Planejamento e Controle da Produção, Notas de estudo de Engenharia de Produção

Baixe Planejamento e Controle da Produção e outras Notas de estudo em PDF para Engenharia de Produção, somente na Docsity! UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO PROPOSTA PARA O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO E CUSTOS PARA PEQUENAS EMPRESAS DO VESTUÁRIO DISSERTAÇÃO SUBMETIDA À UFSC PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Florianópolis, 1999. ii PROPOSTA PARA O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO E CUSTOS PARA PEQUENAS EMPRESAS DO VESTUÁRIO LUIS DANIEL PITTINI STRUMIELLO Essa dissertação foi julgada adequada para obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção e aprovada em sua forma final pelo Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção ________________________________ Profº Ricardo Miranda Barcia, Dr. Coordenador do Programa Banca Examinadora _______________________________________ Profº ROLF HERMANN ERDMANN, Dr. Presidente _______________________________________ Profª ILSE MARIA BEUREN, Dra. Membro _______________________________________ Profº NORBERTO HOCHHEIM, Dr. Membro v ...Muito obrigado. À meus pais Sonia e Marino, que não mediram esforços para educar os seus três filhos, com sabedoria e amor. "Ensina o menino no caminho em que deve andar, e até quando envelhecer não se desviará dele". Provérbios 22:6 vi SUMÁRIO 1 - INTRODUÇÃO 1 1.1 - ORIGEM DO TRABALHO 1 1.2 - ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO 1 1.3 - PROBLEMA DE PESQUISA 1 1.4 - OBJETIVOS 3 1.5 - JUSTIFICATIVA TEÓRICA E PRÁTICA 3 PARTE I - BASE CONCEITUAL 5 2 – OS SISTEMAS DE PRODUÇÃO 6 2.1 - A CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO 6 2.2 - OS OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA MANUFATURA 12 2.3 - SUBSISTEMAS 15 3 - PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 17 3.1 - DEFINIÇÃO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 17 3.2 - COMPOSIÇÃO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 17 3.3 - ETAPAS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 23 3.3.1 - PROJETO DO PRODUTO 23 3.3.2 - PROJETO DO PROCESSO 25 3.3.3 - DETERMINAÇÃO DE QUANT IDADES A PRODUZIR 27 3.4 - PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 30 3.4.1 - DEFINIÇÃO DA NECESSID ADE DE PRODUTOS FINAIS 31 3.4.2 - CÁLCULO DAS NECESSIDA DES DE MATERIAL 33 3.4.3 - APRAZAMENTO - DEFINIÇÃO DE PRAZOS, CAPACIDADES E AJUSTES 35 3.4.4 - SEQÜENCIAMENTO, EMISSÃO E LIBERAÇÃO DAS ORDENS DE FABRICAÇÃO 41 3.4.5 - CONTROLES 44 3.5 - TÉCNICAS DE PROGRAMAÇÃO E CONTROLE 53 3.5.1 - TÉCNICA DO PRODUTO 54 3.5.2 - TÉCNICA DA CARGA 54 3.5.3 - TÉCNICA DO ESTOQUE-MÍNIMO 55 3.5.4 - TÉCNICA DO ESTOQUE-BASE 56 3.5.5 - TÉCNICA DO PERÍODO-PADRÃO 56 3.5.6 - TÉCNICA DOS LOTES COM PONENTES 57 3.5.7 - TÉCNICA DO LOTE-PADRÃO 58 3.5.8 - TÉCNICA DO MRP (MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING) – PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAL 59 3.5.9 - TÉCNICA KANBAN 62 3.5.10 - TÉCNICA DO OPT 66 4 - CONTROLE DE CUSTOS 68 4.1 - MÉTODO DO CUSTEIO POR ABSORÇÃO 71 4.1.1 - APRESENTAÇÃO DO MÉTOD O 71 4.1.2 - CENTRO DE CUSTOS 71 vii 4.2 - MÉTODO DO CUSTEIO VARIÁVEL 73 4.3 - CUSTO PADRÃO 75 4.4 - ABC (ACTIVITY BASED COSTING) - CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES 76 4.5 - A UNIDADE DE ESFORÇO DA PRODUÇÃO (UEP) 81 4.5.1 - APRESENTAÇÃO DO MÉTOD O 81 4.5.2 - CONSIDERAÇÕES SOBRE O MÉTODO 85 4.6 - MÉTODO DO CUSTEIO POR ABSORÇÃO IDEAL 87 PARTE II - PROPOSTA 90 5 - MÉTODO 91 5.1 - DELIMITAÇÃO DA PESQUISA 91 5.2 - DELINEAMENTO DA PESQUISA 91 5.3 - ABORDAGEM DO TRABALHO 92 5.4 - COLETA DE DADOS 93 5.5 - ANÁLISE DOS DADOS 94 5.6 - LIMITAÇÕES DA PESQUISA 94 5.7 - SEQÜÊNCIA DA ELABORAÇÃO DO TRABALHO 95 6 - PEQUENA EMPRESA 97 6.1 - A PEQUENA EMPRESA NO BRASIL 97 6.2 - O SETOR DO VESTUÁRIO 98 7 – DIAGNÓSTICO DAS EMPRESAS 101 7.1 - EMPRESA RASGANDO PANO 101 7.1.1 - HISTÓRICO E CARACTERÍ STICAS 101 7.1.2 - PLANEJAMENTO DA PRODU ÇÃO 102 7.1.3 - PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇ ÃO 102 7.1.4 - CONTROLES 103 7.1.5 - INFORMÁTICA 104 7.2 - EMPRESA ILHA BIKINI 104 7.2.1 - HISTÓRICO E CARACTERÍ STICAS 104 7.2.2 - PLANEJAMENTO DA PRODU ÇÃO 105 7.2.3 - PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO 106 7.2.4 - CONTROLES 107 7.2.5 - INFORMÁTICA 108 7.3 - EMPRESA PIERI SPORT 109 7.3.1 - HISTÓRICO E CARACTERÍ STICAS 109 7.3.2 - PLANEJAMENTO DA PRODU ÇÃO 109 7.3.3 - PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO 110 7.3.4 - CONTROLES 111 7.3.5 - INFORMÁTICA 112 7.4 - PERFIL DAS EMPRESAS 113 7.5 - DESCRIÇÃO DO PERFIL DO SETOR 114 7.5.1 - PLANEJAMENTO DA PRODU ÇÃO 115 7.5.2 - PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇ ÃO 115 7.5.3 - CONTROLES 116 7.5.4 - INFORMÁTICA 117 x Lista de Tabelas Tabela 1 - Impacto do projeto do produto nos objetivos de desempenho ...............................25 Tabela 2 - Impacto do projeto do processo nos objetivos de desempenho..............................27 Tabela 3 - Métodos de opinião e juízo.....................................................................................28 Tabela 4 - Métodos quantitativos.............................................................................................29 Tabela 5 - Exemplo fictício das características de produção de uma empresa ........................ 32 Tabela 6 - Demonstração do Resultado do Exercício no custeio por absorção.......................71 Tabela 7 - Demonstração do Resultado do Exercício no custeio variável...............................74 Tabela 8 - Atividades de uma indústria de transformação hipotética...................................... 78 Tabela 9 - Levantamento dos direcionadores das atividades ...................................................79 Tabela 10 - Demonstração do Resultado do Exercício no custeio por absorção ideal............ 88 Tabela 11 - Gastos de dois períodos em uma empresa fictícia, em $ ......................................89 Tabela 12 - Participação das MPE no Brasil ...........................................................................97 Tabela 13 - Classificação de MPE...........................................................................................97 Tabela 14 - Ítens de custo da Ilha Bikini ...............................................................................108 Tabela 15 - Perfil das empresas .............................................................................................113 Tabela 16 - ficha de produto (1 unidade) - Várias cores .......................................................120 Tabela 17 - Banco de tempos de operações...........................................................................122 Tabela 18 - Banco de tempos e custos ...................................................................................125 Tabela 19 - Ficha de processo individual..............................................................................126 Tabela 20 - Vendas nos últimos dez (10) anos e doze (12)meses .........................................128 Tabela 21 - Quadro de carga ..................................................................................................131 Tabela 22 - Ordem de produção semanal ..............................................................................132 Tabela 23 - Ficha de materiais ...............................................................................................140 Tabela 24 - Custos diretos mensais ........................................................................................ 141 Tabela 25 - Custos indiretos e despesas mensais...................................................................142 Tabela 26 - Demonstração do Resultado do Exercício no custeio por absorção...................142 Tabela 27 - Demonstração do Resultado do Exercício no custeio variável...........................143 Tabela 28 - Ficha de produto da blusa de liganete ................................................................ 144 Tabela 29 - Ficha de produto da calça estampada .................................................................144 Tabela 30 - Ficha de produto da blusa de suplex...................................................................145 Tabela 31 - Ficha de produto da bermuda de coton ...............................................................145 Tabela 32 - Banco de tempos e operações .............................................................................146 Tabela 33 - Ficha de processo individual da blusa de liganete ..............................................147 Tabela 34 - Ficha de processo individual da calça estampada ..............................................147 Tabela 35 - Ficha de processo individual da blusa de suplex................................................ 148 Tabela 36 - Ficha de processo individual da bermuda de cóton ............................................ 148 Tabela 37 - Ordem de produção semanal..............................................................................149 Tabela 38 - Ficha de materiais ...............................................................................................149 Tabela 39 - Quadro de carga ..................................................................................................150 Tabela 40 - Custos anuais dos setores ...................................................................................150 Tabela 41 - Custos indiretos e despesas mensais..................................................................151 Tabela 42 - Banco de tempos e custos ...................................................................................152 Tabela 43 - Demonstração do Resultado do Exercício no custeio por absorção...................154 Tabela 44 - Demonstração do Resultado do Exercício no custeio variável...........................155 xi Lista de Fórmulas Fórmula 1 - Cálculo do custo do direcionador ........................................................................ 79 Fórmula 2 - Cálculo do custo da atividade atribuído ao produto ............................................ 80 Fórmula 3 - Custo da atividade atribuído ao produto..............................................................80 Fórmula 4 - Índice de eficiência ..............................................................................................86 Fórmula 5 - Índice de eficácia .................................................................................................86 Fórmula 6 - Índice de produtividade .......................................................................................86 Fórmula 7 - Índice de eficiência ............................................................................................ 133 Fórmula 8 - Índice de produtividade .....................................................................................134 Fórmula 9 - Índice de eficiência ............................................................................................ 154 Fórmula 10 - Índice de produtividade ...................................................................................154 xii Resumo Neste trabalho foi desenvolvido um modelo de planejamento e controle da produção e custos para pequenas empresas do vestuário. Devido a importância da pequena empresa nacionalmente, absorvendo aproximadamente 60% da mão-de-obra e gerando 40% da renda, é necessário que estudos sejam dirigidos a estas empresas, visando entendê-las e provê-las de técnicas que as possibilite concorrer no mercado em melhores condições. O setor do vestuário foi escolhido, dada a sua importância na economia estadual. Realizou-se inicialmente uma pesquisa bibliográfica, buscando entender os conceitos e técnicas de PCP, para posteriormente conceber o modelo. Nesse momento, foram realizadas pesquisas em empresas do vestuário, tendo em vista identificar um perfil do setor, como também verificar os procedimentos práticos adotados com suas virtudes e defeitos. De posse dessas informações, o modelo foi concebido, estabelecendo um correto fluxo de informações na empresa, e permitir os registros dos dados, procurando não tirar de tais empresas uma de suas características mais importantes, a agilidade. Finalmente, com os dados de uma empresa, foi realizada uma aplicação do modelo visando verificar os seus resultados. 2 influência de duas funções da produção: o planejamento e o controle. Essas funções, ao comandar e coordenar o processo produtivo, podem ser definitivas para a sobrevivência da empresa. Nesse período ocorreu também o crescimento do número de pequenas empresas. Esses estabelecimentos foram criados, entre outras coisas, devido às oportunidades surgidas no mercado por causa da crescente exigência dos consumidores. As pequenas empresas atenderam nichos de mercado não explorados pelas grandes empresas e com isso garantiram a sua sobrevivência. Esse segmento é hoje fundamental na economia brasileira, sendo responsável pela absorção de aproximadamente 60% da mão-de-obra e geração de 40% da renda (SEBRAE, 1993). No Estado de Santa Catarina, as pequenas e médias empresas do ramo do vestuário destacam-se pelo fato de serem responsáveis por aproximadamente 12% da produção nacional (Batalha e Demori, 1990). A produção no ramo do vestuário, de acordo com pesquisas, vem crescendo continuamente, contudo o faturamento permaneceu praticamente estável enquanto que a ocupação de mão-de-obra diminuiu. Essas constatações são reflexos da concorrência no setor, dos avanços tecnológicos e do aumento da produtividade (O novo figurino da moda, 1999). Todavia, muitos incrementos no processo produtivo estão, muitas vezes, somente disponíveis para médias e grandes empresas, e apesar da importância das pequenas empresas na economia nacional, percebe-se que na literatura os procedimentos elencados nem sempre aplicam-se a essa categoria, deixando-as desprovidas de teorias que as auxiliem na gestão da produção. Somado a isso, percebe-se que esta mesma literatura, quando aborda os controles é escassa no que se refere ao controle de custos. Quando o assunto é lembrado, sua abrangência é superficial. Dada a importância desse tema, principalmente nos dias atuais, com a alta competitividade já explicitada, é necessário que a sua análise esteja diretamente ligada à área de produção, e que o decisor possa obter a informação precisa, para tomar a decisão mais correta possível. Baseado nesse ambiente, é extremamente necessário que tais informações estejam disponíveis aos empresários de pequenas empresas para torná-los capazes de competir nesse mercado, se não em igualdade de condições, ao menos melhor informados a respeito das reais condições da empresa. A falta de conhecimento da área de produção, desde o projeto do produto até as informações referentes ao controle, podem levar à extinção da empresa. Já, a falta de conhecimento dos custos leva a decisões equivocadas na formação de preços. 3 É preciso, portanto, estabelecer um referencial para ser seguido por estas empresas, para que as mesmas possam concorrer no mercado, sabendo as informações referentes ao seu processo produtivo, desde as quantidades a serem produzidas até o estabelecimento do correto preço de venda. Diante desta necessidade, elaborou-se a seguinte questão-problema: "Como deve ser um modelo de planejamento e controle da produção, com ênfase em custos, que sirva de referencial para as empresas do vestuário, considerando as suas peculiaridades?” 1.4 - Objetivos O objetivo geral da presente pesquisa consiste em estruturar um sistema de planejamento, programação e controle da produção e custos, que sirva de referencial para pequenas empresas do vestuário. Como objetivos específicos pretende-se o que se segue: § estabelecer um quadro referencial de PPCP para pequenas empresas do vestuário; § propor um sistema de controle de custos com vistas ao processo de gestão. 1.5 - Justificativa teórica e prática O planejamento e controle da produção, ao fornecer informações para comandar e controlar o sistema produtivo e proporcionar o feedback, torna possível uma criteriosa análise, não somente do processo produtivo, mas de toda a empresa, ao comparar o planejado com o efetivamente realizado. Por esse motivo, essas funções são imprescindíveis para qualquer empresa que pretenda sobreviver no ambiente competitivo atual. Contudo, nem todos os procedimentos elencados na literatura referentes ao PCP aplicam-se às pequenas empresas. Estes estabelecimentos, devido à várias peculiaridades, como a extrema necessidade de agilidade, por exemplo, necessitam de estudos que verifiquem quais daqueles procedimentos são aplicáveis a elas, para que possa ser atingido um alto desempenho. Um agravante é o processo de aplicação prática da teoria. Os estudos realizados, por vezes, não são testados na prática, deixando uma lacuna entre as proposições teóricas e as aplicações práticas. 4 Isto pode ser comprovado em um artigo escrito por Halsall (1994), que analisa as publicações em revistas européias e norte-americanas durante 5 anos. Este trabalho expõe que, dentre os artigos publicados sobre PCP em pequenas empresas (que eram poucos), uma porcentagem muito pequena era uma aplicação prática dos procedimentos de PCP em pequenas companhias. A maioria daqueles eram apenas proposições teóricas. Verifica-se, também, que há uma escassez na literatura referente a interface entre produção e custos. O tema quando abordado é superficial. Isso resulta na dificuldade de apuração de custos por parte destas empresas, ocorrendo distorções na formação do preço, o que compromete a competitividade. Por esse motivo, a contribuição teórica deste trabalho é a abordagem do PCP sob o ponto de vista de pequenos sistemas de produção, considerando as suas peculiaridades; juntamente a isso, a função controle de custos é considerada como parte integrante do processo de PCP. As contribuições práticas advêm no sentido de propor aperfeiçoamentos para pequenas empresas do ramo do vestuário, com o objetivo de incrementar o seu processo produtivo e, conseqüentemente, melhorar os seus resultados. Tais progressos são operacionalizados pelo PCP, que evidencia as informações na produção, proporcionando a adequada fluência do processo produtivo e expondo os resultados atingidos. 7 Tal fato ocorreu quando os japoneses conceberam as filosofias Just-in-Time (JIT) e Controle da Qualidade Total (TQC) e suplantaram a hegemonia norte-americana. A narrativa citada demonstra que esta situação já havia ocorrido na transferência de poder da Inglaterra para os Estados Unidos. Muito antes disso, a Bíblia já relata diversas mudanças no domínio mundial, devido às novas realidades. A Babilônia reinou absoluta entre 606 a.C. à 538 a.C., quando foi vencida pelo Império Medo-Persa. O reino babilônico é, de acordo com Estudos Bíblicos (1993), representado pelo Leão, devido ao seu poder e rapidez em suas conquistas. Já, o Império Medo-Persa que reinou entre 538 a.C. à 331 a.C., pode ser retratado pelo Urso devido à sua crueldade e sede de sangue. Em 331 a.C. esse Império foi derrotado pelos gregos que reinaram então até 168 a.C. ficando caracterizados como Leopardo em razão de sua grande celeridade de movimento. Contudo, em 168 a.C. o Império romano venceu a hegemonia grega e reinou até 476 d.C.. Tal Império é considerado por alguns escritores como "o Império Universal" devido ao seu domínio "terrível, espantoso e muito forte". (Estudos Bíblicos, 1993, pág. 189) Essa rápida retrospectiva em alguns fatos históricos é útil para verificar que a correta percepção do ambiente pode capacitar determinado reino, indústria, empresa etc. a atingir resultados muito satisfatórios. Referindo-se à transição da produção em massa para a produção enxuta, Womack (1992) relata que, quando Eiji Toyoda (engenheiro da Toyota Motors Company) conheceu o sistema de produção americano, convenceu-se de que esse sistema não era adequado ao Japão e a sua simples adaptação não seria apropriada devido a características singulares no Japão da época, como: § mercado doméstico limitado; § a força de trabalho japonesa exigia segurança no trabalho; § o país não possuía capital para comprar tecnologia estrangeira; § vários produtores estrangeiros estavam ávidos por entrar no mercado japonês e ao mesmo tempo dispostos a defenderem seus mercados contra as exportações japonesas. Baseados nisso, Toyoda e Ohno (engenheiro da Toyota Motors Company) desenvolveram experimentalmente o que seria futuramente conhecido como Sistema JIT. O tempo mostrou que, de acordo com o que Toyoda pensava, esse sistema era adequado ao mercado japonês, além disso, posteriormente, expandiu-se atingindo inclusive os Estados Unidos. 8 Todas as mudanças elencadas tem influência na produção. As atividades de produção, conforme Monks (1987), constituem a base do sistema econômico de uma nação. Erdmann (1998, p.11) afirma que "o ato de produzir implica em transformar". Essa transformação significa uma mudança em um insumo de um estado inicial para um estado final desejado. Durante a operacionalização da mudança no estado do insumo é necessária a organização das atividades de produção, para que os fins objetivados sejam atingidos. Essa organização é possível através dos Sistemas de Produção, isto é, um conjunto de atividades interrelacionadas que, atuando ligadas, e de acordo com padrões estabelecidos sobre entradas produzem saídas (Harding, 1981). Machline representa este conceito através de uma representação gráfica, visualizada na figura 1. Figura 1 - Representação gráfica do Sistema de Produção Fonte: adaptado de Machline (1984, p.529) Os Sistemas de Produção são classificados de diversas maneiras com o intuito de facilitar a compreensão de suas características e a relação entre as atividades produtivas. Tubino (1999) enfatiza que as classificações mais conhecidas de Sistemas de Produção são pelo grau de padronização dos produtos, pelo tipo de operações que sofrem os produtos, e pela natureza do produto. A classificação baseada no grau de padronização dos produtos divide-se em sistemas que fabricam produtos padronizados e sistemas geradores de produtos sob medida. É evidente que estes são exemplos extremos e o que geralmente ocorre é uma combinação de ambos, com ênfase em um dos dois extremos. Essa classificação influencia diretamente no grau de controle exercido sobre a produção. Em geral, quanto mais padronizado o produto, maior é a confiabilidade do controle em seu processo e menor a sua flexibilidade. Uma outra classificação é quanto ao tipo de operação que os produtos sofrem. Esta classificação dá-se em dois grandes grupos: processos contínuos e processos discretos. Os Entradas Processamento e Armazenamento Saídas 9 processos contínuos assumem a fabricação de produtos que não são passíveis de serem identificados individualmente; já os processos discretos são passíveis de serem isolados em lotes ou unidades. O mesmo autor subdivide os processos discretos em processos repetitivos em massa, processos repetitivos em lotes e processos por projeto. A utilidade dessa classificação reside no fato de que, “os processos contínuos e os processos intermitentes em massa são mais fáceis de serem projetados e administrados do que os processos repetitivos em lote sob encomenda, pois a variedade dos produtos é pequena e o fluxo produtivo uniforme” (1999, p. 31). Russomano (1995) considera contínuos os sistemas de produção cujos produtos não mudam, enquanto os intermitentes (repetitivos ou sob encomenda) são alterados com mais freqüência. Dessa forma, torna-se mais claro o grau de complexidade no processo. Slack et al (1997) classifica os processos produtivos de manufatura em: § processo por projeto; § processo por lotes; § processo de produção em massa; § processo contínuo. Dispondo-se essa classificação em uma linha crescente no volume e decrescente em flexibilidade obtêm-se a classificação da figura 2. Figura 2 - Classificação de processos produtivos de acordo com Slack Fonte: Elaborado a partir da classificação de Slack et al (1997). À medida em que as classificações desses dois autores (Tubino, 1999 e Slack, 1997) são comparadas, verifica-se que são complementares e obtêm-se o resultado visualizado na figura 3. Projeto Lotes Massa Contínuo Flexibilidade Quantidade 12 A contribuição da função produção em uma empresa é vital, "pois ela dá à organização uma vantagem baseada em produção" (Slack et al, 1997, p. 69). Para tanto, ele cita cinco dimensões onde o objetivo de desempenho é fundamental na consecução dessa vantagem. São elas: qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo. Slack (1993, p.18) afirma que "ser melhor nesses cinco objetivos contribui para a competitividade da empresa como um todo". 2.2 - Os objetivos de desempenho da manufatura O alto desempenho do objetivo qualidade influencia, em maior ou menor grau, todos os outros objetivos de desempenho. A baixa qualidade não permite que os outros objetivos sejam atingidos, ou se atingidos, com maiores dificuldades ainda. A filosofia da Qualidade Total (TQC) vai ao encontro desse desejo de alto desempenho do objetivo qualidade e, de acordo com Paladini (1994), esta filosofia dá ao cliente a importância de ser a razão das ações da empresa. Slack (1993) afirma que a palavra “Total” da sigla TQC, significa o envolvimento de todas as partes na organização, o envolvimento de todos na organização e pressupõe um processo de melhoria contínua. O envolvimento de todas as partes é indispensável porque é só através de alta qualidade, em todos os estágios da produção, que a mesma é atingida. O conceito de cliente interno proporciona uma conscientização nesse sentido, pois considera o próximo estágio como cliente; e, se o objetivo é fazer do cliente a razão das ações da empresa, o “cliente” (próximo estágio) tem de ser satisfeito. O envolvimento de todas as pessoas na busca do alto desempenho da qualidade é fundamental, porque a atuação em processos é realizada por pessoas e, da mesma forma que considera-se um processo como cliente de seu antecessor, deve-se considerar cada operador, da mesma forma, ocorrendo o envolvimento de todas as pessoas. A melhoria contínua deve ser mentalizada por todos na organização, porque cria um ambiente de sempre buscar novas e melhores maneiras de se fazer algo, além de nunca ficar estático diante de um mercado em constante mutação. O objetivo da confiabilidade significa que a empresa deve honrar seus compromissos de entrega com o cliente. Uma prática comum para o atendimento ao prazo de entrega, é uma reserva de tempo a mais já prevendo alguns atrasos. Isso pode ser uma saída, mas não 13 solucionará o real problema. E, à medida que tal ação torna-se comum na empresa, os tempos de entrega tendem a expandir -se ocupando todo o tempo disponível (Slack, 1993). A solução é a análise do processo e ação sobre os reais problemas, deixando o processo produtivo estável. Slack (1993) cita dois benefícios que derivam desta estabilidade: a. menos estoque - porque parte das razões de se manter estoque é a instabilidade no processo, e com o aumento da estabilidade a confiabilidade cresce, e os estoques podem, conseqüentemente, diminuir; b. fluxo rápido - com a minimização dos estoques, o fluxo do produto no processo torna-se mais rápido, acarretando benefícios como diminuição de custos referentes a estoques e maior agilidade, entre outros. A velocidade durante o processamento poupa tempo. O produto que está sendo manufaturado tem o seu ciclo de transformação mais rápido. Logo, a resposta ao cliente pode ser também mais rápida. Além dessa vantagem, a rapidez no processo produtivo tem como conseqüência a diminuição dos custos referentes a material em processo. Aqui, salienta-se que este objetivo de desempenho deve ser acompanhado dos objetivos qualidade e confiabilidade. Sem qualidade, a velocidade muito provavelmente virá acompanhada de vários defeitos. Já, a confiabilidade no processo proporciona a segurança de cumprir a data de entrega. A flexibilidade é uma das vantagens da manufatura mais discutidas atualmente. Ela é a capacidade de adaptação da empresa à indefinição no mercado, às crises econômicas e ao avanço tecnológico. Todas essas questões influenciam na opção pela flexibilidade. Quanto mais informações estiverem disponíveis e os consumidores maior acesso a elas, a tendência é que eles se tornem mais exigentes no que se refere aos produtos que adquirem. A flexibilidade torna possível o atendimento às variadas expectativas de diferentes consumidores. Outro fator a ser destacado, é que a flexibilidade atua como suporte a outros critérios competitivos, proporcionando melhor confiabilidade e maior velocidade, porque torna possível a entrega e continuidade da operação, mesmo na ocorrência de interrupções inesperadas. Slack (1993) afirma que não é incomum a utilização da flexibilidade para compensar a ausência de confiabilidade. Tal fato, apesar de ser uma saída, é um desperdício na utilização das vantagens que a flexibilidade pode proporcionar. O último objetivo de desempenho citado por Slack (1993), é a vantagem a ser obtida na minimização dos custos. A atenção a esse critério, na maioria das vezes, influencia diretamente na capacidade competitiva da empresa. Ao se analisar os esforços financeiros 14 arcados por uma empresa, constata-se que todos são gerados com o objetivo de obter resultados. Por esse motivo, os custos merecem especial atenção e são influenciados por todos os critérios de desempenho supracitados. Porter (1986) afirma que as empresas podem concorrer baseadas em três estratégias: a liderança de custos, a diferenciação e o foco. Em todas essas três estratégias a preocupação com custos deve existir. Na estratégia de liderança em custos o enfoque são os custos, e é baseada nele que a empresa estará apta a competir no mercado. Nas outras duas estratégias o enfoque central não são os custos, porém com a acirrada concorrência e, a crescente facilidade em copiar, os custos podem tornar-se os diferenciais que influenciam, em maior ou menor grau, o consumidor. Além disso, custos baixos proporcionam uma maior margem de lucro, que pode ser investida no atendimento as novas expectativas e necessidades do consumidor. Todos os outros objetivos de desempenho já citados influenciam no objetivo custo. Uma melhora em qualquer um deles, geralmente se refletirá em custos. Portanto, deve-se buscar a melhoria em todos esses objetivos, porque, conseqüentemente, os custos serão afetados. É evidente que a curto prazo, atingir o alto desempenho em todas as cinco dimensões é difícil e que em alguns processos produtivos prima-se por algum critério em especial. Todavia, de acordo com as necessidades e exigências do mercado e condições da empresa, deve-se atingir alto desempenho em um critério inicialmente, e, a partir disso, a longo prazo, buscar a excelência em todos eles e, conseqüentemente, a excelência na manufatura. A operacionalização das cinco dimensões de desempenho no processo produtivo requer fundamentalmente a compreensão do Sistema de Produção. Harding (1981) cita três importantes propriedades de um Sistema: § atua nas entradas para criar saídas; § está inter-relacionado com outros sistemas; § pode fazer parte de um sistema maior. Observando-se um sistema de produção verifica-se que ele atende a essas propriedades. Ele atua nas entradas (trabalho, energia, materiais e capital) para criar saídas (produtos - bens e serviços). O sistema de produção está inter-relacionado com outros sistemas, que podem ser o sistema de marketing, sistema financeiro, sistema de recursos humanos e outros de sua empresa. E ainda, um sistema de produção faz parte de um sistema maior que é a sua empresa, que, por sua vez, faz parte do sistema econômico da nação e assim por diante. 17 3 - PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 3.1 - Definição de Planejamento e Controle da Produção De acordo com Slack (1997), o propósito do PCP é garantir que a produção ocorra eficazmente e produza bens e serviços como deve. Zaccarelli (1986, p.1) o conceitua sob a nomenclatura de programação e controle da produção, como “um conjunto de funções inter-relacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e coordená-lo com os demais setores administrativos da empresa”. Ao escrever sobre planejamento e controle da produção, Harding (1981) afirma que o seu objetivo é cumprir as datas de entrega a um custo mínimo, através do planejamento da seqüência das atividades da produção. Já os controles atuam como fiscalizadores das atividades, desde a elaboração dos planos de comercialização de longo prazo até a elaboração dos relatórios dos resultados atingidos. Machline et al (1984, p. 251) descrevem o PCP como uma “função administrativa que tem por objetivos fazer os planos que orientarão a produção e servirão de guia para o seu controle”. Após todas essas conceituações entende-se que, apesar de não haver um único conceito universal sobre PCP, todos eles vão na mesma direção, isto é, indicam que ele constitui-se num sistema de informações que comanda e coordena o processo produtivo, objetivando atender aos requisitos de qualidade, quantidade e tempo contratados a um custo mínimo e proporcionar o feedback dos resultados atingidos. 3.2 - Composição do Planejamento e Controle da Produção Moreira (1996) divide o PCP em três etapas, quais sejam: planejamento da capacidade, planejamento agregado e programa-mestre de produção. O planejamento da capacidade refere-se ao longo prazo, quando são determinados o tamanho e capacidade das instalações para atingir níveis máximos de produção. O planejamento agregado atua no médio prazo, e procura conciliar a restrição da capacidade com a previsão de demanda. Nesse momento, são determinadas as quantidades a fabricar, porém de maneira agregada, sem grandes especificações. Finalmente, no programa-mestre de produção é que são estabelecidas as datas de entrega, o seqüenciamento da produção, a especificação exata do produto e liberada a produção. 18 Tubino (1999) apresenta uma classificação semelhante, porém a denomina de outra maneira. A primeira etapa é chamada de planejamento estratégico da produção, onde é efetuado o plano de produção. Tal plano sofre influência da previsão de demanda, realizada pelo departamento de marketing. Após essa fase, é realizado o planejamento-mestre da produção, que continua influenciado pela previsão de vendas, porém nessa ocasião já existem alguns pedidos em carteira. Finalmente é feita a programação da produção, quando ocorrem o gerenciamento dos estoques, o seqüenciamento e a emissão e liberação das ordens. A figura 6 resume essas atividades do PCP. Figura 6 -Visão geral das atividades do PCP Fonte: Tubino (1997, p.25) Planejamento-mestre da Produção Plano mestre da Produção Programação da Produção § Administração dos Estoques § Seqüenciamento § Emissão e Liberação das Ordens Ordens de Compras Ordens de Fabricação Ordens de Montagem Departamento de Compras Pedido de Compras A co m pa nh am en to e C on tro le da P ro du çã so A va lia çã o de D es em pe nh o Departamento de Marketing Pedidos em Carteira Previsão de Vendas Fabricação e Montagem Estoques Fornecedores Clientes Planejamento Estratégico da Produção Plano de Produção 19 Buffa (1972) atenta para a necessidade do PCP ser um planejamento integrado, isto inclui as preocupações desde a previsão de vendas, passando pela determinação da capacidade das instalações até chegar ao feedback proporcionado pelo controle. Nesse conceito de planejamento integrado, o autor inclui a programação que é a expansão do planejamento, porém referente a prazos curtos. Entende-se daí, que o alcance das atividades de PCP é amplo e são diferentes a longo, médio e curto prazos. Todavia, ao utilizar-se do planejamento integrado, todas as atividades terão o mesmo rumo, definido para alcançar os objetivos já anteriormente propostos. Slack et al (1997) expõem a necessidade de equilíbrio entre planejamento e controle da produção ao longo do tempo, caracterizando as atividades de longo prazo como planos relativos ao que a empresa pretende fazer, os recursos necessários e quais objetivos atingir. Nesse nível a ênfase está mais no planejamento do que no controle, porque existe pouco a ser controlado. A médio prazo, o PCP preocupa-se em planejar com mais detalhes. De posse da informação das quantidades a fabricar do planejamento de longo prazo, é realizada a transposição desse nível em linhas de produtos e na conseqüente necessidade de materiais e recursos de produção para as mesmas. Salienta-se aqui, que esses números ainda são considerados de forma agregada. A desagregação dos planos é efetuada no planejamento de curto prazo. “Nesse estágio, a demanda será avaliada de forma totalmente desagregada” (Slack et al, 1997, p. 322). Com a desagregação da demanda, devem ser definidos detalhadamente quais produtos produzir, a seqüência de suas operações e o momento exato da entrega. Esse nível de planejamento torna difícil as mudanças de grande escala nos recursos, permitindo, apenas, mudanças no mix de produtos (Tubino, 1999). Machline et al (1984) abordando sobre a disposição do PCP no tempo, afirmam que o PCP deve responder às seguintes questões acomodadas ao longo do tempo: o que fazer, quanto fazer, como fazer, onde fazer, quem deve fazer e quando fazer. Os autores descrevem ainda as fases do PCP na seguinte seqüência: § na 1ª fase determina-se os tipos e quantidades dos produtos a serem fabricados, isto é, decide-se o que e quanto será produzido; § a 2ª fase é denominada roteiro. É nesse momento que determina-se como será fabricado o produto, isso quer dizer que são definidas por quais operações o produto passará e também a seqüência das mesmas, respondendo onde fazer e por quem deve ser feito; 22 De posse dessas informações e com as datas de entrega se aproximando surgem novas necessidades relativas à programação da produção. As questões já contempladas no planejamento aparecem novamente, porém a ocasião exige respostas a curto prazo. d. quanto, onde e por quem, qual a necessidade de materiais? Utilizando os dados do planejamento, a programação determina a quantidade de produtos a serem fabricados com todas as especificações do produto definidas, onde ocorrerá a fabricação, que pessoas a realizarão e quais os materiais necessários para a produção. Salienta-se, aqui, a necessidade de informações referentes a estoques para a não ocorrência de prejuízos à produção, tanto relativo à falta de materiais quanto pelo excesso. e. quando e em que ordem? A data de entrega acordada é o que definirá essas questões. Existe a possibilidade de se optar por começar o trabalho o mais cedo possível, o mais tarde ou em um período intermediário. A empresa é quem define que opção seguir; porém a data de entrega acordada deve ser cumprida, porque, provavelmente, é com base nela que o cliente estabelece o seu planejamento. A ordem em que serão manufaturados os produtos também sofre influência direta da data de entrega, pois se o tempo permite a utilização dos recursos na fabricação de produtos já iniciados ou similares ao último que foi produzido, os custos referentes ao setup (custo de preparação de máquinas) serão reduzidos. A dinamicidade do PCP faz com que essas perguntas exijam resposta, tanto na função planejamento quanto na função programação. Além disso, verifica-se que algumas se complementam estando intimamente interligadas. Essa característica ilustra a necessidade de integração em todas as instâncias do planejamento e a veracidade de todas as informações requeridas. Baseado na resposta àquelas perguntas, Erdmann (1998, p.38 e 39) estruturou as funções do planejamento, programação e controle da produção. É válido lembrar que o planejamento refere-se a prazos mais longos, preocupando-se com o projeto do produto, o projeto do processo e a definição global de quantidades. § “Projeto do produto: define exatamente o que vai ser produzido, detalhando o produto através de desenhos, especificação de dimensões e tolerâncias, características de acabamento, resistência, desempenho, consumo, cheiro, cor etc. § Projeto do processo: descreve, através do roteiro, como o produto será elaborado; trata-se de uma descrição de passos e respectivos recursos necessários, inclusive tempos de preparação e operação. 23 § Definição de quantidades a produzir: depende de dois fatores básicos, a demanda e a capacidade produtiva do sistema. A demanda pode ser estimada através de diversos métodos, qualitativos e quantitativos. A capacidade produtiva terá que ser determinada de acordo com o tipo de produção, o mix e sua dinâmica e disponibilidade dos recursos envolvidos.” A programação e o controle ocupam-se com o dia-a-dia da produção, exigindo, por sua vez, maior precisão. Essas funções acionam e acompanham a produção. § “Definição da necessidade de produtos finais: o ponto de partida da programação sempre será a quantificação de cada tipo a ser produzido e muitas vezes até quando os mesmos deverão estar disponíveis. § Cálculo das necessidades de material: é o cálculo dos correspondentes componentes, peças e matérias-primas. Havendo datas para a entrega de produtos finais, cabe igualmente estipulá-las para os materiais. § Definição de prazos, capacidades e ajustes: a data de entrega de produtos finais implica em prazos para as etapas intermediárias e conseqüente necessidade de capacidades específicas. Eventuais divergências requerem ajustes. § Liberação da produção: após todos os procedimentos anteriores deve-se determinar que a produção se inicie, que o produto seja elaborado e isto se faz mediante certos critérios de liberação (ordenamento das tarefas). § Controle: é um procedimento de acompanhamento em que se verifica o que está acontecendo e se o compara ao programado; as divergências ensejarão correções de rota.” 3.3 - Etapas do Planejamento e Controle da Produção 3.3.1 - Projeto do produto Ao se realizar o planejamento da produção surge a pergunta “o que fazer?" Buscando sempre estarem competitivas, as empresas preocupam-se com um monitoramento do mercado, procurando identificar necessidades e expectativas do mercado para atendê-lo. Muitas vezes verifica-se a necessidade da introdução de um novo produto para aumentar a participação no mercado ou até mesmo garantir a fatia atual. Por esse motivo, na execução do PCP, a primeira função é a elaboração do projeto do produto. Esse projeto propõe “o que fazer” e determina todas as suas características, desde físicas, passando pelas sensoriais e finalizando com as de custos. 24 Machline et al (1984) afirmam que o projeto do produto pode ser analisado sob dois aspectos: técnico e mercadológico. Nos aspectos mercadológicos consideram-se características relativas ao mercado, como: preço, forma, preferência e hábitos do consumidor, utilidade, moda, atratividade, novidade e concorrência. Esses aspectos são fundamentais, pois de acordo com Slack et al (1997), os projetistas buscam realizar projetos esteticamente agradáveis que atendam ou mesmo excedam as expectativas dos consumidores. Paladini (1994) observa que de acordo com as necessidades destes, é que serão estabelecidas todas as características do produto. Os aspectos técnicos levam em consideração a “estruturação das partes componentes ou atividades de maneira que, como uma unidade, ele possa fornecer um valor específico” (Monks, 1987, p.116). Nesses aspectos faz-se a análise econômica do produto, contemplando seus custos de produção e verificando a sua viabilidade. Após isso, é construído o protótipo do produto, são analisadas todas as possibilidades referentes às suas características e é realizado o seu teste. Se necessário, são feitas mudanças sendo inclusive calculados novos custos. Aprovado o protótipo, é elaborado o projeto final e o produto está pronto para ser produzido e vendido. Moreira (1996) ilustra as etapas citadas, evidenciadas na figura 8. Figura 8 - As etapas no desenvolvimento de um novo produto Fonte: Moreira (1996, p.228). Geração e Filtragem de Idéias Projeto Inicial do Produto Testes do Protótipo Projeto Final Análise Econômica 27 7. a escolha do ferramental específico - essas decisões referem-se a três elementos físicos principais: mão-de-obra, materiais e equipamentos. São determinados a mão-de-obra responsável e as máquinas nas quais essa mão-de-obra trabalhará. É verificado se há mão- de-obra e ferramentas capazes da operação de transformação do produto e, quando necessário, são efetuadas contratações e aquisições. Durante a tomada de decisão referente à esses sete aspectos, é fundamental o conhecimento e determinação de detalhes do processo, tais como: tempos-padrão, operações e tempo de setup. Russomano (1995) afirma que, apesar de não ser necessário que eles sejam exatos, sem eles o projeto do processo é comprometido. Da mesma forma que no projeto do produto, Slack et al (1997) salientam como o bom projeto do processo influencia nos cinco objetivos de desempenho, evidenciado na tabela 2. Tabela 2 - Impacto do projeto do processo nos objetivos de desempenho Objetivo de desempenho Influência do bom projeto do processo Qualidade Pode prover os recursos adequados que são capazes de produzir o bem ou serviço conforme as suas especificações de projeto. Confiabilidade Pode fornecer tecnologia e pessoal que são intrinsicamente confiáveis. Rapidez Pode movimentar materiais, informações ou clientes através de cada estágio do processo sem demoras. Flexibilidade Pode prover recursos que podem ser modificados rapidamente de forma a criar uma gama de bens ou serviços. Custo Pode assegurar alta utilização de recursos e, portanto, processos eficientes e de baixo custo. Fonte: Slack et al (1997, p.120). 3.3.3 - Determinação de quantidades a produzir 3.3.3.1 - Previsões de Demanda O PCP está vinculado ao planejamento estratégico de uma empresa. No momento da realização deste, quando são determinados o tamanho e a capacidade das instalações, iniciam- se as funções daquele. Contudo, para haver esse estabelecimento de tamanho e capacidade, é necessário ter-se o apoio da previsão de demanda, porque é responsabilidade da Administração da Produção prover a capacitação de satisfazer a demanda atual e futura (Slack et al, 1997). As previsões de demanda acompanham todo o processo de PCP. À medida em que se aproxima a data de efetivação da demanda, a incerteza inerente ao processo diminui, ocorrendo, também, a redução da flexibilidade dos volumes a produzir (Tubino, 1999). 28 Essas previsões, na maioria das organizações, são de responsabilidade dos departamentos de vendas e/ou marketing, tornando indispensável a troca de informações entre as funções marketing e produção (Slack et al 1997). A importância da realização das previsões de demanda e veracidade das mesmas, é salientada por Monks (1987, p.194) ao observar que “o propósito da previsão é usar a melhor informação disponível para dirigir atividades futuras em direção às metas da empresa”. Há vários métodos de previsão de demanda. Monks (1987) declara que eles são geralmente grupados em: a) métodos de opinião e juízo (qualitativos); b) métodos baseados em séries temporais (quantitativos); c) métodos associativos (quantitativos). Os métodos qualitativos levam em conta as opiniões e discernimentos de pessoas ligadas geralmente a vendas e produção. Suas desvantagens, de acordo com o mesmo autor, referem-se a sua pouca objetividade e, conseqüente, oferecimento de pequena base para aperfeiçoamentos a longo prazo. Os principais métodos qualitativos são descritos na tabela 3. Tabela 3 - Métodos de opinião e juízo MÉTODOS DE OPINIÃO E JUIZO (QUALITATIVOS) MÉTODO DESCRIÇÃO PRAZO CUSTO Equipes de venda composta Os cálculos dos vendedores de campo são agregados C / M B / M Opinião de executivos Os gerentes de marketing, finanças e produção preparam uma previsão conjunta C / L B / M Gerência de linha de produtos e vendas de campo Cálculos dos vendedores são reunidos com as projeções dos gerentes de linha de produto M M Analogia Histórica Previsão feita por comparação de vendas anteriores do mesmo produto C / L B / M Delphi As previsões são revisadas pelo conhecimento de questionários respondidos (anonimamente) por peritos L M / A Pesquisa de Mercado Pesquisa encomendada (externa) para reunir dados sobre comportamento antecipado do consumidor M / L A Fonte: MONKS (1987, p. 197): C, L e M = Curto, Médio ou Longo Prazo. B, M e A = Custo Baixo, Médio ou Alto. Os métodos quantitativos baseados em séries temporais incluem observações de uma variável no tempo. Cosentino (1998) afirma que estes métodos buscam evidenciar a natureza da variável ao tempo, e são mais precisos que os qualitativos, e de custo baixo, com previsões que podem se estender por prazos longos, obtendo erros muito bem caracterizados. Já, os métodos associativos utilizam técnicas estatísticas de regressão e correlação bem como técnicas de econometria. Monks (1987) elenca os principais métodos quantitativos, demonstrados na tabela 4. 29 Tabela 4 - Métodos quantitativos MÉTODOS UTILIZANDO SÉRIES TEMPORAIS (QUANTITATIVOS) MÉTODO DESCRIÇÃO PRAZO CUSTO Ingênuo A previsão corresponde ao último valor de vendas registrado, acrescido ou não de um fator de correção C B Média Móvel A previsão é a média dos n períodos mais recentes C B Projeção de Tendência A previsão é linear, exponencial, ou outro tipo de projeção de tendência passada M / L B Decomposição A série temporal é dividida em componentes de tendência, periódicos, cíclicos e aleatórios C / L B Ajuste exponencial A previsão é uma média móvel ponderada exponencialmente, onde os dados mais recentes têm maior peso C B Box-Jenkins Propõe um modelo de regressão da série temporal, testado estatisticamente, modificado e novamente testado até ficar satisfatório M / L M / A MÉTODOS ASSOCIATIVOS (QUANTITATIVOS) MÉTODO DESCRIÇÃO PRAZO CUSTO Regressão e Correlação Utiliza modelos estatísticos de regressão e correlação C / M C / M / A Econométrico Usa uma solução simultânea de regressões múltiplas que se referem a uma ampla gama de atividades econômicas C / L A Fonte : MONKS (1987, p. 197): C, L e M = Curto, Médio ou Longo Prazo. B, M e A = Custo Baixo, Médio ou Alto. Há outras classificações como as que Slack et al (1997) apresentam como séries temporais e previsão de variações não assinaláveis. Porém, essa classificação se assemelha a apresentada por Monks, somente com denominação diferente. Moreira (1996) cita uma outra alternativa que é a política de influenciar a demanda. Tal política implica na empresa utilizar artifícios para atingir ou manter um determinado nível de vendas, de acordo com os objetivos da mesma. As alternativas tradicionalmente utilizadas são: propaganda, promoções e preços diferenciados, reservas e demoras na liberação de bens e serviços e desenvolvimento de produtos complementares. A propaganda é um meio utilizado geralmente para aumentar a demanda ou deslocá-la de períodos de alta para períodos de baixa. Em alguns casos é também útil para reduzir a demanda, como em campanhas para redução dos níveis de consumo de água, eletricidade e outros. As promoções e preços diferenciados são também, como a propaganda, úteis para aumentar a demanda ou desviá-la para períodos de baixa. É muito comum a sua utilização em operações de serviços pela característica da inestocabilidade, como por exemplo o desconto em tarifas telefônicas em horários especiais. Essa política de influenciar a demanda é aplicável à produção de bens, quando ocorrem os descontos de malhas de inverno na primavera e verão, por exemplo. 32 Um outro ponto ligado a esse, é a variedade de produtos fabricados. Em sistemas de produção contínua essa necessidade pode ser expressa em um número de unidades por dia. Já, se há uma maior variedade de produtos, a definição da necessidade varia dia-a-dia e produto- a-produto. Essa situação ocorre porque o setup causa grande impacto na produção, podendo ser o definidor do quanto fabricar de que produto por quanto tempo. Pode-se citar um exemplo fictício de uma empresa que fabrique dois produtos “A” e “B”. Seus tempos de produção, quantidades e setup estão na tabela 5. Tabela 5 - Exemplo fictício das características de produção de uma empresa Produto A B Quantidade (Lote) 1000 2000 Tempo de produção (em dias) 10 10 Setup (em dias) 1 1 Fonte: Dados primários. Supondo que as características do processo exijam que a produção em andamento tenha de ser concluída antes da fabricação do outro produto ser iniciada e considerando um expediente de oito horas de trabalho, constata-se, pelos dados da tabela, que apenas um tipo de produto será confeccionado a cada 11 dias úteis. O problema é que a demanda não ocorre da mesma maneira. Geralmente, os clientes necessitam de variedade. Nesse caso, os estoques resolveriam a questão. Todavia, esse procedimento acarretaria custos de manter estoque e todos os problemas dele advindos. Uma outra saída seria a redução do tempo de setup. Se este fosse reduzido para uma hora, de acordo com Shingo (1996) essa redução é perfeitamente possível, o lote poderia ser reduzido na mesma proporção, possibilitando a mesclagem de produtos na fabricação, sem perdas referentes à quantidade. É incontestável que esse exemplo é simplista e que pode haver outras saídas para ele. Porém, ele é útil para mostrar que a melhora no setup influencia no número de produtos finais no curto prazo. Slack et al (1997) salientam que nessa definição considera-se também a variável tempo. Muitas vezes o número de produtos necessários vem acompanhado do quando eles devem estar disponíveis. 33 Burbidge (1983, p.204) observa a presença dessa variável, enfatizando que “a meta é encontrar as quantidades de cada tipo de produto que devem ser completadas em diferentes períodos de tempo sucessivos”. A decisão de “quando” os produtos devem estar disponíveis é, por vezes, definitiva da compra ou não por parte do cliente, e cabe à programação da produção estabelecer se é possível, a disponibilidade do número de produtos finais necessários, na data solicitada pelo cliente. Isso implica, também, na determinação dos tempos das operações de fabricação para proporcionar uma real dimensão da possibilidade ou não da entrega. Essa informação é disponibilizada no projeto do processo. Estabelecidos o quanto produzir até quando, pode-se definir as necessidades de material para prover à produção dos insumos necessários. 3.4.2 - Cálculo das necessidades de material Esta etapa calcula, a partir da definição de produtos finais, quais os materiais necessários para viabilizar a produção. A dimensão tempo também se insere nesta etapa, para não haver comprometimento financeiro antes da ocasião requerida. Uma função que acompanha todo o PCP, mas que tem particular importância nesta fase é a gestão de estoques. O cálculo das necessidades utiliza os registros de estoque para determinar quais as reais necessidades de compra. Esse registro cresce em importância porque, devido a competitividade, qualquer desperdício pode significar aumento nos custos. Os estoques e o seu controle são tratados em um tópico a parte no transcorrer do texto, dentro da função controle de produção. Slack et al (1997) afirmam que, durante a fabricação de um produto, existem itens de demanda dependente e itens de demanda independente. Nas operações de itens de demanda independente, a produção a ser realizada baseia-se na previsão de vendas e na capacidade produtiva. Em uma fábrica de camisas, as próprias camisas tem demanda independente, pois a sua demanda depende fortemente das condições de mercado. Já, as operações de itens de demanda dependente utilizam, além desses critérios (previsão de vendas e capacidade produtiva), a demanda prevista dos itens dos quais eles são componentes. Baseado nessas três variáveis, é possível calcular as necessidades de material. Um exemplo pode ser a fábrica de camisas já citada, onde os botões são itens de demanda dependente, pois o seu consumo pode ser determinado a partir do número de camisas produzidas. 34 O cálculo inicia com a informação da definição de produtos finais. A partir daí, o produto é decomposto nos vários componentes dos quais é formado. E isso ocorre novamente se os componentes também forem compostos por outros componentes, até serem determinadas as quantidades de material requeridas. Finalmente, são verificados os registros de estoque para serem efetuadas as compras. Moreira (1996) apresenta o exemplo do produto P. Diretamente ligados a ele estão os seus componentes: A (são necessários dois produtos), B e C (são requisitados três produtos). Ligados a esses componentes, estão os subcomponentes dos quais estes (A, B e C) são formados. A quantidade necessária está também definida. A figura 9 demonstra graficamente a relação do produto P com seus componentes. Figura 9 - Árvore de estrutura para um produto "P" Fonte: Moreira(1996, p.531). Definidos os materiais, verifica-se a quantidade disponível em estoque, para, finalmente, serem determinadas as quantidades a comprar. Para sistemas pouco complexos e com poucos produtos, o cálculo pode ser até exeqüível sem ferramentas apropriadas. Porém, em sistemas de vários produtos e complexidade crescente, uma ferramenta útil são os sistemas MRP (Material Requirements Planning) - Planejamento das Necessidades de Material. Esses sistemas fazem esse cálculo P B (1) C (3) H (1) A (2) G (2) D (1) F(3) F (4) E (1) 37 Figura 10 - Diagrama de Gantt Evolução das Ordens de Fabricação Período: de ____/____/____ a ____/____/____ Nº de Ordem Data de Emissão Previsão de Término Código Quantidade Evolução Diária 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 38 Na simulação Tido há o esclarecimento de que o diagrama deve ser utilizado como um cronograma de produção e, conforme as ordens de programação forem aceitas e nele lançadas, a ocupação do recurso está comprometida com a mesma. Cosentino (1998) salienta que, para tornar real o quadro de carga, os períodos de manutenção programada e horas extras (caso sejam necessárias) devem ser também lançados. Na realização do aprazamento são necessários vários ajustes, porque dificilmente o programador encontrará todas as máquinas livres (Russomano, 1995). Esse autor apresenta alguns métodos de ajustamento de ordens de fabricação que podem ser úteis. São eles: a. corte dos intervalos Constitui-se na eliminação dos tempos ociosos no processo de fabricação. São duas as razões principais para a ocorrência desses tempos: setup e espera. O problema do setup pode ser resolvido pela redução do tempo de setup ao mínimo possível, através de treinamento de pessoal e criação de instrumentos que facilitem o ajuste das máquinas (Shingo, 1996). As esperas no processamento podem ser diminuídas com aquisição de máquinas e equipamentos, horas-extras e diminuição do tamanho do lote, entre outros. b. agrupamento de operações de fabricação Este método, também utilizado na redução do tempo de processo, "consiste em não esperar que todas as unidades da ordem de fabricação fiquem prontas para iniciar a operação seguinte" (Russomano, 1995, p.231). Isto é, à medida em que algumas peças estejam prontas, já iniciar a operação seguinte sem esperar que todas fiquem prontas. Esse recurso deve levar em conta operações que exigem uma quantidade mínima para processamento, como ocorre com o tratamento térmico, por exemplo. c. loteamento da ordem de fabricação Outro método é dividir a ordem de fabricação em lotes. Dessa forma, encontrando o tamanho ideal do lote, pode-se processá-lo em uma janela em que o recurso esteja disponível. Russomano (1995) enfatiza que este método só é efetivo quando o cliente aceita as entregas parciais. A inconveniência do loteamento é a necessidade do setup, pois quando eles são grandes, as vantagens advindas dessa divisão são diluídas, pelo menos no que se refere a esse aproveitamento de tempos ociosos. Contudo, as técnicas de Troca Rápida de Ferramentas (TRF) propostas por Shingo (1996), possibilitam, para muitos casos, a troca de moldes rapidamente, proporcionando ganhos adicionais no tempo de processamento. 39 d. outros Outros recursos podem ser as programações combinadas, quando as operações semelhantes precisam ser executadas em mais de uma ordem de fabricação, horas-extras, quando os custos advindos desta forem inferiores ao lucro obtido pela entrega mais cedo, entre outros. A observação dessas demoras e o aproveitamento desses tempos para a realização dos ajustes na programação da produção torna a definição de prazos mais exata e possibilita um tempo de processamento mais rápido. Tubino (1999) apresenta uma série de desperdícios que ocorrem nos sistemas produtivos "deteriorando o seu desempenho" (p.47) e que certamente influenciam na definição dos prazos, quais sejam: § desperdício de superprodução - é provocado pelo excesso de produção ocasionando desperdício de produtos, pois, neste caso, não são vendidos; § desperdício de espera - o tempo em que o produto permanece no processo sem ser trabalhado; esse desperdício é causado principalmente pela quebra de equipamentos fazendo o processo ser interrompido; § desperdícios de movimentação e transporte - ocorre pelas idas e vindas dos produtos para estocagem durante o processo; é influenciado também pelo inadequado projeto do processo, tornando o layout inapropriado; § desperdício de processamento - lotes muito grandes tornam o lead time longo, devido à necessidade de processar o lote inteiro, para somente depois iniciar o processamento do próximo produto; esse desperdício acontece tanto na espera do processamento de um outro lote em um recurso, como também na espera das peças individuais no processamento de seu próprio lote; § desperdício de estoque - o capital investido em estoque não agrega valor ao produto, portanto o estoque é um desperdício; o nível de estoque deve ser o mínimo que garanta segurança para a empresa; e § desperdício de produtos defeituosos - a produção de itens com defeito, é causadora de desperdício e, portanto, estes devem ser reduzidos à níveis mínimos e, se possível, eliminados. Ao elencar esses desperdícios, Tubino (1999) sugere melhorias que objetivam combatê-los e reduzir o lead time; esses procedimentos, ao visar a melhoria do processo produtivo, se refletem nas etapas da programação e controle da produção, porque ao ter-se 42 7. programar em seqüência todas as peças feitas de mesmo material; 8. programar por último as peças com uma só operação; 9. programar por último as peças com duas operações em que a última é mais curta que a primeira; 10. manter as máquinas altamente carregadas em funcionamento. Cosentino (1998, p. 130) sugere, devido aos efeitos da acirrada concorrência, outras regras que podem ser incorporadas a essa lista, como "priorizar as ordens de clientes mais freqüentes e leais (bons compradores, compradores antigos), ordens destinadas à exportação, ordens de produtos que sofrem maior concorrência no mercado etc". É evidente que essas regras são gerais e nem todas são aplicáveis a todas as indústrias, conforme exemplifica Burbidge (1983), a regra de programar primeiro as peças com maior número de operações não se dá bem nos casos em que há algumas peças com um pequeno número de operações muito longas. É necessário, portanto, estabelecer um conjunto de regras que estejam em harmonia com o processo de produção da empresa, e estar ciente de que, como afirma Zaccarelli (1986, p.256), "é difícil ou impossível estabelecer seqüências de fabricação que resultem simultaneamente em obedecimento de todos os prazos para término, redução dos tempos ociosos das máquinas, economia na preparação e pequeno investimento em estoque". Por esse motivo, cabe ao PCP indicar quais desses critérios são mais relevantes para a empresa e determinar a seqüência de acordo com eles, e só a partir daí, buscar o atendimento aos outros. Determinada essa seqüência pode-se emitir as ordens de produção. A emissão de ordens é, segundo Russomano (1995, p.141), "a tomada das providências necessárias para se conseguir todos os itens de produção, sejam produtos acabados, peças fabricadas, peças compradas ou matéria-prima, através de ordens de montagem, ordens de fabricação e ordens de compras respectivamente”. Zaccarelli (1986) afirma que num conceito simplista pode-se dizer que uma ordem está completa quando especifica "o que", "como", "quando" e "quanto fazer". Isto implica que a ordem de produção deve conter informações de todas as etapas anteriores da programação da produção para, posteriormente, efetuar a liberação do início da produção. Esse autor classifica as ordens em três tipos diferenciáveis entre si, pelo número de itens contidos nas ordens e pela repetitividade com que autoriza a execução. São eles: a. ordem individual - é a ordem para a fabricação ou compra de um só item, abrangendo, em geral, todas as operações para transformar o insumo em produto acabado. As operações 43 são dispostas de forma isolada com as instruções sobre o local, tempo e recursos para a sua execução; b. lista de operações - é a ordem que autoriza a fabricação ou compra de um conjunto de itens. Em algumas fábricas, onde o fluxo de processamento dos itens é semelhante, essa lista de ordens é suficiente. Já, em fábricas onde há diversidade no processo, a lista de ordens precede a ordem individual, mas nem por isso ela perde a sua utilidade como elemento de previsão de problemas futuros e de fixação de responsabilidades; c. ordens parceladas - esse tipo de ordem subdivide a quantidade total a ser feita em parcelas, tendo cada parcela uma data de término. Essas ordens, como a lista de operações, também podem preceder à ordens individuais sem perder suas vantagens. Cosentino (1998, p. 128) afirma que as ordens parceladas permitem "decompor a fabricação de um lote em lotes menores com entregas parceladas, permitindo também que todo o processo seja parcelado e, assim, simplificado". Uma ordem de fabricação deve ser útil também como um instrumento de controle. Ela contém informações que, à medida em que ocorre a fabricação, são comparadas com o planejado. Há muitos meios desse controle ser efetuado, sendo que um destes é a junção de um diagrama de Gantt à ordem de fabricação, o que proporciona um guia visual e compreensível da evolução da produção. Cosentino (1998) exemplifica essa ordem de fabricação acompanhada de um diagrama de Gantt, visualizada na figura 11. Figura 11 - Diagrama de Gantt para acompanhamento das ordens de fabricação Evolução das Ordens de Fabricação Período: de ____/____/____ a ____/____/____ Nº de Ordem Data de Emissão Previsão de Término Código Quantidade Evolução Diária 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Fonte: Cosentino (1998, p.128). O fluxo de informações originado pela ordem de fabricação, além de permitir o controle, deve ser prolongado para outros setores da empresa, permitindo que o gerenciamento empresarial seja mais seguro, pois ao conhecer o andamento da produção, a 44 certeza sobre as decisões a tomar é maior. Zaccarelli (1986) salienta que esse fluxo de informações auxilia as áreas de controle de qualidade, materiais e transporte e custos. De posse das ordens de produção, é momento de ocorrer a liberação da produção. Machline et al (1984) destacam que todos os recursos para a produção são mobilizados: a matéria-prima é retirada do estoque, o pessoal é deslocado para as ordens determinadas e máquinas, ferramentas e equipamentos são disponibilizados. Quando da liberação, iniciam-se as anotações referentes às ordens. Todas as ocorrências são registradas: datas de início e término, interrupções, impossibilidade de processamento pelo recurso entre outros. Essas informações são coletadas para estabelecimento/comparação com tempos-padrão de operação e cálculo da eficiência do sistema. Zaccarelli (1986) afirma que apesar de tomados todos esses procedimentos, não é incomum a ocorrência de oscilações no processo. Quebras de máquinas, trabalhos que tem a preferência no processamento, falta de operários, todas elas complexificam a produção, tornando necessário ao responsável contornar essas situações. Há casos em que a programação tem de ser alterada e novas alternativas estudadas. Como pode ser verificado, com a liberação da produção iniciam-se os controles. Apesar da função se fazer presente em quase todo o processo de PCP, é nessa ocasião que ela atua com maior intensidade, até porque se faz mais necessária. 3.4.5 - Controles A regularidade em todos os aspectos da vida é o que permite ao homem viver sobre a Terra. A certeza de que após a escuridão de uma noite, a luz do sol brilhará sobre a Terra trazendo um novo dia, é um exemplo dessa regularidade. Nos processos criados pelo homem essa assertiva também é verdadeira. Contudo, percebe-se que tanto na natureza, quanto nos processos criados pelo homem, não há a regularidade absoluta e várias perturbações causam distúrbios em ambos (Moreira, 1996). No processo produtivo é isso o que acontece. A produção é planejada, e todos os passos do PCP são seguidos à risca. Porém, quase sempre ocorrem desvios no planejado e torna-se então necessária a função controle. Russomano (1995, p. 303) atribui a essa função a responsabilidade de "fazer comparações rotineiras entre os resultados da produção de bens e/ou serviços e as associações da programação, detectando desvios assim como identificando causas e cobrando, dos responsáveis, suas correções". 47 Verifica-se, portanto, que a inspeção de qualidade faz parte do controle de qualidade e, conforme Paladini (1990), é a primeira etapa do processo e de importância fundamental para o mesmo. O conceito de inspeção remete ao atendimento às especificações estabelecidas. Moreira (1996) afirma que essas especificações são as var iáveis e os atributos. Variáveis são características do produto passíveis de assumir valores. Alguns exemplos são comprimento, peso, largura, resistência elétrica. Atributos são características não-mensuráveis mas fundamentais aos produtos como uma lâmpada acender ou não, por exemplo. A inspeção atua justamente sobre as variáveis e os atributos. Em se tratando de variáveis, objetiva-se manter os seus valores dentro dos limites considerados aceitáveis. Nos atributos, controla -se o número de vezes em que o atributo aparece ou não em certa quantidade de produtos. Moreira (1996) salienta que as dimensões das variáveis vêm acompanhadas de níveis de tolerância, que são a faixa de variação admissível a ser obtida. Há processos e produtos em que essa faixa de variação é relativamente grande, enquanto em outros ela é bem pequena. Há uma crítica sobre a função de inspeção, por ela agir apenas como detectora de defeitos, pois os sistemas de qualidade já não aceitam mais a continuidade na fabricação de um produto defeituoso. Isso é o que acontecia na linha de produção da Ford no início do século. O objetivo era manter o ritmo da linha, sem interrompê-la. Por esse motivo, quando algum operário atrasava-se, geralmente ele deixava a peça mal colocada. Esse ato tinha o efeito de uma bola de neve, fazendo com que o problema aumentasse em cada posto de trabalho, e quando o produto chegava ao final da linha de produção, ele tinha de ser retrabalhado causando aumento de custos, às vezes por uma simples peça mal encaixada (Womack, 1992). Esse fato (da inspeção apenas agir como detectora) é verdadeiro, porém a crítica sobre a função inspeção não é válida. Paladini (1990) ao diferenciar inspeção de controle de qualidade é enfático ao afirmar que a definição de meios de corrigir o problema no processo produtivo não é mais da função inspeção, mas um processo acionado a partir dela. À medida em que a produção foi crescendo, não foi mais viável economicamente realizar a inspeção em 100% dos produtos. A solução encontrada foi a aplicação de técnicas estatísticas na função de inspeção originando o Controle Estatístico de Qualidade (CEQ). Dessa forma, conseguiu-se garantir certa confiabilidade no processo e um pouco de certeza quanto aos resultados da produção. 48 Com a evolução do conceito de qualidade, e o surgimento das filosofias JIT e TQC, houve uma análise da função inspeção concluindo-se na possibilidade da inspeção em 100% das peças. Shingo (1996) relata que a inspeção 100% ressurgiu devido à constatação de que o CEQ (Controle Estatístico da Qualidade) não garante o zero defeito. Isso implica em um consumidor comprar o único produto defeituoso no meio de vários e, por isso, perder a confiança na empresa. É indiscutível que há meios de contornar essa situação, contudo quando for possível, é válida a utilização da inspeção em 100% das peças. Esse autor apresenta algumas técnicas de operacionalização da inspeção 100%. Entre elas estão: § auto-inspeção: na produção de pequenos lotes (tendendo ao unitário) o operador processa o item e faz a inspeção individual; § inspeção sucessiva: nas mesmas condições, o operador processa o item e o transfere para o próximo operador que antes de processá-lo realiza a inspeção; § inspeção poka yoke: esses métodos previnem a ocorrência de defeitos, através da instalação de dispositivos nas máquinas que impedem o processamento de produtos com defeitos. Exemplos dessa inspeção são relatados por Shingo (1996). A utilização do CEQ ou da inspeção 100% vai depender das características da empresa. Por vezes, dentro da mesma fábrica, processos diferentes permitem a utilização de técnicas distintas. O fundamental é, de posse dessas informações, o controle de qualidade da empresa agir sobre elas e atuar no processo para, se não impedir a ocorrência de defeitos, ao menos reduzi-la a níveis mínimos. Paladini (1990) elenca alguns dos principais benefícios do controle de qualidade, quais sejam: § melhoria na qualidade do produto; § melhoria na qualidade do processo; § redução dos custos de fabricação; § previsibilidade maior do processo produtivo; § conhecimento pleno das condições da empresa para cumprir contratos propostos. Esse autor afirma que ao observar essas vantagens pode-se chegar a conclusões interessantes, a saber: a. a qualidade reduz custos devido a redução de refugos, retrabalhos e atividades corretivas; b. a qualidade gera mais qualidade - a mão-de-obra motiva-se pelos bons resultados obtidos e a tendência é aumentá-la ainda mais; 49 c. a qualidade torna o planejamento da produção mais realista e eficiente - ao reduzirem-se os defeitos, a empresa sabe o quanto vai produzir, até quando produzir e a que preço com maior velocidade; d. a qualidade identifica, seleciona e personaliza uma empresa - "empresa que apresenta boa qualidade tem lugar específico no mercado. E de destaque" (p.61). Entende-se que o controle de qualidade, através de suas várias técnicas de operacionalização, é fundamental para o PCP ao proporcionar, entre outras coisas, harmonia e segurança na produção. Ele deve estar presente desde a elaboração do projeto do produto, e, de acordo com Paladini (1990, p.59), abranger toda a fábrica, pois "como se viu, a qualidade depende de todos, é tarefa de todos.(...) O sistema envolve tanto os que têm ação direta sobre o processo produtivo, quanto aquele que têm ação apenas indireta, porque, ainda assim, suas atividades, afetam a qualidade". 3.4.5.2 - Controle de Estoques Moreira (1996, p. 463) define estoque como "quaisquer quantidades de bens físicos que sejam conservados, de forma improdutiva, por algum intervalo de tempo; constituem estoques tanto os produtos acabados que aguardam venda ou despacho, como matéria-prima e componentes que aguardam na utilização da produção". No passado, os estoques eram considerados como demonstração de riqueza (Zaccarelli, 1986), contudo após a constatação de que não agregam valor ao produto essa visão foi alterada. Nos dias atuais, a sua existência é julgada como um mal necessário; e, conforme Shingo (1996, p. 97) "com ênfase no 'necessário' sendo o 'mal' encarado como inevitável, e talvez até útil". Machline et al (1984) comentam que a principal finalidade é alimentar o fluxo de produção-venda, de forma contínua e uniforme, evitando interrupções. Uma das razões para a existência dos estoques é a junção das incertezas quanto às vendas, incerteza quanto ao fornecimento e incerteza no processo produtivo. Moreira (1996) cita esta e outras razões: a. os estoques cobrem mudanças previstas no suprimento e na demanda - são incluídas aqui, várias mudanças possíveis, como proteção contra futuros aumentos de preços, proteção contra dificuldades no abastecimento futuro, ou até esperando o resultado de uma alta procura devido à uma política promocional; 52 alguns casos, um único fornecedor; e chegando a haver participação acionária em ambos os lados. Esse desenvolvimento da cadeia de fornecedores, relatado por Womack, provou ser possível em empresas norte-americanas; e inclusive no Brasil, já percebe-se um movimento nesse sentido. Porém, verifica-se que em pequenas empresas, a dificuldade para esta integração é maior. Com freqüência, os fornecedores induzem as empresas a comprarem acima da quantidade necessária, através de grandes descontos ou até ameaças de não fornecimento posterior. Os empresários, dessa forma, se vêem obrigados a efetuar a compra e assumir as despesas e os riscos de estocar. Um exemplo positivo é relatado por Vidossich (1997) sobre a região do Prato na Itália onde concentram-se pequenas empresas de confecção. Ali, os problemas acima expostos eram normais e estavam (entre outros motivos), comprometendo a competitividade das empresas. Percebendo que todas as empresas tinham essa dificuldade, elas se uniram, desenvolveram uma cadeia de fornecedores e tem, agora, um maior poder de barganha na compra. Esses fatores influenciam diretamente no controle de estoques, que, com maior segurança no fornecimento, pode ter os seus níveis reduzidos. Os problemas já discutidos são determinantes para o nível de estoque nas empresas e, até certo ponto, percebe-se uma preocupação no sentido de reduzi-los. Contudo, de acordo com Shingo (1996), muitas empresas encerram por aí o combate às incertezas, sem agir sobre a incerteza no processo produtivo, que das três já citadas, é a que ela mais pode influenciar. Shingo (1996) menciona que a acumulação de estoque pode ocorrer devido a ineficiências, tanto no processo como nas operações; e cita três estratégias que devem ser seguidas para se obter um processo produtivo que permita uma maior certeza em seus resultados. São elas: § reduzir drasticamente os ciclos de produção – proporcionando a capacidade de resposta rápida ao cliente e não necessidade de acumulação de estoque para atendê-lo; § eliminar as quebras e os defeitos, detectando as suas causas e procurando solucionar a raiz dos problemas – essa prática reduzirá em grande parte as paradas no processo produtivo e, conseqüentemente, resultará numa maior certeza quantos aos resultados do processo, diminuindo ou até eliminando as necessidades de estoque, por esse motivo; § reduzir os tempos de setup – permitindo a redução do tamanho dos lotes, o que proporciona um lead time baixo e conseqüente resposta rápida ao cliente. 53 Shingo (1996) prega a utilização da técnica kanban na programação e controle da produção e enfatiza que, aliada às melhorias (quanto ao processo produtivo, fornecedores e demanda) pode levar a empresa a estoques próximos a zero. Em sistemas com grande alternância de produtos e quantidades, atingir estoques próximos a zero é tarefa das mais difíceis, se não impossível. Contudo, o controle de estoques deve ser útil não somente para providenciar os materiais no momento e quantidade adequados (o que é um trabalho fundamental), mas também, buscar com o auxílio de outras áreas, reduzi-los a níveis mínimos possíveis, para que o investimento seja menor e conseqüentemente o risco diminua. Slack et al (1997, p.383) observam, "não importa o que está sendo armazenado como estoque, ou onde ele está posicionado na operação; ele existirá porque existe uma diferença de ritmo ou de taxa entre fornecimento e demanda. Se o fornecimento de qualquer item ocorresse exatamente quando fosse demandado, o item nunca seria estocado". 3.5 - Técnicas de programação e controle Na operacionalização do PCP ocorre, necessariamente, a utilização dos princípios operativos, que são a caracterização das formas tradicionais de comandar a produção (Erdmann, 1995). São eles: § de puxar: esse princípio inicia a produção somente após a solicitação do cliente. Ele utiliza o kanban como forma de ordenar a produção. Tal procedimento elimina o planejamento detalhado de datas, prazos e seqüenciamento, pois estas funções estão implícitas no processo. § de empurrar: conhecido como princípio tradicional, objetiva a máxima utilização dos recursos, o conhecimento dos lead times e uma alta precisão e integridade de todos os dados utilizados, possibilitando trabalhar com grande variedade de produtos. § orientação pelo gargalo: visa gerenciar a produção a partir dos recursos críticos, os gargalos, e é adequado a situações em que não se pretende ter preocupações imediatas com o aperfeiçoamento da linha, ou se tem estabilidade no mix de produtos e complexidade no processo. Tais princípios são interpretados pelas técnicas de PCP. Zaccarelli (1986) apresenta sete técnicas para a programação sob a nomenclatura de sistemas. Modernamente, com o avanço na capacidade de armazenamento e processamento de informações por computadores, foram desenvolvidas as técnicas MRP (Material Requirements Planning) e MRP II 54 (Manufacturing Resources Planning). Buscando a simplicidade na programação e controle foi criada, pelos japoneses a técnica kanban. Há também a técnica que se preocupa com os gargalos do processo produtivo, chamada OPT (Optimized Production Technology), que é a junção dos conceitos das técnicas MRP e Kanban. Zaccarelli (1986) observa que o número de técnicas possíveis é muito grande, e a opção por uma delas depende das características próprias de cada empresa. Outro aspecto a ser salientado é que essa classificação não é universal, havendo outras classificações possíveis na literatura. Contudo, a classificação apresentada por este autor, somada às três supra- citadas, abrangem várias possibilidades de programação e controle e, por esse motivo, sendo adotadas neste trabalho. 3.5.1 - Técnica do produto Essa técnica, chamada por Slack et al (1997) de planejamento e controle de projetos, é aplicável a sistemas de produção não-repetitivos "de um produto complexo que compreende um número grande de tarefas" (Zaccarelli, 1986, p.145). A técnica do produto não é aplicável à produção repetitiva, pois nesta, os trabalhos têm que ser divididos entre as seções produtivas, de forma a se produzir mais eficientemente. Esse autor cita que ela é aplicável nos casos em que: a. "tem-se que fixar um regime de produção especialmente para atender à realização não- repetitiva de um produto ou de um lote de produtos; b. esse produto requer um grande número de tarefas para sua fabricação" (p.145). A programação da produção, nesta técnica, é feita através dos métodos do caminho crítico, nomeados por PERT (Program Evaluation and Rewiew Technique) e CPM (Critical Path Method). Estes métodos evidenciam qual o caminho mais demorado no processo (caminho crítico) e dá especial atenção a ele, pois qualquer atraso nele, causará um atraso na data de entrega do projeto. Sistemas de produção que utilizam a técnica do produto podem ser um estaleiro ou uma construtora de grandes edifícios entre outros (Zaccarelli, 1986). 3.5.2 - Técnica da carga A técnica da carga objetiva o máximo aproveitamento dos recursos produtivos. Ela é aplicável, conforme Zaccarelli (1986, p.161), principalmente, em situações em que se tem: 57 Esse autor (p.202) salienta que é fácil ver que: a. “se o período for longo haverá grande estoque entre uma fase e outra e os lotes de fabricação serão também grandes; b. diminuindo o período, o material passa a ser movimentado com maior freqüência e em menores lotes. No limite teríamos o caso de períodos de duração igual ao tempo de processamento de uma peça em uma máquina e, então, se as máquinas estiverem com carga balanceada, teremos a produção em linha”. A programação da produção pode ser em períodos-padrão bem curtos. Zaccarelli (1986) cita o caso da indústria de confecção de roupas onde é comum o período ser igual a meio-dia de trabalho. A divisão do trabalho distribui a ordem de fabricação de maneira que as tarefas em todas as seções requeiram meio-dia de trabalho. Dessa forma, passando pelas seções de corte, costura, acabamento, seção de passar, inspeção e embalagem, ela seja iniciada e finalizada em dois dias e meio, tornando possível a minimização do estoque de produtos finais. Contudo, se a previsão de vendas estiver sujeita a erros muito grandes, é conveniente a manutenção de estoque de produtos finais para garantir segurança à empresa. Salienta-se também que, se os tempos de fabricação ou compra de um determinado item for maior que o período-padrão, deve-se simplesmente separá-lo em outra lista de ordens e antecipar a ordem em um período. 3.5.6 - Técnica dos lotes componentes A emissão das ordens de fabricação, nesta técnica, é feita para cada item, objetivando atender à futura demanda de mercado. Isto implica no estabelecimento de um plano de fabricação para cada lote de produtos finais, e da transformação deste em planos para os componentes dos produtos finais. O tamanho dos lotes pode ser fixado por modelos matemáticos de lotes econômicos, ou pela experiência baseada na previsão de demanda. Estipulado o tamanho do lote de produtos finais, pode-se indicar com exatidão os lotes dos componentes, sem a necessidade da formação de grandes estoques. A programação da produção é firmada, portanto, após a determinação da quantidade de produtos finais. A partir daí, verifica-se quais componentes são requisitados, quando são necessários e em que quantidades. Isso possibilita a formação de pequenos estoques, apenas para a segurança e um bom fluxo no processo produtivo. 58 Zaccarelli (1986, p.214) salienta que está implícito na técnica que “o sistema transforma a previsão da demanda do mercado em previsão da necessidade de cada componente. Após essa transformação, a programação passa a tratar individualmente cada item a ser produzido. O tratamento individual exige maior trabalho de todas as funções relacionadas com a programação e controle da produção”. Atenta-se ainda que, se ocorrer alteração na previsão de demanda, a reprogramação é muito trabalhosa, pois a transformação dessa previsão para cada componente é complexa, principalmente se a linha de produtos for muito diversificada. 3.5.7 - Técnica do lote-padrão A técnica do lote-padrão implica na produção de uma quantidade-padrão do produto final. Para tanto, as ordens são emitidas para a fabricação e compra dos componentes necessários para a produção do lote. O dimensionamento do lote-padrão pode ser determinado por fórmulas matemáticas de lote econômico. Contudo, deve-se analisar vários aspectos: se o produto é novo, existe a possibilidade de mudança no projeto; investimento de capital no material em processo, pois quanto maior for o lote, maior é o capital investido. A programação da produção é sempre estabelecida de acordo com os lotes-padrão. A medida em que a demanda vai ocorrendo, as ordens já estabelecidas no planejamento, vão sendo liberadas. Esse procedimento resulta em pouco material em processo, pois, conforme Zaccarelli (1986, p.220), “as listas de ordens já têm preenchida a quantidade necessária de cada material para terminar um lote-padrão”, diminuindo, dessa forma, o excesso de materiais na fábrica. Esse fato não é verdadeiro para estoque de matéria-prima e produto acabado, pois a manutenção de ambos garante segurança para a empresa. Um inconveniente do sistema é a inabilidade do processamento de produtos que apresentam diversificação em seu estado final, pois a ordem é emitida para cada lote-padrão com as suas respectivas necessidades. Neste caso, é freqüente a manutenção dos estoques de produtos padronizados, deixando as diversificações sob o comando de outra técnica que suporte essas variações. A técnica do lote-padrão requer uma eficaz organização das ordens de produção na fábrica, pois a minimização do estoque cria interdependência entre as seções. Um atraso em qualquer uma delas repercute muito rapidamente na seção subsequente. 59 Das técnicas elencadas por Zaccarelli (técnica do produto, da carga, estoque-mínimo estoque-base, período-padrão, lotes de componentes, lote padrão), com exceção das técnicas do estoque-mínimo e estoque-base, todas as outras são orientadas pelo princípio operativo de empurrar a produção, ou seja, a produção ocorre para que, num momento posterior, aconteça a venda. A técnica do estoque-mínimo orienta-se por puxar a produção, isto é, a produção é acionada somente após a solicitação do cliente. Já, o estoque-base não classifica-se em nenhum desses princípios, sendo orientada por garantir a manutenção do nível desejado de estoques. 3.5.8 - Técnica do MRP (Material Requirements Planning ) – Planejamento das Necessidades de Material Modernamente, sob os efeitos da competitividade e os avanços da tecnologia busca-se reduzir o nível de estoques, porque este não agrega valor ao produto. A acirrada competição no mercado faz com que as empresas necessitem reduzir os custos para ter condições mínimas de competir no mercado. A tecnologia faz-se oportuna por proporcionar várias melhorias no ambiente da empresa. Nos sistemas de produção ela se faz presente, ao possibilitar melhorias em todos os objetivos de desempenho elencados por Slack (1993). Entre estas melhorias foram criados os softwares MRP, que não somente identificam as necessidades de materiais para a produção, mas também informam o momento no qual elas são requisitadas, capacitando à empresa cumprir as datas de entrega acordadas, com uma formação mínima de estoques. Corrêa e Gianesi (1996, p.104) esclarecem que os objetivos principais do MRP são “permitir o cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos dos clientes com mínima formação de estoques, planejando as compras e a produção de itens componentes para que ocorram apenas nos momentos e nas quantidades necessárias, nem mais, nem menos, nem antes, nem depois”. Moreira (1996, p.529) afirma que o MRP “pode ser visto como uma técnica para programar a produção de itens de demanda dependente, já que determina quanto deve ser adquirido de cada item e em que data o item deve estar disponível”. Slack et al (1997) apresentam um desenho esquemático do MRP, visualizado na figura 13, elencando os dados que necessita para efetuar o cálculo e, posteriormente, as informações que fornece como dados de saída. 62 Corrêa e Gianesi (1996) expõem outras limitações do MRP como a necessidade de um ambiente computadorizado, o alto custo, complexidade e dificuldade de adaptação dos softwares. Outro aspecto, é que o MRP II privilegia os critérios de cumprimento dos prazos e redução de estoques em detrimento de outros critérios. É necessário, portanto, antes da implantação, que a empresa identifique se esses critérios são fundamentais para torná-la competitiva e, posteriormente, se organize de maneira que tenha disponíveis as informações que o MRP necessita para funcionar. A técnica do MRP comanda o processo pelo princípio de empurrar a produção, pois a sua lógica é produzir para que, subseqüentemente, efetive-se a venda. É evidente que há casos em que os pedidos são feitos antes da produção, mas a regra geral é produzir para estoque possibilitando a realização da venda no momento desejado pelo cliente. A próxima técnica a ser analisada é o Kanban. Essa técnica comanda o processo pelo princípio de puxar a produção. Isto requer lead times curtos e conseqüente reposta rápida ao mesmo. 3.5.9 - Técnica kanban A técnica kanban foi desenvolvida “com o objetivo de tornar simples e rápidas as atividades de programação, controle e acompanhamento de sistemas de produção em lotes" (Tubino, 1999, p.85). Essa técnica surgiu pela observação da maneira como os supermercados gerenciam seus estoques na prateleira. O repositor monitora a quantidade de itens nas prateleiras. Quando essa quantidade reduz-se de um determinado nível definido, o repositor retira produtos do estoque e coloca-os na prateleira, até que esse processo ocorra novamente. Essa técnica é chamada de “puxada” pela razão da produção ocorrer somente após a solicitação do cliente. Moura (1989) evidencia essa dinâmica, através da figura 14, e a compara com o princípio de empurrar a produção. 63 Figura 14 - Dinâmica dos princípios de empurrar e puxar a produção Fonte: Moura (1989, p.35). Enquanto na produção empurrada as ordens de fabricação são emitidas para cada posto de fabricação, na produção puxada a ordem é emitida apenas no último posto, que ao buscar material no posto anterior o autoriza a fabricar um novo lote. A extensão deste procedimento para todos os postos de trabalho anteriores, é o que comanda a produção. Corrêa e Gianesi (1996, p.91) afirmam que o kanban “age como disparador da produção de centros produtivos em estágios anteriores do processo produtivo, coordenando a produção de todos os itens de acordo com a demanda de produtos finais”. Esta técnica utiliza sinais para comandar a produção e movimentação dos itens pela fábrica (Tubino, 1999). Esses cartões kanban, segundo Corrêa e Gianesi (1996), são denominados kanban de produção e kanban de transporte. O kanban de produção autoriza o processo produtivo a iniciar a produção de um lote de determinado item. Ele contém várias informações para identificar o item, como a sua descrição, o tamanho do lote, os materiais necessários entre outros. A figura 15 mostra um exemplo de kanban de produção. Ordens de fabricação Fluxo do Material Ordem de Fabricação Fluxo do Material 64 Figura 15 - Kanban de Produção Fonte: Gianesi e Corrêa (1996, p.91). O kanban de transporte “é usado para avisar o estágio anterior que o material pode ser retirado do estoque e transferido para uma destinação específica” (Slack et al, 1997, p.487). Ele geralmente contém algumas informações do kanban de produção, como descrição do item e tamanho do lote, acrescido das informações do centro de produção de origem e centro de produção de destino. Corrêa e Gianesi (1996) exemplificam, através da figura 16, um kanban de transporte. Figura 16 - Kanban de Transporte Fonte: Gianesi e Corrêa (1996, p.91). A esses dois kanbans Tubino (1999) acresce um terceiro, chamado kanban de fornecedor. Esse kanban é similar ao kanban de transporte, porém é utilizado para comunicar a fornecedores externos da necessidade de reposição de itens. As informações nele contidas são semelhantes as do kanban de movimentação, com a adição dos dados do fornecedor, horários e ciclos de entregas. Há dois procedimentos que podem ser usados para comandar a utilização dos kanbans: o sistema de cartão único e o sistema de dois cartões (Slack et al, 1997). O sistema de kanban único é próprio para empresas que tenham o layout contínuo, tendo os postos de fabricação lado-a-lado. Dessa forma, quando o estágio-cliente requer um novo lote, ele retira o material do estoque e deixa o kanban, para informar qual o componente KP – Kanban de Produção Nº da Peça: 1213 Descrição: Rotor tipo C Lote: 12 peças C. P.: célula J-32 Arm.: J-32 KT – Kanban Transporte Nº da Peça: 1213 Descrição: Rotor tipo C Lote: 12 peças C. P. de origem: célula J-32 C.P. de destino: posto L-45 (linha) 67 Entre as limitações do sistema, está a dificuldade de determinação do gargalo, porque "muitas vezes a dinâmica do processo de produção torna o gargalo móvel" (Carvalho, 1998, p.44), e que certamente dificulta a sua aplicação. Outra limitação refere-se ao alto custo de sua implantação, pois além de ser um software normalmente caro, o fato do domínio da tecnologia ser de conhecimento de poucas pessoas encarece ainda mais a implantação. Verifica-se daí, que a aplicação do software em pequenas empresas torna-se muito difícil, pois além das dificuldades financeiras que essas empresas enfrentam, existe a barreira tecnológica como mais um agravante. Todavia, a aplicação do princípio básico da técnica, que é a identificação de gargalos no processo, pode auxiliar muito às empresas a entenderem melhor o seu processo e produzir no máximo de sua capacidade, se necessário. 68 4 - CONTROLE DE CUSTOS Outro controle a ser efetuado durante o processo produtivo é o controle de custos. Esse controle é fundamental, pois é a partir dele que são obtidas as informações referentes aos custos dos produtos, o que certamente é imprescindível na formação do preço. Apesar da necessidade de mensuração dos custos e de sua clara vinculação com o processo produtivo, percebe-se que a literatura, ao abordar esse tema, é pobre. O controle de custos, como parte integrante do processo de PCP, quando lembrado, é tratado de maneira superficial, havendo a necessidade de consulta à literatura específica de custos. Esta, por sua vez, não contempla os conhecimentos de produção. Esse aspecto é aqui salientado, porque os outros controles já citados são considerados na maior parte da bibliografia, contudo, o controle de custos é pouco abordado. Portanto, dada a importância desse tema, este trabalho, entre outros objetivos, salienta o vínculo desse controle de custos com o PCP, considerando os métodos de custeio mais destacados atualmente. Desde o período da produção artesanal até as décadas seguintes ao advento da administração científica de Taylor e da linha de produção de Ford, o controle de custos não apresentava grande dificuldade. Enquanto na produção artesanal esse controle era facilitado devido ao pequeno número de produtos e ao fato do artesão dominar o processo produtivo, na linha de produção de Ford o controle de custos não apresentava maiores complexidades devido à especialização do trabalho e à padronização de produtos e peças (Bornia, 1995). Todavia, o aumento da concorrência e o conseqüente incremento na oferta de produtos fez com que o consumidor ficasse mais exigente, requerendo maior qualidade e variedade dos produtos. Com isso, a padronização foi diminuindo gradativamente e a competição acirrada trouxe outro agravante para as empresas: a redução de custos (Bornia, 1995). Por esses motivos, o controle de custos, já antes imprescindível, tornou-se agora complexo e muitas vezes determinante na decisão de compra pelo cliente. Martins (1998, p.22) afirma que nesse novo ambiente, o controle de custos tem duas funções relevantes: o auxílio ao controle e à tomada de decisão. No que se refere ao controle, sua tarefa mais importante é o fornecimento de "dados para o estabelecimento de padrões, orçamentos e outras formas de previsão e, num estágio imediatamente seguinte, acompanhar o efetivamente acontecido para comparação com os valores anteriormente definidos." Já no que diz respeito à decisão, sua importância é prover informações sobre as possíveis conseqüências das várias opções de decisões a tomar. 69 Analisando a literatura tradicional de custos percebe-se que a nomenclatura é uniforme, e com base nesta classificação este trabalho é direcionado. Horngreen (1989), Martins (1998) e Matz, Curry e Frank (1973) iniciam diferenciando custo de despesa. Custo é o valor de todos os recursos usados na produção dos bens ou serviços. Despesa é o valor arcado com as atividades da empresa não identificadas com a produção, como vendas, recursos humanos e financeira. Apesar de em teoria essa separação ser fácil, na prática não é incomum a existência de problemas na separação de ambos. Como exemplifica Martins (1998), os gastos com embalagens podem ser tanto despesas quanto custos de produção, dependendo de sua aplicação. Outro conceito a ser citado é desperdício. Este “é o esforço econômico que não agrega valor ao produto da empresa e nem serve para suportar diretamente o trabalho efetivo” (Bornia, 1995, p.13). Pode-se agora estabelecer a classificação dos custos. Horngreen (1989) esclarece que custo total é todo o gasto relativo a produção em determinado período; e custo unitário é o gasto para a fabricação de um único produto. Esse autor ordena os custos em: classificação pela variabilidade, pela facilidade de alocação e pelo auxílio à tomada de decisões. A diferenciação entre custos fixos e variáveis é determinada na classificação pela variabilidade, e está relacionada com o volume de produção. Os custos fixos independem do volume produzido em determinado período, ou seja, produzindo-se muito ou pouco eles estarão presentes, como o aluguel da fábrica por exemplo. Já os custos variáveis, tem relação direta com o volume fabricado, quanto maior a produção maiores serão estes custos; as matérias-primas, em geral, são exemplos destes custos. Martins (1998) afirma que é importante, nesta classificação considerar a unidade de tempo, pois custos que são fixos em um período, podem, em um prazo maior variar, como a mão-de-obra, que em um determinado mês é custo fixo e em prazos maiores pode ser variável, pois a empresa pode demitir ou admitir pessoal, se necessário. A classificação pela facilidade de alocação separa os custos como diretos e indiretos. Os custos diretos podem ser diretamente apropriados aos produtos. Já, os custos indiretos “não podem ser relacionados diretamente com nenhum setor operacional específico", precisando ser "aplicados, rateados ou de qualquer maneira distribuídos pelos processos, ordens de produção, produtos ou setores operacionais" (Backer e Jacobsen, 1974, p.10). Martins (1998) atenta para a análise da relação custo/benefício, porque em alguns casos, apesar da possibilidade de identificação de maneira direta, o benefício trazido não compensa o esforço realizado. É inegável, que com a capacidade de armazenamento e 72 Martins (1998) afirma que na maioria das vezes um departamento é um centro de custos. Porém, podem existir diversos centros de custos dentro de um mesmo departamento. Os centros de custos são determinados por fatores como organização, localização, responsabilidade e homogeneidade. É de fundamental importância, a correta definição da unidade de medida de trabalho, pois é esta que contabilizará os custos dos produtos. Antunes Jr. (1988) observa que há casos em que essa definição é relativamente simples, como o peso em uma seção de transportes ou a superfície para uma seção de pintura. Porém, há casos em que essas propriedades físicas não são representativas da seção, sendo necessária uma ponderação entre algumas características para a determinação da unidade. Cita-se o exemplo de desenrolamento de um fio, onde a unidade pode ser uma ponderação entre seu comprimento e seu peso, já que no desenrolamento não é só o comprimento do fio que influencia no processo, mas também o peso, pois fios de maior peso demandam maior esforço. Verifica-se daí, que não é estabelecida uma única unidade de medida para toda a empresa. A unidade é definida para cada seção, de acordo com as suas características. A produção passa então a ser representada pela soma das várias seções que compõem a fábrica. Antunes Jr. (1988) apresenta a operacionalização do centro de custos através dos seguintes passos: 1. inicialmente há a separação entre as seções diretamente ligadas à produção, diretas, e as seções de apoio à produção, as indiretas; 2. distribuem-se todos os custos de produção para as seções, tanto diretas quanto indiretas, através de bases de rateio apropriadas (folha de pagamento, número de pessoas, requisições, faturas, áreas, valor dos equipamentos etc.), isto é chamado distribuição primária; 3. alocam-se, neste momento, os custos das seções indiretas para as seções diretas, através de bases de rateio convenientes. Por exemplo, os custos da seção indireta de manutenção podem ser alocados com base no número de horas de manutenção utilizada por cada seção produtiva (redistribuição secundária); 4. somam-se todos os custos de cada seção produtiva, ou seja, os custos da distribuição primária mais os custos da redistribuição secundária; 5. são divididos o total dos custos pelo número de unidades de trabalho em cada seção, obtendo-se o valor unitário da unidade de trabalho para cada seção; 73 6. é feita a multiplicação do valor unitário da unidade de trabalho pelo número de unidades de trabalho consumidas por cada produto em cada seção, obtendo-se o custo parcial do produto em cada seção; 7. finalmente são somados todos os custos parciais de um produto e adicionando-se aos custos de matéria-prima, é obtido o custo total do produto. A aplicação do centro de custos pode trazer bons resultados se forem atendidas três condições indispensáveis e simultâneas elencadas por Allora (1985). Primeiramente, a fábrica deve ser passível de ser dividida em seções com as características de operações semelhantes. Isto é simples em algumas fábricas, mas em outras requer um profundo estudo e conhecimento das fábricas. Outra restrição, é a necessidade da existência de uma unidade de trabalho válida para medir toda a produção diversificada da seção garantindo a homogeneidade das operações. Percebe-se que esta restrição e a primeira estão muito ligadas, já que uma seção só será homogênea se houver uma unidade capaz de medi-la. Uma última condição é que o número de seções deve ser pequeno. Com um número muito grande de seções os cálculos ficam complexos e longos, inviabilizando o uso do método. O centro de custos não é aplicável a todos os tipos de fabricação, adaptando-se, de acordo com Antunes Jr. (1988) especialmente, às produções do tipo seriadas ou contínuas. 4.2 - Método do custeio variável O custeio variável (também chamado direto) visa sanar os problemas encontrados no custeio por absorção devido a apropriação dos custos fixos. Neste método, são alocados aos produtos somente os custos e despesas variáveis. Os custos e despesas fixas são separados e considerados como despesas do período. Esclarece-se aqui, que o custeio variável só é válido para fins gerenciais, pois ele não é aceito pela legislação fiscal brasileira. Leone (1989) afirma que este método foi concebido a partir da percepção de que enquanto os custos variáveis alteram-se no mesmo sentido do volume de produção, os custos fixos não sofrem essa variação, ou seja, independentemente do volume produzido (dentro de certos limites), os custos fixos serão os mesmos. Esse fato permite a constatação de que os custos fixos, na verdade, dão as condições necessárias para que a produção possa ser operada, 74 sendo esse esforço muito maior do que a fabricação de uma unidade a mais de determinado produto. Outro fator considerado, é que o valor dos custos fixos por unidade depende do volume produzido, e a inclusão deles na análise gerencial pode levar a conclusões errôneas. Por exemplo, se a empresa quiser reduzir a produção de um item pouco lucrativo, isso implica em aumento do custo dos produtos, devido à diminuição do volume fabricado (Martins, 1998). Por esse motivo, o custeio variável, ao apropriar somente os custos variáveis, sejam eles diretos ou indiretos, evidencia a proporção exata de quanto cada produto contribui para a lucratividade da empresa, isto é, a sua margem de contribuição. Essa informação pode ser melhor visualizada na DRE do custeio variável conforme a tabela 7. Tabela 7 - Demonstração do Resultado do Exercício no custeio variável Fonte: adaptado de Backer e Jacobsen (1974). Santos (1987) explica que a alocação dos custos e despesas variáveis pode ser direta, porque elas são identificáveis com um produto ou atividade específica. As variações no lucro líquido são constatadas através da multiplicação da margem de contribuição unitária pela alteração do número de unidades. A informação da margem de contribuição possibilita à empresa conhecer quais são os produtos mais lucrativos e dar a estes um maior incentivo nas vendas. Os outros podem ser colocados em um plano secundário ou apenas tolerados devido aos benefícios de vendas que podem trazer a outros produtos (Horngreen, 1989). A crítica sofrida por este método, é que por não apropriar os custos fixos aos produtos, ele é útil apenas para análises de curto prazo. Além disso, algumas vezes pode-se desconsiderar os custos fixos no momento da formação do preço, tornando a produção Receita de Venda (-) Custo variáveis dos produtos vendidos (-) Despesas variáveis Margem de Contribuição (-) Custos fixos (-) Despesas fixas Lucro Líquido 77 custos eram diretos. Contudo, à medida em que houve o avanço tecnológico, e com isso um crescimento na complexidade da produção, os custos fixos e indiretos tiveram um grande aumento, e a sua alocação aos produtos, através de rateio por centro de custos, já não refletiam mais os reais custos de produção (Martins, 1998 e Nakagawa, 1994). Todas essas transformações no sistema de produção, exigiram mudanças nos métodos de custeio. Com o crescimento dos custos indiretos, iniciou-se uma análise objetivando a evidenciação do por que e como são consumidos esses recursos indiretos. Percebeu-se então que o pressuposto da contabilidade de custos tradicional de separar os custos fixos e variáveis, considerando que os custos variáveis modificam-se de acordo com o volume produzido e os fixos permanecem inalterados no curto prazo, já não respondia a essa nova realidade. Além da influência do volume, muitos itens de custos sofrem influência do grau de complexidade da estrutura produtiva (Shank e Govindarajan, 1997). Cooper e Kaplan (1988) citam um exemplo hipotético para ilustrar essa afirmação, comparando duas fábricas produtoras de canetas esferográficas. A fábrica I produz 1.000.000 de canetas azuis por ano. A fábrica II produz também 1.000.000 de canetas, porém somente 100.000 são azuis por ano, enquanto as outras 900.000 distribuem-se em 1.000 variedades de cores diferentes. O processamento requer o mesmo tempo de horas-máquinas e mão-de-obra direta. As matérias-primas são as mesmas, apenas diferenciando a tinta. Ao comentar o exemplo, esses autores afirmam que é evidente que a fábrica II necessita de mais apoio à produção. Várias atividades como PCP, controle de qualidade e outras, serão mais complexas nessa fábrica. Este fato implica em maiores custos para a fábrica, e auxilia a evidenciar a relação entre a complexidade da produção e os custos. Na busca da compreensão das razões desse fato, Kaplan (1998) afirma ter verificado que as atividades e processos cruzam, com freqüência, as fronteiras departamentais. Martins (1998) cita o exemplo da atividade "pagamento de fornecedores". Esta não faz apenas parte do departamento financeiro, muito provavelmente a área de compras participará também dessa atividade ao emitir um documento autorizando o pagamento. A partir dessa constatação é que foi desenvolvido o ABC. Neste método considera-se que as atividades é que consomem os recursos, e os seus custos são repassados aos produtos conforme a utilização das atividades por estes (Nakagawa, 1994). Nakagawa (1994, p.42) define uma atividade "como um processo que combina, de forma adequada, pessoas, tecnologias, materiais, métodos e seu ambiente, tendo como objetivo a produção de produtos", ou seja, ela "descreve basicamente a maneira como uma empresa utiliza seu tempo e recursos para cumprir sua missão, objetivos e metas". 78 Uma empresa, portanto, precisa inicialmente identificar quais são as atividades relevantes de cada departamento. Martins (1998) cita o exemplo de uma empresa de confecções, onde após realizado o levantamento foram identificadas as seguintes atividades elencadas na tabela 8. Tabela 8 - Atividades de uma indústria de transformação hipotética Departamentos Atividades Compras Comprar materiais Desenvolver fornecedores Almoxarifado Receber materiais Movimentar materiais Administração da Produção Programar a produção Controlar a produção Corte e costura Cortar Costurar Acabamento Acabar Despachar Fonte: Martins (1998, p.101). O número de atividades varia a cada empresa, e inclusive, ao ocorrerem mudanças nesta empresa, as atividades também podem variar. O importante é que elas sejam relevantes e reflitam a estrutura produtiva da empresa. Salienta-se também que as atividades podem ser divididas em micro-atividades para obter-se maior precisão. É evidente que quanto maior for a divisão em atividades e micro-atividades o custo para obtenção da informação é maior. A atribuição dos custos às atividades deve compreender todos os esforços de recursos necessários para desempenhar esta atividade. Devem ser considerados parte da remuneração de todos os envolvidos com a atividade em questão, gasto com instalações e todos os outros relacionados com a atividade. Nessa primeira fase (atribuição dos custos dos recursos às atividades), os custos são atribuídos através de rateio, semelhante aos sistemas tradicionais (Martins, 1998). Já, na segunda fase (a absorção dos custos das atividades pelo produto), utiliza-se o conceito de direcionadores de custos, que segundo este autor, é o que distingue o ABC dos outros métodos, ou seja, o modo que ele atribui os custos aos produtos. Direcionador de custo “é o fator que determina a ocorrência de uma atividade” (Martins, 1998, p.103), e pode ser considerado como a verdadeira causa dos custos. Estes direcionadores permitem encontrar as origens dos custos de cada atividade e apropriá-las diretamente aos produtos, de acordo com o consumo daquelas por estes. 79 Martins (1998) define os direcionadores de custo para a fábrica de confecção já exemplificada visualizados na tabela 9. Tabela 9 - Levantamento dos direcionadores das atividades Departamentos Atividades Direcionadores Compras Comprar materiais Desenvolver fornecedores nº de pedidos nº de fornecedores Almoxarifado Receber materiais Movimentar materiais nº de recebimentos nº de requisições Administração da Produção Programar a produção Controlar a produção nº de produtos nº de lotes Corte e costura Cortar Costurar tempo de corte tempo de costura Acabamento Acabar Despachar tempo de acabamento apontamento de tempo Fonte: Martins (1998, p.107). Os direcionadores elencados na tabela 9 foram definidos com o objetivo de exemplificar, e não são definitivos para as empresas de confecção. Conforme já explicitado sobre as atividades, cada empresa definirá os direcionadores que mais se adaptem ao seu caso, com o intuito de obter precisão nas informações. Definidos os direcionadores, o próximo passo é custear os produtos. Para tanto, deve- se inicialmente definir o custo unitário do direcionador através da divisão do custo da atividade pelo número total de direcionadores. A fórmula 1 demonstra esse cálculo. Fórmula 1 - Cálculo do custo do direcionador Fonte: Martins (1998, p.108). Após isso, atribui-se o custo da atividade ao produto pela multiplicação do custo unitário do direcionador com o número de direcionadores consumido pelo produto. Este cálculo é realizado pela fórmula 2. oresdirecionad de totalNº atividade da Custo ordirecionad do unitário Custo = 82 Allora (1995, p.14) afirma que a unificação da produção é possível através da adoção do conceito de esforço de produção. O esforço de produção "compreende tudo o que concorre para a fabricação dos produtos da usina". Aí estão inclusos os esforços humanos, materiais, de capital, os esforços diretos e os indiretos. O método torna viável a soma destes esforços, sendo que esta soma representará o total de trabalho empregado na consecução da produção. Bornia (1988) salienta que a mensuração destes esforços é possível através das relações entre os trabalhos (isso será explanado na operacionalização do método). O método trabalha apenas com os custos de transformação, ou seja, custos de mão-de-obra e custos indiretos de fabricação. Portanto, para o cálculo do custo do produto devem ser acrescentados os custos de matéria-prima e as despesas de estrutura1. Allora (1995) afirma que essa relação entre os trabalhos é constante no tempo, o que comprova a viabilidade do método. A medida definida para os esforços de produção é a unidade de esforço da produção. Para implementação e operacionalização do método das UEP’s é essencial a compreensão de alguns conceitos, quais sejam: postos operativos, foto-índices, produto-base, tempos de fabricação e foto-custo produto-base (Antunes Jr., 1988). a) Postos operativos Na implementação do método, a atenção volta-se para as atividades produtivas da empresa. As atividades auxiliares tem seus esforços repassados às atividades produtivas, e daí elas são apropriadas aos produtos. Bornia (1988, p.09) afirma que um posto operativo “é composto por operações de transformação homogêneas, quer dizer, o posto operativo é um conjunto formado por uma ou mais operações produtivas elementares2, as quais apresentam a característica de serem semelhantes para todos os produtos que passam pelo posto operativo, diferindo apenas no tempo de passagem". Pressupõe-se que as operações elementares irão manter-se proporcionalmente iguais para todos os produtos processados no mesmo posto operativo. Um posto operativo é portanto representado por uma ou mais operações elementares. A correta escolha das operações é que definirá a precisão dos dados. Quanto melhor elas forem escolhidas e maior for o seu detalhamento, mais precisos serão os resultados. Esta 1 Despesas de estrutura - atividades administrativas, comerciais e financeiras. 2 Que não podem ser decompostas. 83 escolha pode inclusive ser determinante nos resultados da implantação das UEP's. Escolhas erradas, refletirão custos distorcidos e todos os problemas daí advindos. Há que se salientar também, que quanto maior for a divisão em postos operativos, maiores serão os custos de implantação do método, sendo necessária a análise da relação custo/benefício para determinar o nível de precisão necessária em determinado processo. Dessa forma, um posto operativo pode ser formado por uma máquina ou abranger várias máquinas, como por exemplo um posto operativo de usinagem composto de vários tornos (Antunes Jr., 1988). Por outro lado uma só máquina pode conter mais de um posto operativo. Esse autor ressalta que é muito importante na determinação dos postos operativos, um amplo conhecimento da estrutura produtiva da fábrica, além da necessidade de trabalho conjunto da equipe de especialistas do método com engenheiros, mestres e operários da fábrica. A relação entre os esforços de produção já mencionada, ocorre entre os postos operativos e não entre produtos, relacionando os potenciais produtivos de cada posto (Bornia, 1988). b) Foto-índices Os foto-índices referem-se aos custos de transformação em determinado posto operativo num dado momento. Os foto-índices tem esse nome em alusão a uma fotografia da empresa. Como a fotografia, eles refletem um dado momento da unidade produtiva. Esses índices referem-se a um parâmetro fixo passível de comparação. O foto-índice utilizado na grande maioria das vezes é a hora, o que proporciona o custo horário de transformação. Eles dividem-se em foto-índice ítem e foto-índice posto operativo. Os foto-índices item representam os custos de transformação relativos aos postos operativos. No cálculo dos índices objetiva-se a maior precisão possível. Os ítens que compõem esse índice são todos os arcados no posto operativo para as operações de transformação nos produtos. Quanto maior a discriminação dos ítens maior é a precisão das informações, contudo maiores também são os custos. Sendo sempre necessária a análise dos benefícios que a informação trará. Antunes Jr. (1988) elenca os vários itens que podem compor esse foto-índice, são eles: mão-de-obra direta e indireta, encargos e benefícios sociais, depreciação, materiais de consumo específico e geral, energia elétrica, manutenção entre outros. 84 O foto-índice posto-operativo é a soma dos foto-índices item que compõem os custos de transformação de um posto operativo. Para tanto, há a necessidade de que todos os foto- índices item sejam contabilizados na mesma unidade de capacidade, e que se refiram a um mesmo período (Allora, 1995). c) Produto-base O objetivo na definição do produto-base é que ele represente o melhor possível a estrutura de produção da empresa. Antunes Jr. (1988) afirma que pode ser escolhido um produto que passe pela maioria dos postos operativos ou, o que é melhor, um produto que transite entre os postos operativos mais representativos da fábrica. Para tanto, é essencial basear-se em profissionais da empresa para que se escolha o produto que melhor se adeqüe às características de produção da empresa. Antunes Jr. (1988) lembra que em alguns casos, devido a grande diversidade de artigos produzidos em uma empresa, a determinação de um produto como produto-base torna- se complicada. Nestes casos pode-se optar pela criação de um produto-base fictício. Esse produto-base fictício pode ser um artigo fictício que passe pelos postos operativos mais significativos, ou ele pode ser formado a partir da junção de vários artigos reais. O produto-base assume importância fundamental, pois todos os potenciais produtivos dos postos operativos em UEP serão estabelecidos com base nele, podendo uma má escolha levar a implantação do método ao fracasso. d) Tempos de fabricação Definidos os foto-índices dos postos operativos e o produto-base, é necessário calcular as UEP's do produto-base, dos postos operativos e de toda a produção. Para tanto há a necessidade da informação dos tempos de processo de cada produto nos postos operativos, chamada por Allora (1995) de gama de operações. Nessa fase, portanto, identifica-se o processo dos produtos e os tempos requeridos no processamento. Antunes Jr. (1988) afirma que os tempos determinados são tempos médios das operações. As aleatoriedades consideradas dentro dos padrões normais são incluídas, e o seu tempo é alocado a todos os produtos. Já as aleatoriedades anormais são consideradas como perdas do processo e são deduzidas das despesas totais. Antunes Jr. (1988) observa que, permanentemente deve haver uma reavaliação dos tempos de fabricação, com o intuito de identificar modificação nos tempos. Tal procedimento possibilita a percepção de eventuais mudanças no processo produtivo.