefinição da administração pú- blica desde que esta emergiu como uma área de especialidade identificável”.1 1 Tradução livre a partir do original. 351ModeLoS organizacionaiS e reforMaS da adMiniStração púBLica rap — rio de Janeiro 43(2):347-69, Mar./aBr. 2009 is known, in this combination of characteristics, only in the Occident, despite all other approaches to it. Foi apenas após a morte de Weber, e após a publicação em 1922 do livro Wirtschaft und Gesellschaft (Economia e sociedade), que as bases teóricas da burocracia foram definitivamente construídas. Na sua descrição sobre os mo- delos ideais típicos de dominação, Weber identificou o exercício da autorida- de racional-legal como fonte de poder dentro das organizações burocráticas. Nesse modelo, o poder emana das normas, das instituições formais, e não do perfil carismático ou da tradição. A partir desse axioma fundamental derivam-se as três características principais do modelo burocrático: a formalidade, a impessoalidade e o profis- sionalismo. A formalidade impõe deveres e responsabilidades aos membros da or- ganização, a configuração e legitimidade de uma hierarquia administrativa, as documentações escritas dos procedimentos administrativos, a formaliza- ção dos processos decisórios e a formalização das comunicações internas e externas. As tarefas dos empregados são formalmente estabelecidas de maneira a garantir a continuidade do trabalho e a estandardização dos ser- viços prestados, para evitar ao máximo a discricionariedade individual na execução das rotinas. A impessoalidade prescreve que a relação entre os membros da organi- zação e entre a organização e o ambiente externo está baseada em funções e linhas de autoridade claras. O chefe ou diretor de um setor ou departamento tem a autoridade e responsabilidade para decidir e comunicar sua decisão. O chefe ou diretor é a pessoa que formalmente representa a organização. Ainda mais importante, a impessoalidade implica que as posições hierárquicas per- tencem à organização, e não às pessoas que a estão ocupando. Isso ajuda a evi- tar a apropriação individual do poder, prestígio, e outros tipos de benefícios, a partir do momento que o indivíduo deixa sua função ou a organização. O profissionalismo está intimamente ligado ao valor positivo atribuído ao mérito como critério de justiça e diferenciação. As funções são atribuídas a pessoas que chegam a um cargo por meio de competição justa na qual os pos- tulantes devem mostrar suas melhores capacidades técnicas e conhecimento. O profissionalismo é um princípio que ataca os efeitos negativos do nepotis- mo que dominava o modelo pré-burocrático patrimonialista (March, 1961; Bresser-Pereira, 1996). A promoção do empregado para postos mais altos na hierarquia depende da experiência na função (senioridade) e desempenho (performance). O ideal é a criação de uma hierarquia de competências com rap — rio de Janeiro 43(2):347-69, Mar./aBr. 2009 352 Leonardo Secchi base na meritocracia. Outras características do modelo que derivam do pro- fissionalismo são a separação entre propriedade pública e privada, trabalho remunerado, divisão racional das tarefas e separação dos ambientes de vida e trabalho. Segundo Weber (1992:223) experience tends universally to show that the purely bureaucratic type of admi- nistration (…) is, from a purely technical point of view, capable of attaining the highest degree of efficiency and is in this sense formally the most rational known means of exercising authority over human beings. It is superior to any other form in precision, in stability, in the stringency of its discipline, and in its reliability. O modelo burocrático weberiano estabeleceu um padrão excepcional de expertise entre os trabalhadores das organizações. Um dos aspectos centrais é a separação entre planejamento e execução. Com base no princípio do profis- sionalismo e da divisão racional do trabalho, a separação entre planejamento e execução dá contornos práticos à distinção wilsoniana entre a política e a administração pública, na qual a política é responsável pela elaboração de objetivos e a administração pública responsável por transformar as decisões em ações concretas. No setor privado, a burocracia weberiana consolida a prescrição de Taylor (1911) sobre divisão de tarefas entre executivos (usando a mente) e operadores (usando os músculos). A preocupação com a eficiência organizacional é central no modelo burocrático. Por um lado, os valores de eficiência econômica impõem a alo- cação racional dos recursos, que na teoria weberiana é traduzida em uma preocupação especial com a alocação racional das pessoas dentro da es- trutura organizacional. Por outro lado, o valor da eficiência administrativa induz à obediência às prescrições formais das tarefas, em outras palavras, preocupações do “como as coisas são feitas”. Nas teorias da escolha pública (public choice) os mecanismos que induzem a burocracia a cumprir deter- minadas tarefas seguindo prescrições formais são chamados restrições ex ante (ex ante constraints) às agências e/ou burocracias (McCubbins, Noll e Weingast, 1989). Outro valor implícito na ideia de burocracia é a equidade, pois ela é de- senhada para dar tratamento igualitário aos empregados que desempenham ta- refas iguais (tratamento, salários etc.). A burocracia também é desenhada para prover produtos e serviços standard aos destinatários de suas atividades. Também implícita ao modelo burocrático é a desconfiança geral com relação à natureza humana. O controle procedimental de tarefas, e reiteradas 353ModeLoS organizacionaiS e reforMaS da adMiniStração púBLica rap — rio de Janeiro 43(2):347-69, Mar./aBr. 2009 preocupações com a imparcialidade no tratamento dos empregados e clientes são expressões claras da teoria X de McGregor. A teoria X, em contraposição à teoria Y do mesmo McGregor, é entendida como desconfiança com relação à índole humana, à vontade de trabalho e desenvolvimento das pessoas, e à capacidade criativa e de responsabilidade. As críticas ao modelo organizacional burocrático são muitas. Após a II Guerra Mundial uma onda de confrontação intelectual contra o modelo buro- crático foi liderada por Simon (1947), Waldo (1948) e Merton (1949). Robert Merton (1949) elaborou a crítica mais incisiva e direta ao modelo burocrático, analisando os seus efeitos negativos sobre as orga- nizações e outras esferas da vida. Esses efeitos negativos foram chama- dos de disfunções burocráticas: o impacto da prescrição estrita de tarefas (red tape) sobre a motivação dos empregados, resistência às mudanças, e o desvirtuamento de objetivos provocado pela obediência acrítica às nor- mas. Outro aspecto levantado por Merton (1949) é o abuso da senioridade como critério para promoção funcional que, segundo o pesquisador, pode frear a competição entre funcionários e fomentar um senso de integridade e corporativismo entre os funcionários, causando um destacamento dos interesses dos destinatários/clientes dos serviços da organização. Ademais, a impessoalidade levada ao pé da letra pode levar a organização a não dar atenção a peculiaridades das necessidades individuais. Merton (1949) ain- da enumera a arrogância funcional em relação ao público destinatário, em especial no serviço público, pois, em muitos casos, o funcionalismo público goza de situação de monopólio na prestação de serviços. Tais disfunções podem ser ainda mais prejudiciais em organizações que dependem da cria- tividade e da inovação. Depois de Merton, outras críticas foram feitas ao modelo burocrático, e elas podem ser notadas implicitamente nas características dos chamados mo- delos pós-burocráticos de organização. Na administração pública destacam-se os modelos gerenciais (APG e GE), e a governança pública. 3. Gerencialismo Dois modelos organizacionais têm pintado o quadro global de reformas da administração pública nas últimas décadas: a administração pública gerencial (APG) e o governo empreendedor (GE). Os dois modelos compartilham os va- lores da produtividade, orientação ao serviço, descentralização, eficiência na rap — rio de Janeiro 43(2):347-69, Mar./aBr. 2009 356 Leonardo Secchi teriormente usada como base para o Government performance results act de 1993 e o programa nacional de desempenho da administração pública (natio- nal performance review) durante a administração Clinton-Gore. Fazendo uso de uma linguagem prescritiva, Osborne e Gaebler (1992) sintetizaram em uma lista de 10 mandamentos a receita para transformar uma organização pública burocrática em uma organização pública racional e eficaz. Os dez mandamentos do GE são apresentados de forma resumida a seguir: t governo catalisador — os governos não devem assumir o papel de imple- mentador de políticas públicas sozinhos, mas sim harmonizar a ação de diferentes agentes sociais na solução de problemas coletivos; t governo que pertence à comunidade — os governos devem abrir-se à parti- cipação dos cidadãos no momento de tomada de decisão; t governo competitivo — os governos devem criar mecanismos de competi- ção dentro das organizações públicas e entre organizações públicas e pri- vadas, buscando fomentar a melhora da qualidade dos serviços prestados. Essa prescrição vai contra os monopólios governamentais na prestação de certos serviços públicos; t governo orientado por missões — os governos devem deixar de lado a ob- sessão pelo seguimento de normativas formais e migrar a atenção na dire- ção da sua verdadeira missão; t governo de resultados — os governos devem substituir o foco no controle de inputs para o controle de outputs e impactos de suas ações, e para isso adotar a administração por objetivos; t governo orientado ao cliente — os governos devem substituir a autorrefe- rencialidade pela lógica de atenção às necessidades dos clientes/cidadãos; t governo empreendedor — os governos devem esforçar-se a aumentar seus ganhos por meio de aplicações financeiras e ampliação da prestação de ser- viços; t governo preventivo — os governos devem abandonar comportamentos rea- tivos na solução de problemas pela ação proativa, elaborando planejamento estratégico de modo a antever problemas potenciais; t governo descentralizado — os governos devem envolver os funcionários nos processos deliberativos, aproveitando o seu conhecimento e capacidade inovadora. Além de melhorar a capacidade de inovação e resolução de pro- 357ModeLoS organizacionaiS e reforMaS da adMiniStração púBLica rap — rio de Janeiro 43(2):347-69, Mar./aBr. 2009 blemas, a descentralização também é apresentada como forma de aumentar a motivação e autoestima dos funcionários públicos; t governo orientado para o mercado — os governos devem promover e aden- trar na lógica competitiva de mercado, investindo dinheiro em aplicações de risco, agindo como intermediário na prestação de certos serviços, criando agências regulatórias e institutos para prestação de informação relevante e, assim, abatendo custos transacionais. Se observados atentamente, uns mandamentos se sobrepõem a outros, como nos casos dos mandamentos de governo de resultados e governo orien- tado por missões. Nos mandamentos de governo catalisador, governo orienta- do para o mercado, governo empreendedor e governo competitivo, os autores apresentam prescrições contraditórias em relação a papel e tamanho do setor público. Apesar disso, o livro mostra coerência em valores primários de racio- nalidade, eficácia e liberdade de escolha. Implicitamente, o modelo de GE de Osborne e Gaebler tem uma pers- pectiva positiva com relação à natureza humana. Os autores, especialmente nos capítulos dois (governo que pertence à comunidade) e nove (governo descentralizado), defendem uma visão quase romântica com relação ao com- portamento e motivação dos cidadãos e funcionários pelos temas públicos. As ideias de Osborne e Gaebler também exaltam valores ligados ao filão filosófico do comunitarismo, principalmente quando evocam a importância do envolvi- mento cívico no processo de mudança, comunicação e parceria entre esferas públicas e privadas. 4. Governança pública A definição de governança não é livre de contestações. Isso porque tal defini- ção gera ambiguidades entre diferentes áreas do conhecimento. As principais disciplinas que estudam fenômenos de “governance” são as relações interna- cionais, teorias do desenvolvimento, a administração privada, as ciências polí- ticas e a administração pública. Estudos de relações internacionais concebem governança como mudan- ças nas relações de poder entre estados no presente cenário internacional. Os chamados teóricos globalizadores (globalizers), de tradição liberal, veem governance como a derrocada do modelo de relações internacionais vigente desde o século XVII, onde o Estado-nação sempre foi tido como ator indivi- rap — rio de Janeiro 43(2):347-69, Mar./aBr. 2009 358 Leonardo Secchi dual, e a transição a um modelo colaborativo de relação interestatal e entre atores estatais e não estatais na solução de problemas coletivos internacionais. Governança, nesse sentido, denota o processo de estabelecimento de meca- nismos horizontais de colaboração para lidar com problemas transnacionais como tráfico de drogas, terrorismo e emergências ambientais. Teorias do desenvolvimento tratam a governança como um conjunto adequado de práticas democráticas e de gestão que ajudam os países a melho- rar suas condições de desenvolvimento econômico e social.5 “Boa governan- ça” é, portanto, a combinação de boas práticas de gestão pública. O Fundo Monetário Internacional (FMI) e o Banco Mundial exigem “boa governança” como requisito para países em via de desenvolvimento receberem recursos econômicos e apoio técnico. Áreas de aplicação das boas práticas são aquelas envolvidas na melhora da eficiência administrativa, da accountability demo- crática, e de combate à corrupção como exemplos de “elementos essenciais de um framework no qual economias conseguem prosperar”6 (IMF, 2003:1). Governança na linguagem empresarial e contábil significa um conjunto de princípios básicos para aumentar a efetividade de controle por parte de stakeholders e autoridades de mercado sobre organizações privadas de capital aberto. Exemplos de princípios institucionais de governança são: a articula- ção entre autoridades para controlar o respeito à legislação e a garantia de integridade e objetividade pelas autoridades reguladoras do mercado. Exem- plos de princípios de governança para empresas privadas são: a participação proporcional de acionistas na tomada de decisão estratégica, a cooperação de empresas privadas com organizações externas (sindicatos, credores etc.) e stakeholders internos (empregados), além de transparência nas informações e responsabilização dos executivos do quadro dirigente perante os acionistas (OECD, 2004). A interpretação de governança adotada neste artigo é a derivada das ciências políticas e administração pública, como um modelo horizontal de re- lação entre atores públicos e privados no processo de elaboração de políticas públicas (Kooiman,1993; Richards e Smith, 2002). A etiqueta “governance” denota pluralismo, no sentido que diferentes ato- res têm, ou deveriam ter, o direito de influenciar a construção das políticas públi- cas. Essa definição implicitamente traduz-se numa mudança do papel do Estado 5 Este modelo explicativo é oposto à teoria da modernização (Lipset, 1959) na qual o desen- volvimento econômico é proposto como variável independente e a democracia como variável dependente. Na modernization theory, a ascensão e consolidação de regime democrático em um país dependem do alcance de certo patamar de desenvolvimento econômico. 6 Tradução livre a partir do original. 361ModeLoS organizacionaiS e reforMaS da adMiniStração púBLica rap — rio de Janeiro 43(2):347-69, Mar./aBr. 2009 dutos e processos produtivos (Sabel, 2001). Essa experiência organizacional também vem sendo usada na esfera governamental com o intuito de melho- rar a interação entre atores públicos e privados para a solução de problemas coletivos e a redução de elos na cadeia de accountability. Os mecanismos de democracia deliberativa já foram experimentados em diferentes lugares e áre- as de políticas públicas. Exemplos desses mecanismos são o fortalecimento da comunidade na gestão do patrimônio público (community empowerment), os planejamentos e orçamentos participativos, os conselhos deliberativos nas diversas áreas de políticas públicas. As redes de políticas públicas (policy networks) representam outra for- ma específica de interação entre atores públicos e privados (Börzel, 1998). A participação nas redes de políticas públicas é aberta a qualquer interessado e tal tipo de arena produz baixa externalidade negativa ao ambiente exter- no (Regonini, 2005). Um exemplo de rede desse gênero seria o grupo de jo- vens que se organiza para resolver o problema de cachorros abandonados nos grandes centros urbanos, ou ainda o grupo de empresários e organizações do terceiro setor que se organizam para encontrar soluções locais para combater a criminalidade. A relativa independência das redes de políticas públicas é sublinhada por Rhodes (1997:52) quando diz que as “(...) redes de políticas públicas se auto-organizam. Trocando em miúdos, auto-organização quer di- zer que as redes são autônomas e autogovernáveis (…), redes se desvinculam da liderança governamental, desenvolvem suas próprias políticas e moldam seus ambientes”.13 O ideal subjacente a essa forma de organização é a subs- tituição da agregação numérica de preferências (votos) pelo processo cíclico e dialético de fertilização cruzada das preferências no momento de elaborar políticas públicas. A GP também denota a coordenação de atores estatais e não estatais nas operações de governo, e as parcerias público-privadas (PPPs) são os exemplos mais básicos. A esse respeito Klijn e Teisman (2003:137) definem as PPPs como “cooperação entre atores públicos e privados de caráter temporário no qual os atores desenvolvem produtos mutuamente e/ou serviços e onde ris- cos, custos e benefícios são compartilhados”.14 As áreas de políticas públicas onde as PPPs têm sido intensamente adotadas são os setores de infraestrutura e proteção ambiental, e os contratos preveem mecanismos de controle para mensurar resultados e impactos no ambiente econômico e social. 13 Tradução livre a partir do original. 14 Id. rap — rio de Janeiro 43(2):347-69, Mar./aBr. 2009 362 Leonardo Secchi 5. Comparando modelos organizacionais: continuidade ou descontinuidade? A descrição dos modelos organizacionais de forma fragmentada parece obscu- recer os elementos básicos de continuidade e descontinuidade. Além disso, a apresentação desses modelos de forma isolada, em “caixinhas”, poderia levar a interpretações equivocadas quanto às fronteiras entre esses modelos. Serão apresentados aqui os elementos compartilhados e os elementos distintivos dos modelos burocráticos, do modelo gerencial (administração pública gerencial + governo empreendedor) e da governança pública, analisando conceitos sen- síveis como função sistêmica, relação sistêmica com o ambiente, separação entre política e administração, função administrativa essencial, discriciona- riedade administrativa e tipo de tratamento que a administração pública tem com o cidadão. O principal elemento comum desses modelos é a preocupação com a função controle. No caso do modelo burocrático, as características de forma- lidade e impessoalidade servem para controlar os agentes públicos, as comu- nicações, as relações intraorganizacionais e da organização com o ambiente. A função controle é uma consequência de um implícito julgamento de que os funcionários públicos se comportam de acordo com a teoria X de McGregor (1960). A função controle na APG está presente tanto no aspecto da capa- cidade de controle dos políticos sobre a máquina administrativa quanto no controle dos resultados das políticas públicas. O modelo relacional da GP dá valor positivo ao envolvimento de atores não estatais no processo de elabo- ração de políticas públicas como estratégia de devolver o controle aos desti- natários das ações públicas (controle social). Usando a terminologia derivada da teoria sistêmica (Bertalanffy, 1969), esses modelos usam a função controle para manter a homeostase do sistema organizacional. Eles não são, portanto, modelos de ruptura. O modelo burocrático e os modelos gerenciais compartilham a manu- tenção da distinção wilsoniana entre política e administração pública. A sepa- ração de funções entre política e administração permeia o modelo burocrático weberiano, em que o processo de construção da agenda pública é visto como tarefa eminentemente política, enquanto a implementação da política pública é de responsabilidade da administração. No gerencialismo, a responsabilidade sobre os resultados das políticas públicas recai sobre os ombros dos políticos. No entanto, a distinção entre política e administração é suavizada quando evoca a descentralização do poder de decisão, o envolvimento da comunida- de e de burocratas no desenho das políticas públicas. Com base em valores 363ModeLoS organizacionaiS e reforMaS da adMiniStração púBLica rap — rio de Janeiro 43(2):347-69, Mar./aBr. 2009 pluralistas, a abordagem da GP apresenta elementos de descontinuidade e superação da distinção wilsoniana entre política e administração. Como modelos organizacionais, a burocracia APG e o GE tratam ques- tões de centralização e liberdade de decisão dos gestores. Para Hood (1995), evitar a discricionariedade de gestores públicos sempre foi uma marca caracte- rística da administração pública burocrática. A APG e o GE têm uma percepção mais positiva dos funcionários públicos, e como consequência os mecanismos de controle são desenhados para a avaliação de resultados, ao invés de contro- le de processo (Hood, 1995; Barzelay, 2001; Jones, 2004). O tipo de relacionamento entre os ambientes internos e externos à or- ganização pública é um ponto em comum entre os modelos gerenciais e o mo- delo de governança pública. Os modelos diferem da burocracia nesse aspecto. As esferas públicas e privadas são tratadas como impermeáveis no modelo burocrático weberiano, até como estratégia para enfrentar as ameaças de cor- rupção e patrimonialismo que assombravam as organizações pré-burocráticas. Nos preceitos da APG, do GE e da GP as fronteiras formais/legais do Estado tornam-se analiticamente impertinentes, tanto é que mecanismos de suaviza- ção da distinção das duas esferas são sugeridos como as práticas deliberativas, as redes de políticas públicas, as PPPs e o princípio de governo catalisador sugerido por Osborne e Gaebler (1992). Uma clara distinção entre os três modelos em estudo é visível na forma de tratamento do cidadão. No modelo burocrático, o cidadão é chamado de usuário dos serviços públicos. Na retórica dos modelos APG e GE, os cidadãos são tratados como clientes, cujas necessidades devem ser satisfeitas pelo ser- viço público. Sob o guarda-chuva da GP, os cidadãos e outras organizações são chamados de parceiros ou stakeholders, com os quais a esfera pública constrói modelos horizontais de relacionamento e coordenação. Outro critério que pode ser usado para diferenciar a PPA, a APG, o GE e a GP é o uso analítico das quatro funções clássicas de administração: planeja- mento, organização, direção e controle.15 Como já visto, a função controle está presente em todos os modelos organizacionais vistos. A função planejamento é especialmente enfatizada pela APG e GE no processo de planejamento estraté- gico, no acordo de objetivos entre políticos, burocratas e cidadãos e na adoção da administração por objetivos. O modelo burocrático coloca maior ênfase na 15 As quatro funções administrativas são derivadas da contribuição original de Henri Fayol (1916), um engenheiro francês que sintetizou o papel dos administradores em funções de prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler. rap — rio de Janeiro 43(2):347-69, Mar./aBr. 2009 366 Leonardo Secchi Questões de pesquisa que parecem longe de estar respondidas na rea- lidade brasileira são: até que ponto reformas da administração pública fo- ram efetivadas empiricamente? Em quais níveis organizacionais e de decisão o aclamado aumento da discricionariedade gerencial vem acontecendo? Para que tipo de decisão os gestores intermediários gozam de liberdade (discricio- nariedade em como fazer ou discricionariedade no que fazer)? Existe real- mente uma transição de mecanismos de controle em favor de mecanismos ex post, a despeito de controles de processo? Tais questões parecem longe de um entendimento pacífico e o trabalho de pesquisa no campo poderá respondê-las apropriadamente se abordar as diversas esferas da administração pública, nas diversas áreas de políticas pú- blicas, nas diversas regiões do país. Assim, são de extrema importância para o acúmulo de conhecimento a elaboração de estudos comparados, a organi- zação de projetos interinstitucionais que estudem as questões, e a pesquisa usando a gramática e os esquemas analíticos já estabelecidos nas áreas de administração pública e políticas públicas (policymaking studies). Referências bibliográficas AUCOIN, Peter. Administrative reform in public management: paradigms, principles, paradoxes and pendulums. Governance, v. 3, n. 2, p. 115-137, 1990. BARzELAY, Michael. Breaking through bureaucracy: a new vision for managing in government. Berkeley: University of California Press, 1992. ______. The new public management: a bibliographical essay for Latin American (and other) scholars. 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