Gestão de pessoas com liderança

Gestão de pessoas com liderança

A habilidade de influenciar pessoas para trabalharem com entusiasmo, visando atingir objetivos comuns, inspirando-as confiança por meio da força de seu caráter.

  • A habilidade de influenciar pessoas para trabalharem com entusiasmo, visando atingir objetivos comuns, inspirando-as confiança por meio da força de seu caráter.

A liderança deve ser exercida com autoridade.

  • A liderança deve ser exercida com autoridade.

É a habilidade de levar os demais a fazerem, de bom grado, sua vontade, ou seja: “nós faremos isso por você”. E não do uso do poder.

  • É a habilidade de levar os demais a fazerem, de bom grado, sua vontade, ou seja: “nós faremos isso por você”. E não do uso do poder.

“Se é preciso obedecer por força, não é necessário obedecer por dever e, se não se é mais forçado a obedecer, não se é mais obrigado a isso...” (Rousseau)

  • “Se é preciso obedecer por força, não é necessário obedecer por dever e, se não se é mais forçado a obedecer, não se é mais obrigado a isso...” (Rousseau)

É a capacidade de obrigar, devido a sua posição ou força. Os demais a fazerem sua vontade, mesmo que eles prefiram não fazer, ou seja, “faça isso, senão...”

  • É a capacidade de obrigar, devido a sua posição ou força. Os demais a fazerem sua vontade, mesmo que eles prefiram não fazer, ou seja, “faça isso, senão...”

“O mais forte nunca é bastante forte para ser sempre o senhor, se não transforma sua força em direito e a obediência em dever...” (Rousseau)

  • “O mais forte nunca é bastante forte para ser sempre o senhor, se não transforma sua força em direito e a obediência em dever...” (Rousseau)

Consiste no exercício da função.

  • Consiste no exercício da função.

É a essência do ato, ou seja, é uma atitude subjetiva; inerente a quem o aplica.

  • É a essência do ato, ou seja, é uma atitude subjetiva; inerente a quem o aplica.

Mostra ao grupo a direção a seguir e o por quê.

  • Mostra ao grupo a direção a seguir e o por quê.

  • Mostra ao grupo a viabilidade e a vantagem das metas propostas e o potencial do grupo para realizá-la.

  • Esforça-se para criar uma atmosfera de cordialidade e cooperação no grupo.

Procura fazer com que todos participem e tenham reconhecimento pelo seu esforço.

  • Procura fazer com que todos participem e tenham reconhecimento pelo seu esforço.

  • Cria um clima adequado tanto para a produtividade como também para a criatividade.

  • Busca recursos e instrumentos para que o grupo realize suas tarefas e alcance suas metas.

Resolve conflitos internos da melhor maneira possível.

  • Resolve conflitos internos da melhor maneira possível.

  • Faz críticas construtivas, sabendo onde e como elogiar o certo e reprovar o errado.

  • Monitora as atividades dos integrantes da equipe, colhendo retornos (feedback) com frequência.

Insiste sempre nos padrões mais elevados entre os membros do grupo.

  • Insiste sempre nos padrões mais elevados entre os membros do grupo.

  • Desenvolve atividades coletivas e individuais e tenta reforçá-las por meio de treinamento e recrutamento.

Ser leal e verdadeiro com os membros do grupo.

  • Ser leal e verdadeiro com os membros do grupo.

  • Aceitar a responsabilidade que a liderança traz.

  • Envolver-se integralmente com as metas do grupo.

As empresas vêm passando por transformações no mundo todo em decorrência dos efeitos da globalização, dos avanços tecnológicos, do livre acesso às informações, novo perfil do consumidor – mais crítico e seletivo – dentre outros.

  • As empresas vêm passando por transformações no mundo todo em decorrência dos efeitos da globalização, dos avanços tecnológicos, do livre acesso às informações, novo perfil do consumidor – mais crítico e seletivo – dentre outros.

  • Como consequência, as empresas precisam repensar seus modelos de organização, migrando do modelo tradicional para um modelo mais enxuto. Então como alternativa, surge a necessidade olhar para as pessoas de forma diferente, e esse diferencial deve ser adotado pelas empresas.

As principais transformações ocorridas entre os anos de 1990 e 2000 foram:

  • As principais transformações ocorridas entre os anos de 1990 e 2000 foram:

  • Saímos do perfil obediente e disciplinado para outro autônomo e empreendedor.

  • Deslocamento do foco da gestão de pessoas do “controle”, como ocorria no modelo tradicional, para o “desenvolvimento” – onde empresas e pessoas precisam se desenvolver, a busca pelo conhecimento e carreira.

  • As empresas precisam de pessoas que pensem, criem, sejam proativas, flexíveis e versáteis.

Estas mudanças provocam impactos na cultura das empresas, na liderança, na comunicação, nas relações interpessoais e nas estruturas das organizações.

  • Estas mudanças provocam impactos na cultura das empresas, na liderança, na comunicação, nas relações interpessoais e nas estruturas das organizações.

... a competência é compreendida por alguns teóricos da administração como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessário para que a pessoa desenvolva suas atribuições e responsabilidades. (Dutra, 2001)

  • ... a competência é compreendida por alguns teóricos da administração como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessário para que a pessoa desenvolva suas atribuições e responsabilidades. (Dutra, 2001)

  • Contudo, o fato das pessoas possuírem conhecimentos, habilidades e atitudes, não significa benefícios para a empresa a menos que ocorra a entrega por parte do funcionário, ou seja, que ele efetivamente coloque em prática essa competência.

Na prática organizacional, as decisões sobre os indivíduos são tomadas em razão do que eles entregam para a organização; para o sistema formal, concebido, geralmente, a partir do conceito de cargos, privilegiando apenas o que as pessoas fazem.

  • Na prática organizacional, as decisões sobre os indivíduos são tomadas em razão do que eles entregam para a organização; para o sistema formal, concebido, geralmente, a partir do conceito de cargos, privilegiando apenas o que as pessoas fazem.

  • No sistema tradicional considera-se a descrição do cargo e suas complexidades e não o indivíduo.

O desenvolvimento de competências passou pelas seguintes fazes:

  • O desenvolvimento de competências passou pelas seguintes fazes:

  • Elaboração a partir da observação das competências diferenciadoras que conduziram pessoas ao sucesso profissional (histórias de sucesso).

  • Começa a ser criada escalas de complexidade. Aplicação de diferentes níveis de competências, mas que não atuavam de forma integrada (ações de admissão, promoção, carreira, aumentos salariais, treinamento etc).

As competências deixam de ser embasadas nos desempenhos de sucessos de pessoas dentro da empresa e passam efetivamente a derivarem dos objetivos estratégicos e das competências organizacionais. Há nesse momento a integração da gestão de pessoas.

  • As competências deixam de ser embasadas nos desempenhos de sucessos de pessoas dentro da empresa e passam efetivamente a derivarem dos objetivos estratégicos e das competências organizacionais. Há nesse momento a integração da gestão de pessoas.

  • As pessoas se apropriam dos conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional para o seu próprio desenvolvimento profissional.

Há 2 tipos básicos de competência:

  • Há 2 tipos básicos de competência:

  • As competências Essenciais – consistem num grupo de habilidades que permitem às empresas entregar um benefício que a diferencie e garanta uma vantagem competitiva sustentável perante as demais organizações para seus clientes.

Competências Básicas – formadas por todas as capacidades necessárias à existência da organização, mas não são suficientes para manter sua posição competitiva no mercado.

  • Competências Básicas – formadas por todas as capacidades necessárias à existência da organização, mas não são suficientes para manter sua posição competitiva no mercado.

O conceito de complexidade permite-nos avaliar o nível de entrega e o valor que essa pessoa agrega à organização.

  • O conceito de complexidade permite-nos avaliar o nível de entrega e o valor que essa pessoa agrega à organização.

  • Agregação de valor é o quanto efetivamente a pessoa contribui para o patrimônio de conhecimentos da organização, permitindo com isso que ela mantenha suas vantagens competitivas.

Antes, a agregação de valor era feita pelo cargo ou nível hierárquico da pessoa dentro da empresa. Atualmente, nos novos modelos de organização os cargos não indicam mais a agregação de valor e, sim o que este funcionário produz para a empresa e, o quanto produz.

  • Antes, a agregação de valor era feita pelo cargo ou nível hierárquico da pessoa dentro da empresa. Atualmente, nos novos modelos de organização os cargos não indicam mais a agregação de valor e, sim o que este funcionário produz para a empresa e, o quanto produz.

  • Com esses novos conceitos torna-se possível que cada organização estabeleça trajetórias de carreira, condizentes com sua realidade.

As competência são definidas e desenvolvidas de acordo com os objetivos e necessidades de mercado de cada empresa. A alta direção define a onde a empresa quer chegar, então produz-se as estratégias e, por conseguinte identifica as competências essências para o negócio.

  • As competência são definidas e desenvolvidas de acordo com os objetivos e necessidades de mercado de cada empresa. A alta direção define a onde a empresa quer chegar, então produz-se as estratégias e, por conseguinte identifica as competências essências para o negócio.

Nível Gerencial:

  • Nível Gerencial:

  • Articulação interna e externa;

  • Orientação estratégica;

  • Liderança com espírito de equipe;

  • Orientação para resultados;

  • Planejamento;

  • Gestão de processos de mudanças

  • Entre outras.

Nível Profissional:

  • Nível Profissional:

  • Trabalho em equipe;

  • Tomada de decisão;

  • Participação e aprimoramento de projetos, processos e produtos;

  • Preocupação com a capacitação;

  • Gestão de recursos e prazos;

  • Utilização de dados e informações.

A gestão de pessoas por competência possibilita a integração dos diversos processos de RH, ou seja, partindo da definição das competências necessárias para materialização das estratégias, elas passam a compor as práticas de RH, orientando os processos de avaliação, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, plano de carreira, remuneração e benefícios.

  • A gestão de pessoas por competência possibilita a integração dos diversos processos de RH, ou seja, partindo da definição das competências necessárias para materialização das estratégias, elas passam a compor as práticas de RH, orientando os processos de avaliação, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, plano de carreira, remuneração e benefícios.

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