Baixe A arte da guerra aplicada ao MKT e outras Notas de estudo em PDF para Administração Empresarial, somente na Docsity! A ARTE DA GUERRA APLiCADA AO MARKETING Introdução: A obra de Sun Tzu, A Arte da Guerra, foi escrita na época em que um Estado só possuía chances de prosperar através da batalha: adquirindo territórios, pilhando riquezas, subjugando povos, ou por meio de um acordo de cordialidade: as alianças. Nos dias de hoje, as citações de Sun Tzu deixaram de atuar apenas na esfera militar, passando a atuar também em uma guerra diferente, mas igualmente perigos: a guerra dos negócios. É incrível analisar a obra e ver que aplica-se perfeitamente às situações empresariais, sendo inclusive citada em inúmeros livros de estratégia, marketing, administração e outros. As empresas possuem recursos, como os países. As ocidentais possuem a visão de que a empresa existe para gerar lucro para seus acionistas, as orientais possuem a visão de que a empresa deve fornecer empregos. Por mais diferentes que sejam, o objetivo de ambas as é de que a empresa deve sobreviver e prosperar. Uma concorrência que preza a criatividade, leva prosperidade não só para a empresa, mas para todo o mercado, com produtos, serviços e preços variados para os consumidores, não sendo necessária a aniquilação de seus concorrentes e sim, a criação de novas categorias de produto. O empresário que busca analisar constantemente os objetivos de seu negócio, e elaborando estratégias sob o ponto de vista de Sun Tzu poderá enfrentar a guerra com muito mais tranqüilidade e sabedoria, do que enfrentar a guerra com todas as suas armas empunhadas. Quando Sun Tzu diz: “A guerra é uma questão de vital importância para o Estado; o palco da vida ou morte; a estrada para a sobrevivência ou ruína. É imperativo que seja estudada em detalhes.” (I. 1) Podemos ver que, se aplicado ao marketing, esse ditado refere-se ao planejamento estratégico da empresa. O Estado seria caracterizado como a própria organização, e a guerra seria a disputa dentro do mercado de atuação e se essa guerra não for bem planejada e instrumentada, pode ocasionar a morte da organização. Segundo Kotler (1994:69), “planejamento estratégico orientado para o mercado é o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação viável entre os objetivos, experiências e recursos da organização e suas oportunidades em um mercado continuamente mutante...” Três idéias podem definir o planejamento estratégico: - A primeira seria administrar os negócios da empresa conforme seu potencial de lucro e crescimento, assim, seria fácil decidir cobre qual deles seria mantido, eliminado, descontinuado aos poucos ou construído; - A segunda idéia é avaliar o potencial de lucro futuro de cada negócio, considerando o crescimento de mercado e o posicionamento da empresa; - A terceira, é definir uma estratégia para cada negócio, definindo objetivos, oportunidades, habilidades e recursos. Sun Tzu lista cinco fatores que devem ser considerados para uma boa estratégia de guerra: influência moral, clima, terreno, comando e doutrina. “Por influência moral, refiro-me ao que faz o povo estar em harmonia com seus líderes, de modo que os acompanhe na vida e para a morte sem medo de perigo mortal”. (I. 4) Como influência moral em uma organização, podemos considerar a missão corporativa, que é a razão da existência da empresa, seu propósito. A missão corporativa inclui a missão, que possibilita que seus administradores e funcionários sigam um caminho que levará ao sucesso da empresa, concentrando esforços em um único foco. “Por clima, refiro-me à interação de forças naturais; os efeitos do frio hibernal e do calor estival e a condução de operações militares de acordo com as estações.” (I. 5) O clima, como interação de forças naturais, pode ser compreendida como os fatores de ambiente externo à empresa, o microambiente (consumidores, concorrentes, ponto de venda, fornecedores) e macroambiente (forças demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, culturais). A análise do ambiente externo possibilita a detecção de oportunidades e ameaças no mercado onde se atua, a empresa adaptando-se à forças desse ambiente não enfrentará grandes riscos e dificuldades. Este capítulo caracteriza-se mais pelo estudo do concorrente, analisando suas táticas e planos, o que possibilitará detectar pontos fortes e fracos não só da concorrência, mas também de sua própria empresa. “Substitua as bandeiras e estandartes do inimigo pelas suas, misture os carros de guerra capturados com os seus e monte neles.” (II. 18) “Trate bem os cativos e cuide deles.” (II.19) “Isto denomina-se “vencer uma batalha e ficar mais forte.” (II. 20) Os ataques sutis, mais indiretos e visíveis se mostram mais eficientes, pois desse modo, não fazem com que o concorrente reaja de modo imediato. O fator de principal de uma boa estratégia é fazer com que essa reação seja retardada, assim é possível ganhar espaço no mercado enquanto outras empresas de adequam a nova situação. “Quando o exército trava campanhas prolongadas, os recursos do Estado são insuficientes.” (II. 4) “Embora tenhamos ouvido de operações militares atrapalhadas mas rápidas, ainda não ouvimos operação brilhante que tenha sido prolongada.” (II. 5) “Pois jamais um país se beneficiou de uma guerra prolongada.” (II 7) Se uma estratégia envolve alguma alteração de preço, torna mais óbvio a reação quase imediata da concorrência. Esta tática envolve riscos, pois não é viável apenas planejar o ataque à concorrência apenas em preços, pois em uma guerra constante, quem ganha é o consumidor, e a empresa mais fraca pode extinguir-se. A guerra envolve o uso de vários recursos da empresa, e esses recursos podem acabar uma hora, deixando-a indefesa. É preciso refletir para que descubramos se a empresa mais fraca, é a nossa própria. “ Os competentes na condução da guerra não necessitam de um segundo recrutamento de soldados nem de mais uma provisão.” (II. 9) Se o objetivo é o sucesso, e obviamente é, é preciso que se planeje todos os detalhes de ataque, não é possível que se lance à guerra com provisões insuficientes e capacidade abaixo das expectativas. É necessário que se crie alternativas e planos de ataque para cada fraqueza e força de sua empresa e procure antecipar a atitude de seu concorrente, acompanhe a evolução e tendência do mercado de atuação, atualize seu produto com a ajuda da tecnologia conforme essas mudanças. É o seu produto que deve estar adaptado às necessidades e desejos de seu cliente. Este capítulo pode ser identificado com o Sistema de Inteligência (ou Informação) de Marketing. Esse sistema visa fornecer informações sobre o desenvolvimento do ambiente de marketing, através de procedimentos e fontes usados por administradores para uma tomada de decisão. “Seu objetivo deve ser tomar Tudo-sob-o-Céu intacto. Assim, suas tropas não se desgastarão e seus ganhos serão completos. Nisso consiste a arte da estratégia ofensiva.” (III. 11) O termo “tomar Tudo-sob-o-Céu intacto” significa capturar o mercado, dominar. Esse domínio pode se dar pela liderança tecnológica, memória da marca na mente dos consumidores, liderança de preços, participação de mercado entre outros. As empresas que dominam um mercado, ou um segmento, são capazes de ditar as regras e a evolução, estabelecendo assim uma confortável posição competitiva, maior relação com os clientes, conseguem realizar a economia de escala e uma distribuição mais eficiente. Um exemplo muito claro nos dias de hoje que podemos ilustrar, seria a Microsoft, que domina o mercado de software para sistemas operacionais de computadores pessoais, assim, seus (pequenos) concorrentes sempre ficam apreensivos quando lançam um produto, pois sabem que a Microsoft pode revidar com muito mais força. "Em geral, na guerra a melhor política é tomar um Estado intacto; arruiná-lo é menos recomendável." (III.1) “Capturar o exército inimigo é preferível a destruí-lo; tomar intacto um batalhão, uma companhia ou um pelotão de cinco homens é preferível a destruí-los.” (III. 2) Isso significa, que a busca de liderança de um mercado não deve ser feito de forma desmedida a ponto de aniquilar seus concorrentes, pois desse modo, você também destrói o mercado, e conseqüentemente sua própria empresa. Dentre muitos exemplos que podem ser citados, colocaremos um de McNeilly (1998:5): “Antes de abril de 1993, a Philip Morris era proprietária da marca comprovadamente mais rentável do mundo, a Marlboro. Em 1992, mais de 124 bilhões de Marlhoros foram vendidos apenas nos Estados Unidos. (...) Contudo, o Marlboro vinha lentamente perdendo participação 0 0 1 Fno mer cado para marcas mais baratas de cigarro. Assim, em um esforço para golpear com força os concorrentes e recuperar participação no mercado, o executivo principal da Philip Morris concordou em reduzir em 40 cents, ou 20%, o preço do maço de cigarros. Essa estratégia baseou-se em um único teste de mercado no Oregon, onde o Marlboro conseguiu recuperar quatro pontos de participação no mercado sobre as marcas mais baratas. (...) Os outros grandes protagonistas do setor reduziram drasticamente os preços e logo ninguém mais estava ganhando dinheiro. A própria Philip Morris perdeu US$1 bilhão em lucros e Wall Street reagiu reduzindo o valor de mercado da empresa em US$ 13,4 bilhões...” “Se o general não conseguir controlar a impaciência e ordenar às suas tropas que trepem muralha acima como formigas, um terço delas será morta sem tomar a cidade. Tal é a calamidade desses ataques.” (III. 9) “O imperador T’ai Wu conduziu cem mil tropas para atacar o general Tsang Chih, de Sung, em Yu T’ai. Primeiro, o imperador pediu vinho a Tsang Chih (como era de costume antes da batalha). Este lacrou um pote cheio de urina e lho enviou. T’ai Wu, transportado pela raiva, imediatamente atacou a cidade, ordenando às suas tropas 0 0 1 Fque escalas sem as muralhas e travassem combate corpo a corpo. Cadáveres se empilharam até o topo das muralhas e, após trinta dias de luta, os mortos excediam metade de sua força.” (111.9 Tu Mu) Temos a tendência de enfrentar nossos concorrentes de forma direta e frontal, e geralmente essa não é a melhor saída. Uma que, a empresa já estabelecida já possui conhecimento da área e possui um relacionamento maior com os consumidores, uma empresa que a enfrenta, certamente não poderá ser bem sucedida. Se nosso concorrente obteve sucesso, achamos que essa mesma tática se aplica à nossa empresa. Desse modo estaremos enfrentando o ponto mais forte da empresa, justamente o ponto onde nós mesmos estaremos completamente indefesos. A AT&T é um exemplo de Arnst, citado por McNeilly (1998:19): “Uma empresa que seguiu essa lógica foi a AT&T, com sua incursão no mercado de informática. Na década de 1980, à medida que os setores de comunicações e informática se tornaram mais entrelaçados, a AT&T teve a idéia de atacar a IBM, a DEC, a Hewlett-Packard e outras com sua própria linha de computadores. Com muito dinheiro, a jóia da tecnologia Bell Labs e a posse do sistema operacional UNIX, os executivos da AT&T devem ter se sentido seguros do sucesso. Após oito anos, milhares de demissões e US$ 2 bilhões em prejuízos, os executivos da empresa perceberam que a tentativa falhara. Assim, em 1991, a AT&T assumiu 0 0 1 Fagressivamente o controle acioná rio da NCR por US$ 7,5 bilhões, pagando 20% além do valor de mercado para outro ataque a esse mercado. E outra vez, se deu mal. Em 1994, a AT&T abandonou a marca NCR, substituindo-a por AT&T Global Information System (GIS), esperando 0 0 1 Fque uma terceira investida fosse enfim recompensa da. Ao cabo de 1995, a AT&T finalmente desistiu. Após perder US$ 3 bilhões desde a fusão, a AT&T contabilizou uma dívida incobrável de US$ 1,5 bilhão, demitiu mais 8.500 funcionários e se desfez do controle acionário da GIS (que voltou a ser NCR). Sem dúvida, o erro da AT&T de confiar na imitação competitiva e no tamanho bruto para atacar diretamente grandes concorrentes é um caso clássico de ataque frontal fracassado.” Esse exemplo da AT&T nos mostra que o ataque direto não é nada criativo, pois somente mede forças até que alguém se esgote, e geralmente quem é desafiado não desiste facilmente. Se a empresa enfrenta uma, é necessário que ela saiba que seus recursos serão exigidos até se esgotarem, e isso é muito arriscado, portanto, a empresa desafiante necessita de tanto armamento quanto a outra. “ Se suas tropas forem inferiores às do inimigo, adie temporariamente o ataque inicial. É provável que mais tarde você consiga aproveitar um ponto fraco. Então, anime-se e busque a vitória com espírito determinado. (III. 16 Tu Mu) “Crie um exército invencível e aguarde o momento de vulnerabilidade do inimigo.” (III. 28 Ch’ên Hão) A importância de se analisar os negócios da concorrência é fundamental, pois é por esse modo que poderemos identificar os pontos vulneráveis dele. Se ele possui um produto bom, mas não é encontrado em lugar algum, é preciso de elaboremos um plano de distribuição eficiente, se os fornecedores fazem parte do problema do concorrente, que ataquemos com fornecedores eficientes e de qualidade, e podemos prosseguir estendendo boas relações com distribuidores e criando promoções atraentes para os consumidores. É importante reconhecer que nem sempre a época é propícia para o ataque, assim como o mercado não é o mercado ideal. Arriscar-se por simplesmente achar que a empresa deve mostrar-se no mercado não é uma atitude inteligente, se a empresa não está estrategicamente preparada e estruturada, ela certamente não estará apta a enfrentar um combate. “ Conheça seu inimigo e conheça a si mesmo, em cem batalhas, nunca correrá perigo.” (III. 30) “ Quando você desconhece o inimigo mas conhece a si mesmo, suas chances de vencer ou perder são iguais.” (III. 31) “ Se desconhecer o inimigo e a si mesmo, decerto correrá perigo em cada batalha.” (III. 32) Para atacar os pontos fortes e fracos da concorrência, é necessário que a empresa conheça também suas forças e vulnerabilidades. Informações sempre atualizadas sobre quem são os consumidores de sua empresa, quais sãos seus lucros, prejuízos, distribuidores mais eficientes, ofertas rentáveis ou menos rentáveis, qual o ciclo de vida do seu produto, sazonalidade, quem são seus funcionários mais produtivos e criativos. As informações internas de sua empresa valem tanto quanto conhecer os concorrentes. Um Sistema de Informações de Marketing possui participação fundamental no processo Disse o Grão Duque: “ Quem se destaca na resolução de dificuldades o faz antes que surjam. Quem se destaca na conquista dos inimigos triunfa antes que as ameaças se materializem.” (III. 4 Tu Mu) Se o seu concorrente deseja lançar um produto com um grande diferencial, você pode contra atacar sem a necessidade de muitos recursos e tempo. Simplesmente pode-se lançar dúvidas sobre esse diferencial, atacar o plano do inimigo, fazendo com que o consumidor passe a desconfiar, seria um ataque verbal que poderia começar a ser divulgado em feiras e mídia em geral. Dará muito trabalho para a empresa restaurar a confiança de seu público alvo. "A invencibilidade jaz na defesa; a possibilidade de vitória, no ataque." (IV. 5) "A pessoa se defende quando sua força é inadequada e ataca quando esta é abundante. " (IV. 6) "Osperitos em atacar consideram fundamental contar com as estações e as vantagensdo terreno; eles aproveitam inundações e incêndios de acordo com a situação.Eles tornam impossível ao inimigo saber onde se preparar. Desfecham o ataquecomo um raio do céu de nove camadas." (IV. 7 Tu Yu) Antigamente, os considerados versados na guerra conquistavam um inimigo quando era fácil fazer isso. O inimigo era conquistado facilmente porque os peritos haviam antes criado as condições para isso. Pois ele obtém suas vitórias sem errar. "Sem errar" significa que, faça que fizer, assegurará a vitória; ele conquista um inimigo já derrotado. "No planejamento, jamais um lance inútil; na estratégia, nenhum passo em vão." (IV. 12 Ch'ên Hao) Portanto o comandante hábil toma uma posição em que não pode ser derrotado e não perde nenhuma oportunidade de dominar o inimigo. Ora, os elementos da arte da guerra são: Primeiro, medição do espaço; segundo, estimativa de quantidades; terceiro, cálculos; quarto, comparações; e quinto, chances de vitória. "... Ora, o exército, em sua forma, assemelha-se à água. Tire proveito do despreparo do inimigo; ataque-o quando ele não esperar; evite sua força, golpeie o seu vazio e, à semelhança da água, ninguém conseguirá fazer-lhe oposição." (IV. 20 Chang Yü) Uma empresa líder, recusa-se a ficar satisfeita com a situação do mercado. Ela deve liderar o setor industrial com idéias sobre novos produtos e serviços ao consumidor, eficácia de distribuição e redução de custos. Mantém, crescentemente, sua eficácia competitiva e o valor que oferece ao consumidor. Aplica o princípio da ofensiva militar: O comandante exerce a iniciativa, estabelece o ritmo e explora as fraquezas do inimigo. A melhor defesa é o ataque. Mesmo quando a líder de mercado não lança ofensivas, deve proteger todos os frontes e não deixar flanco importante exposto. Deve manter seus custos baixos e os preços consoantes com o valor que os consumidores atribuem à marca. A líder deve "tapar buracos" para evitar a entrada de concorrentes. Podemos citar a Procter & Gamble, que é considerada a empresa mais hábil dos Estados Unidos em bens de consumo. Sua participação de mercado média está próxima a 25%. Sua liderança de mercado baseia-se em vários princípios: - Conhecimento do Consumidor: A P&G oferece um serviço de SAC, dando sugestões ou fazendo reclamações sobre seus produtos. - Perspectiva a Longo Prazo: A P&G analisa a oportunidade e prepara o melhor produto, comprometendo-se a longo prazo a tornar esse produto um sucesso. - Inovação de Produto: Lançamento de marcas que oferecem novos benefícios aos consumidores, em vez de se contentar com marcas repetidas, mantidas por propaganda intensa. - Estratégia de Qualidade: Uma vez lançado, o produto é continuamente melhorado. - Estratégia de Extensão de Linha de Produtos: Fabrica suas marcas em diversos tamanhos e formas para satisfazer as várias preferências dos consumidores. - Estratégia de Extensão de Marca: Usufruto de nome de marcas fortes para lançar novos produtos. - Estratégia Multimarca: O propósito é desenvolver marcas que atendam a diferentes desejos dos consumidores e que competem com marcas de concorrentes específicos. - Propaganda Intensa: Nunca economiza dinheiro para criar conscientização e preferência fortes junto aos consumidores. - Força de Vendas Agressiva: Nível eficaz em trabalhar com varejistas-chave para obter espaço de prateleira e cooperação para promoções e uso de displays nos pontos de venda. - Promoção de Vendas Eficaz: O departamento desenvolve uma forma especial de eficácia sob diversas circunstâncias tentando minimizar o uso da promoção de vendas, preferindo confiar na propaganda para construir preferência dos consumidores a longo prazo. - Força Competitiva: Está disposta a gastar muito dinheiro para deslocar novas marcas concorrentes, evitando que as mesmas ganhem preferência de mercado. - Eficiência em Produção e Redução de Custos: Gasta muito dinheiro para desenvolver e melhorar as operações de produção, mantendo seus custos entre os mais baixos do setor industrial. - Sistema de Gerência de Marca: Um executivo é responsável por determinada marca. A liderança de mercado da P&G não está baseada em fazer bem uma coisa, mas na orquestração bem-sucedida de fatores múltiplos que contribuem para essa liderança. "... Cada grupo se subordina ao superior e controla o inferior. Cada um é apropriadamente treinado. Assim, pode-se comandar uma tropa de um milhão de homens exatamente como se comandaria um pequeno grupo." (V. 1 Chang Yü) "As operações das forças extraordinárias e normal que garantem que o exército suportará o ataque inimigo sem ser derrotado." (V. 3) "A força que confronta o inimigo é a normal; a que lhe fustiga os flancos é a extraordinária. Nenhum comandante de exército consegue arrebatar a vantagem do inimigo sem forças extraordinárias." (V. 3 Li Ch'üan) Geralmente, na batalha, use a força normal para travar combate; use a extraordinária para vencer. (V. 3) A empresa líder de mercado possui maior participação no mercado relevante do produto. Para permanecer como empresa dominante, a líder engaja-se procurando maneiras de expandir a demanda do mercado total identificando novos usuários, novos usos e maior taxa de uso de seus produtos. Segundo, tenta proteger sua participação atual de mercado através de uma estratégia de posição, flanco, antecipação de ataque, contra-ofensiva, móvel ou de contração. Terceiro, pode tentar aumentar sua participação de mercado, tal estratégia faz sentido se houver aumento da rentabilidade nos níveis mais elevados de participação de mercado e se a empresa não precisa preocupar-se com ações antitruste. Líder de mercado em biscoitos, a Nabisco criou uma defesa de flanco altamente bem- sucedida com a introdução de sua linha de bolos com baixo teor de gordura, a SnackWells. Seguindo a obsessão dos EUA por produtos de baixo teor de gordura, a SnackWells transformou-se em dois anos em uma megamarca com faturamento de $400 milhões. À medida que os concorrentes passaram a lançar linhas similares, a Nabisco flanqueou sua marca estendendo-a a novas áreas de produto como sorvete e doces congelados, tortas e uma linha de iogurte de chocolate. "Geralmente, quem ocupa o campo de batalha primeiro e aguarda o inimigo está descansado; quem chega à cena mais tarde e corre para a luta está fatigado." (VI. 1) "Apareça em lugares aos quais ele tenha de ir correndo; mova-se rapidamente onde ele não o espera." (VI. 5) "Ocupe o vazio, ataque as brechas, contorne o que ele defende, atinja-o onde ele não espera." (VI. 6 Ts'ao Ts'ao) "Ter certeza de tomar o que se ataca é atacar um lugar que o inimigo não protege. Ter certeza de manter o que se defende é defender um lugar que o inimigo não ataca." (VI. 7) "Faço o inimigo ver minhas forças como fraquezas e minhas fraquezas como forças, enquanto transformo suas forças em fraquezas e descubro onde ele não é forte... Escondo meus rastros de modo que ninguém consiga me ouvir." (VI. 9 Ho Yen-hsi) "O inimigo não deve saber onde pretendo travar batalha. Pois, se não souber onde pretendo travar batalha, terá de se preparar em inúmeros lugares. E quando se prepara em inúmeros lugares, aqueles que terei de enfrentar em qualquer lugar específico serão poucos." (VI. 14) "Ainda que o inimigo seja numeroso, se ele não conhecer as condições de minhas tropas, poderei fazer com que se envolva tanto com os próprios preparativos que não tenha tempo para planejar me combater." (VI. 19 Chia Lin) "Distinga suas formações e, assim, conheça o campo de batalha. Sonde-o e descubra onde sua força é abundante e onde é deficiente." (VI. 22. 24) A adoção das metas e estratégias dos concorrentes de uma empresa depende de seus recursos e capacidades. Como primeira etapa para identificar as forças e fraquezas dos concorrentes, a empresa precisa reunir informações recentes sobre os negócios de cada um deles, incluindo dados sobre vendas, participação de mercado, margem de lucro, retorno sobre o investimento, fluxo de caixa, investimentos novos e nível de utilização da capacidade de produção. A menos que uma empresa dominante desfrute um monopólio legalmente reconhecido, sua vida não é nada fácil. Deve manter vigilância constante porque outras empresas podem desafiar suas forças ou tirar vantagem de suas fraquezas. A líder de mercado pode facilmente falhar e cair para um segundo ou terceiro lugar. Por mais de 100 anos, a Eastman Kodak era conhecida por suas câmeras fotográficas fáceis de usar, filmes de alta qualidade e lucros sólidos. Mas, durante a última década, as suas vendas ficaram estacionadas e os lucros declinaram. Ela vem sendo superada por concorrentes mais inovadores, muitos dos quais são japoneses, que lançaram câmeras de 35mm., vídeofilmadoras e laboratórios que revelam filmes em 1 hora. Entretanto quando a Fuji Photo "Não impeça um inimigo em seu retorno para casa." (VII. 30) "A um inimigo cercado deve-se deixar uma via de escape." (VII. 31) “Mostre-lhe que existe um caminho para a segurança, despertando-lhe na mente a idéia de que há uma alternativa à morte. Depois, ataque.” (VII. 31 Tu Mu) "Não pressione um inimigo acuado." (VII. 32) “Animais selvagens, quando acuados, lutam desesperadamente. Quanto mais os homens! Se soubessem que não há alternativa, lutarão até a morte” (VII. 32 Tu Yü). Disse Sun Tzu: "Você não deve acampar em áreas baixas." (VIII. 2) "Você não deve permanecer em áreas desoladas." (VIII. 4) "Algumas estradas não devem ser trilhadas; algumas tropas não devem ser atacadas; algumas cidades não devem ser sitiadas; e algumas áreas não dever ser disputadas." (VIII. 7) "Um general totalmente versado nas vantagens dos nove fatores variáveis sabe como empregar as tropas." (VIII. 9) "O general que não entender as vantagens dos nove fatores variáveis não conseguirá explorar o terreno em seu proveito, ainda que familiarizado com ele." (VIII. 10) “Um território, embora possa ser disputado, não deve ser alvo de luta caso se saiba que, mesmo que seja conquistado, será difícil de defender e não fornecerá nenhum proveito, sendo provavelmente contra-atacado e sofrendo baixas.” (VIII. 11 Chia Lin). “Se eu quiser tirar proveito do inimigo, deverei perceber não apenas o proveito disso, mas primeiro considerar como ele poderá me prejudicar caso eu o faça." (VIII. 13 Mu Tu) "É um preceito da guerra não supor que o inimigo não virá, mas estar preparado para enfrentá-lo; não confiar que ele não atacará, mas tornar a si próprio invencível." (VIII. 16) “O general deve se valer da habilidade de controlar a situação em se proveito conforme determina a oportunidade.” (VIII. 9 Chia Lin) Podemos citar a Southwest Airlines, cujo principal executivo, Hebert Kelleher, sempre instruía sua equipe no caso de mudanças, todos deveriam estar preparados, pois somente na mudança é que poderia estar a segurança da empresa. Portanto, para reduzir o tempo que sua empresa leva para implementar decisões, focalize cada estágio de ciclo informação/ decisão/ação de sua Empresa. Em 1981, a General Motors percebeu que não poderia continuar com a proposta de um novo automóvel pequeno, pois descobriu que os japoneses poderiam fabricar um por milhares de dólares a menos. Porém , em junho de 1982, a discussão de um novo automóvel pequeno foi reavivada com a percepção de que a GM teria de fazer coisas radicalmente diferentes para competir com os japoneses. Em parte por não agir rápido, a participação da GM no mercado norte-americano de automóveis caiu cerca de 45%, em 1980, para quase 30%, em 1990, a maior parte no segmento de automóveis compactos. A redução do tempo de tomada de decisões, pode aumentar a velocidade e o ritmo de seus ataques. Isto, por sua vez, desequilibra seu concorrente, reduz-lhe a capacidade de reagir com eficácia e aumenta a possibilidade de surgimento de novas oportunidades. Além de ser capaz de acompanhar o rápido crescimento do mercado onde atua. A empresa também pode atacar os planos do inimigo, fazendo um plano inverso, assim ele pode chamar a atenção do seu cliente. Como no caso, o Listerine, como diz McMath (1998:69) "O Listerine original tem um gosto horrível, mas é o antisséptico bucal mais vendido no mercado há décadas. As pessoas acreditam que Listerine mata os germes que causam o mau hálito, justamente porque ela tem um gosto tão ruim." Para ganhar um pouco desse mercado, a Pfizer lançou o Plax, um produto para enxagüe bucal, um método inverso ao Listerine. O Plax solta as placas bacterianas que podem causar doenças na gengiva, devendo ser usado antes de escovar os dentes, e desse modo, tornou-se a terceira marca mais vendida no setor. Às vezes, devemos seguir uma direção diferente, se não há espaço suficiente para lutarmos junto ao líder de mercado, devemos procurar outras possibilidades, mesmo que seja uma mudança radical. Disse Sun Tzu: "Geralmente, ao tomar uma posição e confrontar o inimigo, tendo cruzado as montanhas, permaneça perto de vales. Acampe em terreno elevado de frente par ao lado ensolarado." (IX. 1) "Quando um inimigo em avanço atravessar uma água, não o enfrente na beira da água. É vantajoso deixar que metade da força dele atravesse e, então, atacar." (IX. 9) "Em terreno plano, ocupe uma posição que facilite sua ação. Com terreno mais elevado na retaguarda e à direita, o campo de batalha estará em frente e a retaguarda estará segura." (IX. 10) "Um exército prefere o terreno elevado ao baixo, estima a luz solar e detesta a sombra. Assim, enquanto cuida da saúde, o exército ocupa uma posição firme. Um exército que não sofre de inúmeras doenças diz-se certo da vitória." (IX. 13) "Quando nos flancos do exército existirem desfiladeiros perigosos, lagoas com vegetação aquática onde crescem canas e juncos ou montanhas arborizadas com matagal emaranhado e denso, vasculhe-os com cuidado, pois trata-se de lugares onde emboscadas são armadas e há espiões escondidos." (IX. 18) "Quando o inimigo está próximo, mas em terreno baixo, depende de uma posição favorável. Quando desafia para a batalha de longe, quer induzir você a avançar, pois se está em terreno acessível é porque sua posição é vantajosa." (IX. 19) "Poeira erguendo-se em altas e retas colunas indica a aproximação de carros de guerra. Quando ela paira baixa e dispersa. A infantaria está se aproximando." (IX. 23) “Ora, quando o exército marcha, deve haver patrulhas na frente para observar. Caso detectem poeira erguida pelo inimigo, devem rapidamente informar o fato ao general no comando.” (IX. 23 Chang Yü) “ Se, sem nenhuma razão, alguém pede uma trégua, decerto a situação em seu país está perigosa, ele está preocupado e quer fazer um plano para ganhar tempo. ou ele sabe que nossa situação é suscetível às suas tramas e quer evitar nossa suspeita pedindo uma trégua. Então, tirará proveito de nosso despreparo.” (Ch’ên Hao). Para ser bem sucedido, para encontrar fraquezas, você deve seguir o conselho de Sun Tzu: deve obter informações de homens que conheçam a situação do inimigo. Você deve investigar essas coisas nos mínimos detalhes. Seu ponto de partida dever ser os fundamentos, os fatos. Quais são os resultados financeiros de seu concorrente, quantos funcionários emprega, que produtos oferece e em que mercados? Determine os custos de fabricação de seu concorrente comprando e dissecando os seu produtos, mas perceba que, por si sós, mesmo esses são insuficientes. Complemente os fatos com informações que revelem a estratégia do concorrente. Essas informações podem ser obtidas da própria empresa: informes anuais e trimestrais, publicidade e declarações dos responsáveis. Revistas setoriais e publicações de negócios são outro meio de coletar informações, examine com atenção a conduta passada do concorrente, sua reação e ataque. Conhecendo as forças e reações do concorrente ainda não é o suficiente, é necessário saber como ele reagirá a suas ações. "Quando o inimigo alimenta os cavalos com cereais e os homens comem carne e quando suas tropas não penduram as panelas nem retornam aos abrigos, o inimigo está desesperado. " (IX. 40) “O inimigo alimenta os cavalos com cereais e os homens com carne para aumentar sua força e resistência. Se o exército não tiver panelas, não voltará a comer. Quando as tropas não retornam aos abrigos, não pensam no lar e pretendem se empenhar em uma luta decisiva.” (IX. 40 Wang Hsi). "Quando as ordens são sistematicamente confiáveis e observadas, a relação do comandante com suas tropas é satisfatória." (IX. 50) Um fator essencial do sucesso da Southwest Airlines é manter a vantagem de custos baixos em relação às outras empresas aéreas, deixando isso bem claro em suas campanhas publicitárias realizadas pela TV. Kelleher, o principal executivo da Southwest, pessoalmente aprova cada compra. Segundo ele, “não é por não confiar em nosso pessoal, mas porque sei que, se eles souberem que estou observando, serão ainda mais cuidadosos”. SUN TZU diz: “O terreno pode ser classificado, segundo sua natureza, como acessível, traiçoeiro, incerto, apertado, Íngreme e distante.” (X. 1) Nas áreas dos negócios também ocorre isso, também podemos classificar os mercado como acessível, traiçoeiro, incerto, apertado, íngreme e distante. 1. Quando uma empresa produz produtos semelhantes aos de uma ou mais concorrentes, mas nenhuma é líder de mercado, ele se torna acessível, ocorrendo assim um equilíbrio competitivo estável. Como nas táticas de guerra, a empresa que primeiro conquistar consumidores poderá ocupar um patamar superior; 2. O mercado é traiçoeiro quando se deixa comprar pelos concorrentes em vez de ser conquistado. Os concorrentes assumem grandes riscos, investem em capacidade de produção plena e, em geral, descontrolam o equilíbrio do setor industrial. Se uma empresa está preparada para reagir, o concorrente cai, se não a empresa perde seu mercado ; 3. O mercado incerto é aquele no qual a penetração é tão difícil para a empresa quanto para as concorrentes e acordando às táticas de guerra de Sun Tzu a empresa pode se afastar como se este mercado não fosse interessante e atrais as concorrentes para problemas sérios, mas ela deve se certificar e trabalhar para manter os consumidores atuais continuamente satisfeitos com os seus produtos e a sua marca. “O terreno igualmente acessível para o inimigo e para mim é de comunicação.” (XI. 5) Mercado novo para ambas as empresas. “Em terreno de comunicação, não deixe que suas formações se separem..." (XI. 12) As empresas não devem desviar dos seus objetivos, mas devem prestar muita atenção às estratégias das concorrentes. "Trata-se de terreno plano e extenso em que se pode ir e vir e de extensão suficiente para a batalha e para a construção de fortificações oponentes.” (XI. 5 Mu Tu) Em marketing é um mercado consumidor fortíssimo. “Quando um Estado está cercado por três outros, seu terreno é focal. Quem obter primeiro seu controle conseguirá o apoio de Tudo-sob-o-Céu.” (XI. 6) Quando as empresas estão em equilíbrio competitivo estável, a que se destacar será a líder de mercado. “Em terreno focal, eu fortaleceria minhas alianças.” (XI. 19) As empresas não devem se atacar sem necessidade, pelo contrário, devem manter um equilíbrio competitivo entre elas. “Quando o exército penetrou fundo em terreno hostil, deixando para trás muitas cidades e aldeias inimigas, está em terreno perigoso.” (XI. 7) Nesse caso uma empresa despreparada, que não realizou análises minuciosas antes, entra em um mercado onde uma empresa grande e forte com variada linha de produtos já o conquistou há muito tempo, mantendo o padrão e atendendo totalmente aos desejos e às necessidades dos seus consumidores. “Em terreno perigoso, eu asseguraria um fluxo contínuo de provisões.” (XI. 20) Já que a empresa entrou num mercado onde não deveria, deve aproveitar e atrair o máximo de clientes das concorrentes. “Quando o exército transpõe montanhas, florestas, terreno íngreme ou marcha por desfiladeiros, charcos, pântanos ou qualquer lugar onde é difícil transitar, está em terreno difícil.” (XI. 8) Este é um mercado com competições muito acirradas, muitas empresas concorrendo fortemente e nenhuma delas conseguindo se destacar perante as outras. “Em terreno difícil, eu me apressaria pelas estradas.” (XI. 21) Cada empresa não pode perder tempo, deve continuar evoluindo para não ser ultrapassada pelas outras, deve continuar investindo em pesquisas, inovações e desenvolvimento, modernização, instalações, treinamento de funcionários, qualidade de ponta, aumentando sua participação de mercado e rentabilidade, através da obtenção de ganhos consideráveis de participação de lembrança e de preferência. “O terreno cujo acesso é restrito, do qual a saída é tortuosa e onde uma pequena força inimiga consegue atacar minha força maior diz-se cercado.” (XI. 9) Quando uma empresa entra em um mercado, tendo investido muito dinheiro em pesquisas, inovações e desenvolvimento, modernização, instalações, treinamento de funcionários, qualidade de ponta, propaganda etc, e os negócios não dão certo, ou seja, o resultado não é de acordo com o esperado. “Em terreno terreno difícil, vá em frente; em terreno cercado, invente estratagemas; em terreno mortal, lute." (XI. 14) A empresa deve bloquear a entrada de novas concorrentes e continuar investindo muito para se manter onde está. “O terreno onde o exército só sobrevive caso lute com coragem desesperada diz-se mortal.” (XI. 10) Um mercado onde só se entra na competição de forma rápida e desestruturada para não se perder a vez, resultando em prejuízos. “Em terreno mortal, lute, deixe claro de que não há chance de sobrevivência. Pois é da natureza dos soldados resistir quando cercados, lutar até a morte quando não há alternativa e, quando desesperados, seguir as ordens irrestritamente.” (XI. 23) Como a empresa já sabe que será impossível entrar nesse mercado e que terá prejuízos, só resta continuar tentando para minimiza-los. Em marketing a comparação seria de que as empresas não enganem os consumidores com falsa propaganda ou má-qualidade dos produtos, pois senão não conquistarão sua confiança e lealdade. "Lance mão de várias operações enganosas. Seja visto a oeste e venha marchando do leste; atraia-o para o norte e o ataque ao sul. Enlouqueça-o e desconcerte-o de modo que disperse suas forças em confusão”. (XI. 26 Meng) As empresas devem enganar os concorrentes com falsas notícias, como se fossem lançar um produto que nem faz parte de sua meta. Assim as concorrentes entrarão em pânico e perderão tempo e investimento inovando os produtos errados. "Pegue-o desprevenido com ataques de surpresa onde ele estiver despreparado. Golpeie-o de repente com tropas de choque.” (XI. 26 Chang Yü) Lance o real produto no momento em que a concorrente está profundamente concentrada na linha errada e deixa-a sem ação, perdida. “Lance as tropas em uma posição da qual não haja fuga, e, mesmo diante da morte, elas não debandarão. Pois, se preparadas para morrer, o que não farão? Então, oficiais e soldados juntos esforçar-se-ão ao máximo. Em uma situação desesperada, nada temerão; quando não houver saída, permanecerão inabaláveis. Fundo em terra hostil, elas estarão unidas e, onde não houver alternativa, combaterão corpo a corpo o inimigo”. (XI. 33) Antes de entrar em um mercado e atacar a concorrência, a empresa deve estudar muito bem a situação para não se instalar em territórios que não sejam realmente interessantes para a mesma, pois senão seus funcionários não se sentirão tratados como bons profissionais e não se emprenharão como necessário. Mas se a empresa entrar em mercado novo ou lançar novo produto em local que convença os funcionários de que o futuro será brilhante, eles irão pelo inferno para realizar os projetos de forma excepcional. "Conseguindo-se a vantagem do terreno, mesmo tropas fracas e moles conseguirão conquistar o inimigo. Quanto mais se forem duras e fortes! O que torna possível ambas serem usadas eficazmente é a disposição conforme as condições do terreno”. (XI. 41 Chang Yü) Tendo uma boa administração de marketing, analisando detalhadamente os concorrentes e o mercado, até empresas de pequeno porte têm condições de vencer os grandes concorrentes. Disse SUN TZU: “Há cinco métodos de ataque com fogo. O primeiro é queimar pessoas; o segundo, queimar depósitos; o terceiro, queimar equipamentos; o quarto, queimar arsenais; e o quinto, usar mísseis incendiários.” (XII. 1) No marketing também se possui diversas armas e alvos para atacar os concorrentes, através do preço, da marca, do produto, da qualidade, da inovação, da propaganda, da distribuição, etc. Ou seja, se uma empresa melhorar sua distribuição ou introduzir um novo tipo de serviço, pioram as vendas dos concorrentes ou se a empresa reduzir os preços, os concorrentes perdem pontos de participação, etc. “O uso do fogo requer que se conte com alguns meios.” (XII. 2) “O equipamento para atear fogo deve estar sempre à mão.” (XII. 3) "As ferramentas e os materiais combustíveis devem ser preparados de antemão.” (XII. 3 Chang Yü) “Há ocasiões convenientes e dias apropriados para atear fogo.” (XII. 4) As armas utilizadas em Planejamento Estratégico Mercadológico também contam com alguns meios. Primeiramente as empresas devem estudar a fundo a situação do mercado para a tomada das decisões corretas no momento propício, pois o consumidor não se contenta simplesmente com uma redução de preços, esta pode transmitir má-qualidade; ou a empresa resolve investir em propaganda, mas propaga produtos que os consumidores já conhecem há muito tempo, ou propagam em meios inadequados, como extrato de tomate na Gazeta Mercantil, etc. Portanto as empresas devem analisar suas próprias necessidades, os desejos dos consumidores em geral, decidir sua atuação em lugar e momento perfeitos e devem aguardar este momento chegar, como uma ‘carta na manga’.