Administração e Planejamento de Vendas, Notas de estudo de Engenharia Mecânica

Baixe Administração e Planejamento de Vendas e outras Notas de estudo em PDF para Engenharia Mecânica, somente na Docsity! INSTITUTO SUPERIOR DE EDUCAÇÃO ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS Bruno Emmanuel M. de Oliveira IESP – Instituto Superior de Educação 2 Administração de Vendas Bruno E. M. Oliveira VENDAS X MARKETING A venda não é uma atividade isolada, ela depende de uma estratégia de marketing bem elaborada, que inclui: produto, preço, propaganda e sistema de distribuição. DEFINIÇÃO DE MARKETING É a área que envolve todas as atividades relacionadas com o processo de troca, orientadas para a satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcançar os objetivos da empresa e considerando sempre o meio ambiente de atuação e o impacto que essas relações causam no bem-estar da sociedade. PIRÂMIDE DAS NECESSIDADES (MASLOW) AUTO-REALIZAÇÃO (auto-desenvolvimento) ESTIMA (reconhecimento) SOCIAL (relacionar-se) SEGURANÇA (proteção) FISIOLÓGICAS (fome / sede / sexo) IESP – Instituto Superior de Educação 5 Administração de Vendas Bruno E. M. Oliveira ORGANIZAÇÃO DO DEPARTAMENTO DE VENDAS 1. POR TERRITÓRIO (CIDADE / ESTADO / REGIÃO) 2. POR CLIENTES (TAMANHO / TIPO) 3. POR PRODUTOS 4. MISTO  FECHADOR DE PEDIDOS  MERCADO ESTÁVEL  BAIXA CONCORRÊNCIA  ESTRATEGISTA DE CAMPO  PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO  TOMADOR DE DECISÕES  CONHECEDOR DE MARKETING  MERCADO INSTÁVEL  ALTA CONCORRÊNCIA QUALIDADES EXIGIDAS DO NOVO GERENTE DE VENDAS 1. Saber realizar previsões de vendas; 2. Ser um analista de mercado; 3. Ser um planejador estratégico; 4. Estudar o comportamento do consumidor; 5. Saber gerenciar oportunidades; 6. Saber analisar custos e lucros; 7. Administrar o orçamento; 8. Administrar o tele-marketing; 9. Saber negociar, liderar equipes e situações; 10. Ser um comunicador verbal; 11. Dominar as ferramentas eletrônicas. GERENTE DE VENDAS ANTES HOJE IESP – Instituto Superior de Educação 6 Administração de Vendas Bruno E. M. Oliveira “O crescimento dos negócios é largamente influenciado pela busca constante de satisfação dos clientes, através do trabalho do vendedor”. EVOLUÇÃO DA VENDA PESSOAL  Os primeiros vendedores surgiram no século XVIII, na Inglaterra, através das transações realizadas entre o CAMPO e a CIDADE.  Revolução Industrial – necessidade de escoamento dos excedentes de produção (desenvolvimento do comércio internacional).  No Brasil o comércio começou a se desenvolver em fins do século XIX (caixeiros-viajantes e mascates – divulgadores de novidades).  Vendedores profissionais (período pós 2ª guerra), passaram a funcionar como difusores de inovações, conhecedores do mercado e com elevado conhecimento técnico.  Importância da relação MARKETING x VENDA PESSOAL VISÃO DO VENDEDOR PELO CLIENTE a) Conhecedor do negócio em que atua b) Provedor de satisfação através da venda c) Ajuda ao cliente na resolução de problemas d) Personalidade agradável e) Boa aparência profissional IESP – Instituto Superior de Educação 7 Administração de Vendas Bruno E. M. Oliveira GERÊNCIA DE VENDAS É o responsável pelo desempenho da equipe e pelos resultados alcançados. Seu trabalho exige a participação de outras pessoas com espírito de cooperação e motivação. Para que o gerente de vendas possa fazer um bom trabalho de administração, deve ser um profundo conhecedor das técnicas de vendas, do produto e do mercado. No entanto, o gerenciamento requer habilidades administrativas e de liderança que, muitas vezes, não são qualidades de alguns vendedores. 26 % dos presidentes das 500 maiores empresas americanas tiveram experiência em vendas ou marketing. IMPORTÂNCIA DA GERÊNCIA DE VENDAS NÍVEL INTERNO – uma companhia é geralmente avaliada pela sua capacidade de vendas e lucro. São as vendas que geram recursos para que a empresa possa fazer frente as suas despesas. NÍVEL EXTERNO – a atividade de vendas é importante pelo impacto que, de modo geral, causa na economia e na sociedade. DIRETRIZES DE UM GERENTE DE VENDAS 1. MISSÃO É a determinação de qual é o negócio da empresa e do que ela se propõe fazer para atender o mercado. Deve ser desenvolvida sempre a partir de algum benefício para a sociedade, ou do mercado em si. IESP – Instituto Superior de Educação 10 Administração de Vendas Bruno E. M. Oliveira Quanto melhor o nível da equipe, maior a tendência para a abertura, ao passo que quanto menor o nível desses indivíduos, maior a tendência para o estilo autocrático. É recomendável que o administrador utilize preferivelmente uma administração flexível, adaptada às exigências das diversas situações encontradas. Ele deve ser autocrático em certos momentos, democrático em outros e, ainda, liberal em outros. Liderança centralizada Liderança centralizada no gerente no subordinado Gerente decide e impõe Gerente “vende” a decisão Gerente apresenta a idéia e estimula perguntas Gerente apresenta decisão provisória sujeita à mudanças Gerente apresenta problema, recebe sugestões e toma decisões Gerente define limites; pede para o grupo toma decisão Gerente permite subordinados a tomar decisão dentro de limites pre- estabelecidos Liderança Autocrática Liderança Democrática Liderança Livre  Interesses próprios à custa dos liderados  Impõe-se apoiada na obediência  Disciplina é resultado de regulamento rígido  Utiliza mais a coerção e raramente a persuasão  Desconfiança íntima dos liderados  Comanda, controla e dirige de perto  Que obediência imposta  Interesses do próprio grupo e da empresa  Autoridade baseada na cooperação voluntária  Disciplina é produto da solidariedade de propósitos  Utiliza mais a persuasão e raramente a coerção  Transfere confiança aos liderados  Orienta, educa e motiva  Deseja obediência consentida  O próprio grupo fixa seus interesses  O grupo age longe de controle e de autoridade  Pouca ou nenhuma cooperação no acatamento da autoridade  Jamais utiliza a coerção e raramente a persuasão  Confunde confiança com excesso de liberdade  Ausência de comando e controle  O grupo é que determina seu grau de obediência uso de autoridade pelo gerente área de liberdade para os subordinados IESP – Instituto Superior de Educação 11 Administração de Vendas Bruno E. M. Oliveira PLANEJAMENTO DE VENDAS É uma função do gerente de vendas, consistindo em decidir com antecipação o que deve ser feito, através de uma análise das situações interna e externa, fazendo uma previsão do que pode acontecer, preparando-se para atender e executar essa previsão e controlar o trabalho para que tais objetivos sejam alcançados. ETAPAS DO PLANEJAMENTO Compilação de dados Análise da situação ambiental, através da compilação e armazenamento dos dados.  Sistema de informações Percepção e estudos dos fatores que possam reduzir a eficiência e o crescimento futuro da empresa A preocupação é comparar as informações da análise ambiental com os recursos da empresa a fim de verificar as reais oportunidades existentes para obtenção do crescimento e melhoria da eficiência.  Pontos fortes e pontos fracos  Ameaças e oportunidades  Potencial de mercado  Potencial de vendas Formulação das suposições fundamentais A partir de opiniões, julgamentos, dados estatísticos, projeções de empresas especializadas, a empresa pode fazer a sua previsão de vendas e, em conseqüência disto, o orçamento.  Previsão Estipulação dos objetivos ou metas da empresa À luz das informações e da análise do que poderá ocorrer no futuro, a empresa pode estabelecer objetivos e metas, ou o que espera alcançar em determinado período.  Objetivos  Metas Determinação das atividades que precisam ser exercidas p/ alcançar os objetivos Devem-se buscar as seguintes respostas: a quem vender? O que vender? Qual o método de vendas mais apropriado?  A quem vender?  O que vender?  Método de vendas Preparação do cronograma Devem-se determinar os aspectos mais operacionais e quantificáveis para a execução do programa de vendas. Podem-se estabelecer quotas de vendas, freqüência de visitas e objetivos de cada visita aos diferentes clientes.  Contatos a serem feitos  Freqüência da visita  Objetivos da visita  Quotas  Territórios  Rotas  Orçamento IESP – Instituto Superior de Educação 12 Administração de Vendas Bruno E. M. Oliveira PLANO DE VENDAS É um documento escrito do qual constam os principais tópicos de um planejamento. Deve ser um documento operacional da empresa, que servirá de conduta para todas as atividades do pessoal envolvido no que foi planejado. Para executar o plano de vendas, o planejador precisa ter profundo conhecimento dos passos abaixo mencionados: Passo 1 - Análise:  Onde está a organização hoje? Por quê? Passo 2: Projeção:  Se continuarmos a fazer o que estamos fazendo, onde chegaremos? Nesse caso, os passos recomendados são: Passo 3: Objetivos: Onde queremos chegar? Passo 4: Síntese:  Como vamos colocar tudo isso junto? a) Estratégia: qual o melhor caminho para chegar lá? b) Tática: que ação é exigida, por quem e quando? c) Controle: que medidas indicarão progresso? projete as vendas de todo o setor no período projete a fatia de mercado da companhia faça a previsão dos invest. necessários para o plano estime a receita, os custos e os lucros faça a previsão do retorno do investimento IESP – Instituto Superior de Educação 15 Administração de Vendas Bruno E. M. Oliveira TERRITÓRIOS São as unidades geográficas em que se apresentam divididas as zonas de vendas. A divisão territorial dá oportunidade de identificar os clientes potenciais e chegar mais próximo de um atendimento adequado. A divisão territorial é, em grande parte, determinada pela natureza do produto e pelo tipo de trabalho. VANTAGENS  Cobertura mais intensiva dos clientes e prospects;  Melhor controle das atividades dos vendedores;  Cria nos vendedores a sensação de responsabilidade, aumentando a sua motivação. DESVANTAGENS  O vendedor passa a se considerar dono do território e tende à acomodação;  Falta de estímulo por parte dos vendedores para empreender esforços adicionais. CRITÉRIOS PARA DETERMINAÇÃO DE TERRITÓRIOS  Os territórios devem ser de fácil administração;  O tempo de viagem entre os clientes deve ser o mínimo possível;  O potencial de vendas deve ser fácil de estimular nas unidades estabelecidas e as oportunidades de vendas também devem ser iguais para todos os vendedores;  A carga de trabalho também deve ser igual para todos. PASSOS PARA UMA DIVISÃO TERRITORIAL 1º) Selecionar as unidades para a divisão (estados, regiões, cidades, etc.) considerando o potencial e a necessidade de visitas; 2º) Analisar o trabalho necessário, definindo quantas vezes os vendedores devem visitar os clientes, quais os tipos de trabalho necessários, capacidade do vendedor, concorrência, etc. 3º) Traçar um roteiro de visitação. IESP – Instituto Superior de Educação 16 Administração de Vendas Bruno E. M. Oliveira ROTAS São os vários caminhos que os vendedores deverão percorrer para dar cobertura apropriada ao território de vendas. Basicamente, a rota é determinada pelo potencial de vendas na área, pela freqüência de visitas necessárias e pelo número de clientes. Ao se estabelecer uma rota, devemos dividir os clientes por ordem de importância, com base na sua capacidade de compra. As empresas costumam dividi-los em tipos A, B e C, sendo o cliente A o de maior importância, portanto merece maior visitação. O nível de visitação varia de acordo com o bom senso do administrador. A = 2 visitas mensais. B = 1 visita mensal. C = 1 visita a cada dois meses. ORÇAMENTO DE VENDAS É o planejamento financeiro do plano de vendas. A vantagem do orçamento é proporcionar uma expectativa futura e permitir que os vários setores se preparem para atender à produção esperada e às vendas. Os orçamentos de vendas podem tomar as seguintes configurações: a) Orçamento de vendas: são comparados os volumes de receitas e unidades antecipados a partir da venda de vários produtos. Representa o custo necessário para obter as receitas previstas. b) Orçamento das despesas de vendas: antecipa os diversos gastos com as atividades de vendas pessoais, que são salários, comissões, despesas de força de vendas, etc. c) Orçamento de propaganda: define os fundos de investimento em propaganda. d) Orçamento administrativo: orçamento de todo o pessoal administrativo, despesas de operações de escritórios, aluguel, eletricidade, etc. QUOTAS Servem com parâmetros para análise de atividade de vendas. Além de ser um instrumento de controle, IESP – Instituto Superior de Educação 17 Administração de Vendas Bruno E. M. Oliveira SEGMENTAÇÃO DE MERCADO Antecede a organização dos territórios de vendas, o zoneamento de vendas e outros critérios para a formulação da estratégia de vendas. Os critérios para segmentar um mercado deverão estar apoiadas em informações precisas acerca do mercado total que se deseja dividir e de suas peculiaridades. Isto requer pesquisas de mercado ou através de dados secundários. VARIÁVEIS DE SEGMENTAÇÃO E DIMENSÕES VARIÁVEL DIMENSÃO Geográfica  Limites políticos  Área comercial demográfica  Idade  Sexo  Raça Sócio-econômica  Renda  Ocupação  Educação Psicológica  Personalidade  Atitudes  Estilo de vida (atividades, interesses, valores, etc.) Tipo de produto  Tipo de uso do produto  Lealdade à marca  Durabilidade do produto Comportamento do consumidor  Quando as compras são feitas  Motivos de compra  Influência na compra Benefícios  Satisfação sensorial  Atualidade (estar na moda)  Durabilidade/Qualidade Ramo de atividades  Tipo de atividade  Tipo de distribuição ao consumidor  Tamanho do usuário Marketing mix  Preço  Marca  Promoção de vendas  Canal de distribuição IESP – Instituto Superior de Educação 20 Administração de Vendas Bruno E. M. Oliveira INTENSIDADE DE DISTRIBUIÇÃO Intensiva A empresa deseja fazer a distribuição de seus produtos para o maior número possível de consumidores, através de canais mais longos. Ex: cigarros, bebidas, etc. Seletiva A empresa vende para determinado mercado, escolhendo seus distribuidores dentro de certos critérios. Ex: artigos esportivos, vestuário, etc. Exclusiva Os fabricantes escolhem seus revendedores e os autorizam a distribuir de forma exclusiva seus produtos. Ex: veículos. VANTAGENS DO USO DE CANAL DE DISTRIBUIÇÃO Aumento do nível de abrangência de cobertura de um mercado (aumento dos contatos). Realizam certas tarefas de marketing que são necessárias para a venda do produto ou serviço. Muitas vezes, o fabricante não teria condições de realizar certos trabalhos, como por exemplo: prospecção e demonstração. Redução de custos, pois ocorre uma diminuição do número de funcionários ligados à área de vendas do fabricante, bem como a redução de todos os seus custos acessórios (transporte, alimentação, treinamento, etc.) FABRICANTE CLIENTE 3 CLIENTE 2 CLIENTE 1 FABRICANTE INTERMEDIÁRIO 2 INTERMEDIÁRIO 1 CLIENTE 3 CLIENTE 2 CLIENTE 1 CLIENTE 6 CLIENTE 5 CLIENTE 4 IESP – Instituto Superior de Educação 21 Administração de Vendas Bruno E. M. Oliveira LOGÍSTICA Logística e distribuição física são usados para descrever um grupo comum de atividades. O termo logística foi utilizado, inicialmente, por militares para referir-se a um sistema completo de movimentação, suprimento e aquartelamento de tropas. Muitas empresas têm relegado a um segundo plano, dentro das suas atividades mercadológicas, as suas atividades de logística. DEFINIÇÃO – é a movimentação e a manipulação de bens, do ponto de produção até o ponto de consumo ou uso. A logística pode ser dividida em duas partes: a) TRANSPORTE – é relativo ao movimento de passagem de bens entre empresas e/ou entre firmas e consumidores. b) ESTOCAGEM – é usado como sinônimo de armazenagem e significa todas as atividades associadas com a guarda de produtos até a sua necessidade de consumo. A logística existe por causa da separação geográfica entre as fontes de produção e as de consumo. Desde que as mercadorias têm de ser entregues aos clientes em boas condições, o objetivo pode ser o barateamento máximo. À medida que a localização de clientes é considerada fixa, há três variáveis a serem consideradas: a) Onde os produtos devem ser fabricados? o fabricação própria. o fabricação parcialmente sub-contratada o fabricação inteiramente sub-contratada IESP – Instituto Superior de Educação 22 Administração de Vendas Bruno E. M. Oliveira b) Como as mercadorias podem ser transportadas? o por estrada de rodagem o por estrada de ferro o por via marítima ou fluvial o por via aérea o transporte intermodal c) Onde esses produtos precisam ser estocados? o no ponto de fabricação o no ponto de venda o no ponto intermediário VAREJO Varejo é uma unidade de negócio que compra mercadorias de fabricantes, atacadistas e outros distribuidores e vende diretamente a consumidores finais e eventualmente aos outros consumidores. Consideram-se estabelecimentos varejistas aquelas empresas em que mais de 50% de suas operações são decorrentes de vendas a varejo. CLASSIFICAÇÃO DO VAREJO As organizações varejistas são variadas e novas formas continuam surgindo. Hoje os consumidores podem comprar bens e serviços em uma ampla variedade de lojas. Os tipos de lojas de varejo mais importantes classificam-se em oito categorias: IESP – Instituto Superior de Educação 25 Administração de Vendas Bruno E. M. Oliveira O atacadista comerciante pode ser dividido em dois grandes tipos: o de funções completas (aquele que presta todo tipo de serviço de um atacadista para seus clientes) e o de funções limitadas (presta apenas alguns dos serviços de um atacadista), que podem ser dos seguintes tipos: o Pague e leve: a mercadoria que está a venda fica no estabelecimento do atacadista; o varejista escolhe os produtos que tem interesse em comprar ele mesmo os transporta (ex: Makro). o Atacadista de caminhão: carrega a mercadoria no próprio caminhão, tira os pedidos e entrega a mercadoria no mesmo instante (ex: refrigerantes e cigarros). o Drop shipper (direto): é o atacadista que não mantém estoques e que não se preocupa com o armazenamento, uma vez que, ao vender os produtos, faz o pedido para a fábrica e esta envia a encomenda diretamente para o comprador, evitando assim a permanência no depósito do intermediário. Os agentes, caracterizados como aqueles que não têm posse das mercadorias, podem ser principalmente de dois tipos: o Representante comercial: trabalha com extensão da sua representada, com contrato assinado e, em muitos casos, exclusividade. o Corretores: não têm compromisso com apenas um fabricante ou empresa. Ele realiza a venda e depois ganha uma comissão do produtor. IESP – Instituto Superior de Educação 26 Administração de Vendas Bruno E. M. Oliveira RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE VENDEDORES O recrutamento e a seleção são atividades relevantes para formação de uma equipe eficiente e competente, pois nunca se deve esquecer que os vendedores representam, para os clientes, a porta de entrada da empresa. RESPONSÁVEL PELA CONTRATAÇÃO Não existe uma padronização de procedimentos, uma vez que depende dos objetivos, políticas, recursos financeiros, estrutura e do tamanho da empresa. O quadro abaixo mostra um modelo aproximado. TIPO FORMA RESPONSÁVEL Pequena ou micro-empresa direta e simplificada principal executivo, diretor ou gerente geral Empresas de estrutura familiar direta e simplificada mesmo dispondo de um gerente de vendas, a palavra final, na maioria das vezes é do proprietário. Médias empresas composto de várias etapas de seleção parceria entre o gerente de vendas e o setor de recursos humanos. Grandes empresas composto de várias etapas de seleção existe um maior envolvimento do setor de recursos humanos, havendo a possibilidade de o gerente atuar decisivamente numa entrevista final. O CLIENTE DEVE DETERMINAR O TIPO DE VENDEDOR  Qualquer esforço de marketing deve levar, primeiramente, em consideração o consumidor. Tudo deve ser feito em função dele, para assegurar sua satisfação e conseqüentemente obter lucro a longo prazo.  O setor de vendas, como parte integrante do marketing, também deve agir considerando o consumidor em primeiro lugar, ouvindo a sua opinião sobre o tipo de vendedor que ele gostaria que o atendesse. Os clientes gostam de comprar com vendedores com quem se sentem bem, com quem se identificam.  A Avon obteve grande sucesso no seu sistema de vendas de porta em porta porque nomeou representantes mulheres para vender para mulheres. As vendedoras da empresa têm características muito próximas de suas compradoras, até mesmo quanto à classe social. IESP – Instituto Superior de Educação 27 Administração de Vendas Bruno E. M. Oliveira NATUREZA DO TRABALHO DOS VENDEDORES Vendedores missionários São empregados pelo fabricante para trabalhar com seus intermediários e fregueses. Responsáveis pela divulgação da imagem da empresa, apoio aos intermediários e treinamento dos seus funcionários. Entregadores de mercadoria Refrigerantes, cigarros e produtos de mercearia são vendidos dessa forma. A ênfase maior é dada na entrega da mercadoria. Tomadores de pedidos internos O vendedor aguarda os compradores que entram na loja com alguma determinação de comprar. Seu papel é mais de orientação e assistência ao comprador. Tomadores de pedidos externos Visitam clientes, objetivando a reposição de estoques. O esforço de marketing já foi feito antes, facilitando assim a venda. Vendedor técnico São especialistas que, além da venda em si, prestam serviço de assistência técnica. Vendedor de produtos tangíveis Tem a função básica de criar demanda, através de apresentações, demonstrações e argumentos convincentes. Vendedor de produtos intangíveis Idêntico ao anterior, sendo que trabalha com venda de serviços. O VENDEDOR IDEAL Toda empresa se interessa por contratar profissionais altamente qualificados para o trabalho de venda de seus produtos. Os gerentes procuram avidamente supervendedores. No entanto, difícil é saber o que faz com que um vendedor seja realmente bom. Algumas características importantes são: 1. Elevado nível de energia; 2. Intensa autoconfiança - positivista; 3. Sistema de valores, caracterizado por prestígio, status, ansiedade por ganhar mais, melhorar o padrão de vida; 4. Hábito de trabalhar sem supervisão; 5. Perseverança habitual; 6. Tendência natural à competição. A preocupação de contratar vendedores qualificados existe quando o administrador tenciona formar uma equipe própria de trabalho. No entanto, poderá utilizar os serviços de representantes profissionais de vendas, que trabalham por conta própria. IESP – Instituto Superior de Educação 30 Administração de Vendas Bruno E. M. Oliveira ATRIBUIÇÕES GERAIS DO VENDEDOR a)- ATRIBUIÇÕES DE VENDAS  realizar regularmente visitas aos clientes;  vender a linha de produtos;  introduzir produtos novos;  responder às indagações;  superar as objeções;  verificar o estoque dos clientes;  interpretar os produtos para os clientes;  estimar o potencial do cliente;  estimar as necessidades do cliente;  explicar as diretrizes da empresa, no que tange a preços, condições de pagamento, crédito, prazos, sistemas de entrega e assistência técnica;  obter pedidos;  assegurar a realização de cotas. b)- ATRIBUIÇÕES PROMOCIONAIS  fazer demonstrações dos produtos;  descobrir e divulgar uso de produto;  informar os clientes sobre campanhas publicitárias;  desenvolver clientes potenciais;  distribuir catálogos, folhetos, brindes e peças promocionais;  treinar o pessoal dos intermediários;  apresentar, aos clientes, dados e informações sobre o mercado. c)- ATRIBUIÇÕES DE RELAÇÕES PÚBLICAS  manter relações amistosas com os clientes;  difundir a imagem da empresa;  recolher informações sobre a imagem da empresa;  representar a empresa. d)- ATRIBUIÇÕES DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS  instalar material promocional;  averiguar e relatar reclamações;  providenciar substituições e devoluções;  providenciar descontos e bonificações;  acompanhar o fluxo de pedidos;  providenciar pedidos de abertura de crédito;  providenciar prioridades de entregas. IESP – Instituto Superior de Educação 31 Administração de Vendas Bruno E. M. Oliveira e)- ATRIBUIÇÕES DE COBERTURA TERRITORIAL  zelar pelo seu território e por sua clientela;  preparar roteiros de visita que permitam uma cobertura mais eficiente;  distribuir seus esforços de acordo com os potenciais dos clientes;  acompanhar a instalação de prováveis clientes;  verificar a mudança ou fechamento de clientes; f)- ATRIBUIÇÕES ADMINISTRATIVAS  planejar o trabalho diário;  organizar o trabalho de campo;  analisar os clientes perdidos;  preparar a lista de clientes potenciais;  freqüentar as reuniões de vendas e convenções;  freqüentar as sessões de treinamento;  manter atualizado e em ordem seu material;  obter informações para abertura de crédito;  obter informações sobre cancelamento de crédito e de pedidos;  informar a empresa sobre as atividades dos concorrentes em seu território;  prestar contas das despesas;  manter atualizado o fichário de clientes;  preparar seu kit, pasta, amostras e materiais acessórios de venda. DIRETRIZES PARA CONTRATAÇÃO 1. Análise das responsabilidades e deveres.  estudo das principais atividades de um vendedor;  tipo de vendedor que será necessário para executar as funções;  treinamentos que deverão ser realizados após a contratação;  política de remuneração. 2. Descrição do cargo  é um documento escrito, feito após a etapa de análise das responsabilidades, que tem o objetivo de orientar os entrevistadores e todos os que estão envolvidos na contratação. Exemplo: descrição de cargo de um vendedor de varejo: IESP – Instituto Superior de Educação 32 Administração de Vendas Bruno E. M. Oliveira Título da função Vendedor no departamento de artigos femininos Deveres e responsabilidades Gerais: Vender mercadorias e manter estoques. Específicos: 1. Atender clientes e lidar com seus pedidos 2. Processar vendas a vista e a crédito. 3. Montar displays. 4. Manter mercadorias nas prateleiras. 5. Contar estoques 6. Reportar-se ao gerente de departamento. Habilidade e requisitos 1. Habilidade em vendas.. 2. Habilidade em serviços administrativos. 3. Boa aparência. 4. Habilidades em relacionamento pessoal. 3. Especificação  Características físicas – aparência, comunicação, postura e saúde.  Características mentais – habilidade no raciocínio lógico, técnico ou conceitual.  Características gerais – sexo, idade, estado civil, classe social, etc.  Personalidade – ambição, honestidade, auto-realização, entusiasmo, etc.  Nível de experiência – educacional e no trabalho. RECRUTAMENTO FONTES DE RECRUTAMENTO o A própria empresa. o Outras empresas: concorrentes, clientes, empresas não concorrentes. o Instituições educacionais: escolas, universidades, etc. o Anúncios. o Agências de emprego. o Candidatos voluntários. o Grupos minoritários. o Associação de classe. o Estagiários. IESP – Instituto Superior de Educação 35 Administração de Vendas Bruno E. M. Oliveira TREINAMENTO DE VENDAS  Pode ser encarado como forma de otimização dos investimentos na área.  Objetiva um maior retorno do investimento feito na contratação.  Pesquisas de gerentes de vendas, nos Estados Unidos, revelam que: 20 % bons vendedores 40 % das vendas 60 % vendedores médios 50 % das vendas 20 % maus vendedores 10 % das vendas IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO PARA A EMPRESA  Otimizar os investimentos  Formação de uma equipe mais coesa  Aumento dos lucros e do faturamento  Diminuição da rotatividade. PARA O VENDEDOR  Fator motivacional  Melhoria do desempenho no trabalho  Aumento dos rendimentos. ☻Apesar de todas estas vantagens para a empresa, alguns administradores ainda encaram o treinamento como uma despesa, procurando evita-lo de qualquer maneira. ☻Esses administradores acham que os vendedores devem aprender em campo por conta própria, no exercício de suas atividades. O problema é que a imagem da empresa pode ser prejudicada por práticas indevidas. SOLUÇÃO TREINAMENTO - melhoria do desempenho DEMISSÃO – perda de investimentos IESP – Instituto Superior de Educação 36 Administração de Vendas Bruno E. M. Oliveira FATORES DETERMINANTES DE UM PROGRAMA DE TREINAMENTO ☺ Postura da administração; ☺ Postura da equipe de vendas; ☺ Porte da empresa; ☺ Disponibilidade de recursos; ☺ Tipo do produto; ☺ Estágio do produto no ciclo de vida; ☺ Situação do mercado; ☺ Lançamento de novos produtos. PASSOS PARA ELABORAÇÃO DE UM PROGRAMA DE TREINAMENTO 1. ANÁLISE DAS NECESSIDADES  Começa com entrevistas junto aos vendedores e supervisores para identificação dos pontos fracos que orientarão os tópicos a serem enfatizados  Determinação das diretrizes, políticas, normas ou outras informações que devem ser passadas e seguidas pelos funcionários.  Para os novatos, deve-se partir de uma análise do cargo. Conhecendo-se as atividades que serão desempenhadas, torna-se mais fácil determinar qual o tipo de informação necessária e quais as habilidades exigidas. 2. ESTABELECIMENTO DOS OBJETIVOS DO PROGRAMA  Melhorar o relacionamento com os clientes;  Motivar a equipe de vendas;  Aumentar as vendas (uso de técnicas de vendas);  Aumentar a lucratividade;  Melhorar o uso do tempo (administração do tempo);  Reduzir os custos de vendas;  Controlar a força de vendas. ANÁLISE DAS NECESSIDADES AVALIAÇÃO DO PROGRAMA ELABORAÇÃO DO PROGRAMA DETERMINAÇÃO DOS OBJETIVOS TIPO DE TREINAMENTO FEEDBACK IESP – Instituto Superior de Educação 37 Administração de Vendas Bruno E. M. Oliveira 3. DECISÃO DO TIPO DE TREINAMENTO TREINAMENTO INICIAL Objetivo: Familiarizar os novos vendedores com a empresa, transmitindo-lhes conhecimentos dos produtos comercializados e conhecimento da missão e das políticas da empresa. Aspectos abordados:  Produto e Mercado;  Empresa;  Apresentação de vendas eficiente;  Território de vendas;  Características dos clientes;  Políticas de marketing. Observação: Em alguns casos, são realizados treinamentos de campo, onde o vendedor passa por um estágio inicial acompanhando vendedores experientes ou um supervisor. TREINAMENTO DE RECICLAGEM Objetivos: O enfoque baseia-se na correção dos aspectos de maiores dificuldades encontrados pelos vendedores e de atualização com relação a novos produtos e/ou novas técnicas de vendas. Aspectos abordados:  Desempenho das vendas;  Situação do mercado;  Concorrência;  Características dos novos produtos;  Ferramentas de apoio à vendas;  Vícios de vendas;  Análise de feedback dos clientes. Observação: O treinamento de reciclagem pode ser contínuo ou eventual, dependendo da política da empresa para o setor e do tipo de produto. IESP – Instituto Superior de Educação 40 Administração de Vendas Bruno E. M. Oliveira DEBATES São utilizados com muita freqüência em programas de reciclagem. Sua grande vantagem é permitir a participação de todos de forma interativa. Tipos: o Estudos de casos - consiste em apresentar uma situação real, em que os vendedores analisam e discutem as melhores soluções pra o assunto apresentado. o Dinâmica de grupo - os temas são debatidos em pequenos grupos. o Mesa-redonda – um tema é debatido e colocado em discussão para todos os presentes. SIMULAÇÃO Consiste em teatralizar uma situação, na qual um participante faz o papel de vendedor e o outro o de comprador. Os demais participantes assistem à apresentação analisando seus pontos fortes e fracos para discussão no final. Vantagem Todos se beneficiam dele. Aquele que faz a apresentação pode constatar suas fraquezas e corrigi-las. Os outros, pela observação, desenvolvem capacidade analítica, corrigindo seus próprios defeitos. Desvantagem Na maioria dos casos a pessoa perde a naturalidade. OUTROS MÉTODOS  Demonstrações  Leituras  Boletins informativos  Palestras  Cursos externos  Livros de exercícios IESP – Instituto Superior de Educação 41 Administração de Vendas Bruno E. M. Oliveira PONTOS IMPORTANTES EM UM TREINAMENTO DE VENDAS 1. O vendedor deve conhecer a sua empresa e identificar-se com ela – a maioria das empresas dedica a primeira parte do treinamento a temas institucionais, nos quais estão incluídos a história e os objetivos da empresa, o esquema de organização e as linhas de autoridade. 2. O vendedor deve conhecer seus produtos – durante o treinamento deve ser mostrado ao trainee como são julgados os produtos e como funcionam em várias utilizações, isto é, os seus benefícios para os clientes. 3. O vendedor deve conhecer as características dos clientes e da concorrência – o vendedor deve conhecer perfeitamente os diferentes tipos de clientes, suas necessidades, motivos e hábitos de compra. Deve aprender, também, a política de crédito, distribuição, etc., tanto da empresa como da concorrência, bem como toda a linha de produtos similares desta. 4. O vendedor deve aprender como fazer apresentações de venda eficientes – o vendedor deve receber os maiores argumentos de vendas existentes para cada produto e, se possível, sob a forma de roteiro exploratório. 5. O vendedor deve conhecer os procedimentos de campo e suas responsabilidades gerais – o vendedor deve saber como se espera que ele divida seu tempo entre clientes ativos e clientes potenciais. Como deve preparar os relatórios de visitas, como preencher o formulário de pedidos, como preencher a ficha do cliente e como seguir um roteiro programado com base na visitação a clientes. 6. O vendedor deve conhecer seu território de vendas – é importante que conheça os limites do seu território, os clientes potenciais e os atuais.Deste modo, evita perda de tempo por falta de programação de visitas. 7. O vendedor deve administrar seu tempo – deve administrar seu tempo entre visitas e locomoção, entre visitas de prospecção de negócios e visitas a clientes atuais, entre atividades burocráticas. IESP – Instituto Superior de Educação 42 Administração de Vendas Bruno E. M. Oliveira MOTIVAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS  Uma das principais atividades de trabalho de um administrador de vendas é a manutenção da motivação dos vendedores.  Mesmo que o processo de contratação seja dos melhores, decorrente de seleção cuidadosa e bem feita, se não houver possibilidade de manter a equipe motivada, será difícil obter bons resultados.  A motivação é um impulso que leva os vendedores a trabalhar com entusiasmo, vontade e garra.  A motivação é interna e compulsiva. É uma força que o indivíduo recebe com resultado de uma satisfação psicológica no trabalho.  Apesar de ser íntimo e pessoal, o gerente pode e deve criar condições para que isso aconteça. Ele tem de tornar o trabalho o mais interessante possível, delegar responsabilidade, proporcionar chances de progresso e crescimento. ESTÁGIOS DO CICLO DE CARREIRA DO VENDEDOR Nível de realização Desenvolvimento Maturidade Preparação Declínio Tempo Fatores motivacionais do vendedor  Treinamento  Imagem da Empresa  Desafio  Ganhos  Bom Ambiente  Ganhos  Desenvolvimento  Desafio  Imagem da empresa  Reconhecimento  Treinamento  Segurança  Bom ambiente  Ganhos  Bom ambiente  Reconhecimento  Desafio  Segurança  Treinamento  Depto. eficiente  Autonomia  Benefícios  Imagem da empresa  Ganhos  Benefícios  Tempo pessoal  Bons prêmios  Segurança  Imagem da empresa  Treinamento  Autonomia  Reconhecimento IESP – Instituto Superior de Educação 45 Administração de Vendas Bruno E. M. Oliveira  Possibilitar ao chefe um diálogo sistemático com seu subordinado, sobre as dificuldades que devem ser vencidas para o melhor desempenho da sua função.  Comprovar os resultados obtidos pelo funcionário no processo de seleção e o seu desempenho na situação real de trabalho.  Indicar as necessidades de treinamento que devem ser supridas, através de cursos promovidos pela empresa.  Fornecer subsídios para alterações salariais, de acordo com o desempenho alcançado pelo funcionário.  Possibilitar aos chefes identificar quais as suas principais dificuldades que prejudicam uma boa supervisão.  Propiciar um aumento de produtividade à medida que as dificuldades levantadas forem solucionadas.  Criar faixas salariais e estabelecer um plano de carreira, com base em avaliação de desempenho. Diante desses objetivos, devem ser consideradas as aspirações dos funcionários, pois, através do trabalho, as pessoas procuram satisfazer muitas de suas necessidades. Suas ações são dirigidas para alcança-las e, por esta razão, sua conduta deve ser orientada para conciliar suas aspirações com os objetivos da empresa. FATORES UTILIZADOS NA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DOS VENDEDORES: o Técnicas de vendas. o Conhecimento dos produtos. o Fechamento da venda. o Atendimento aos clientes. o Cumprimento do roteiro de visitas. o Assiduidade na visitação. o Ampliação do número de clientes. o Desempenho na cobrança. o Atingimento de metas. o Desempenho na atribuição de descontos. o Distribuição do material promocional. o Aparência pessoal. o Iniciativa. o Cooperação com colegas. o Preenchimento e entrega de relatórios. o Liderança. o Conduta formal. IESP – Instituto Superior de Educação 46 Administração de Vendas Bruno E. M. Oliveira FATORES UTILIZADOS NA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DOS GERENTES: o Liderança. o Criatividade. o Iniciativa. o Administração do pessoal. o Sociabilidade. o Planejamento e Organização. o Desenvolvimento dos subordinados. FATORES UTILIZADOS NA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DOS SUPERVISORES: o Elaboração de roteiros. o Cumprimento de objetivos. o Boa vontade para com os chefes. o Julgamento. o Liderança. o Desenvolvimento dos subordinados. III. PLANO DE CARREIRA Freqüentemente, os administradores procuram melhorar o nível de motivação de seus vendedores através da elaboração de um plano de carreira. Assim, os vendedores sentem-se mais motivados, com a expectativa de progresso na empresa. A questão fundamental é definir como prolongar o ciclo de carreira do vendedor na empresa. Se de um lado os fatores como ganhos, treinamento e o trabalho desafiante, têm ajudado a fixação do homem à empresa, a verdade é que o seu ciclo de vida só tem um sido prolongado quando apoiado em um plano de carreira. É dessa forma, através de um plano de carreira, que muitas organizações buscam diminuir a rotatividade de vendedores. O plano de carreira, apoiado em um bom plano de avaliação de desempenho e de um sistema de remuneração eficaz, ajuda a dirigir os esforços dos homens de vendas à consecução dos objetivos e estratégias da empresa. IESP – Instituto Superior de Educação 47 Administração de Vendas Bruno E. M. Oliveira ESCALA DE CARREIRA DE UM VENDEDOR 10 20 28 35 anos de serviço CAUSAS DO BAIXO MORAL DOS VENDEDORES  Falta de confiança na administração – pode ocorrer nos casos de algum gerente recém-contratado que não conhece bem o seu ramo de atuação, incompatibilidade de gênios, antipatias pessoais, dentre outros.  Condições de trabalho – estruturas confusas em que são mal distribuídas as funções ou inexistem lideranças, criam um clima desorganização, resultando numa frustração.  Características do cargo – em algumas empresas, os vendedores são tratados como funcionários de nível inferior por puro preconceito. Em outras eles recebem outras atribuições como cobrança, preenchimento de relatórios, etc.  Outras causas: a) Falta de reconhecimento por bom desempenho. b) Insatisfação com promoções esperadas. c) Má distribuição de territórios ou unidades de vendas. d) Quotas que dificilmente são atingidas. e) Demissões em massa. Vendedor (20 anos) Gerente regional (55 anos) Gerente de filial (48 anos) Supervisor de Vendas (40 anos) Supervisor de contas (30 anos) IESP – Instituto Superior de Educação 50 Administração de Vendas Bruno E. M. Oliveira 3) Apresentação de vendas  Em qualquer tipo de apresentação, o vendedor deve considerar os objetivos de um processo de vendas: Atenção, Interesse, Desejo e Ação (AIDA).  A apresentação desejável pressupõe treinamento e desenvolvimento de habilidades técnicas.  A demonstração deve ser simples e fácil de ser entendida.  Devem ser evitados aspectos que possam distrair a atenção do cliente.  O vendedor deve obter do cliente respostas positivas. 4) Tratamento das objeções  As objeções podem ser falsas ou verdadeiras. As falsas são difíceis de serem identificadas, mas é com a prática e através do método de observação que se pode conhecê-las, pois a pessoa se sente desconfortável quando mente.  Quando uma objeção é verdadeira, torna-se um passo para o fechamento da venda, pois é um sinal de que o cliente está interessado em comprar.  Para responder convenientemente às objeções faz-se necessário ao vendedor:  Ouvir a objeção com atenção, identificando-a como verdadeira ou falsa.  Concordar e contra-atacar (método sim....mas)  Perguntar a razão da objeção e fazer perguntas específicas.  Adiar a resposta, se necessário.  Com base em experiência passada é possível identificar as objeções mais freqüentes e com isto planejar algumas respostas, que devem ser adaptadas de acordo com a situação. 5) Fechamento a) Direto – fazer a solicitação diretamente ao cliente, sem rodeios; b) Formação de barreiras – formular várias perguntas, induzindo o cliente a responder “sim” a todas elas. Dessa forma, o vendedor cria certas barreiras psicológicas, não existindo aparente motivo para recusar a oferta. c) Ofertas especiais – ofertas que motivam a compra de imediato incluem colocações do tipo: “compre logo, já estou com a nova tabela de preços”. 6) Pós-venda  É o momento de cumprir todas as promessas feitas, “a hora da verdade”.  O cliente aceitou todas as condições impostas e agora quer a confirmação de tudo o que foi prometido.  Todo esforço deve ser feito para proporcionar o nível de satisfação prometido ao consumidor. IESP – Instituto Superior de Educação 51 Administração de Vendas Bruno E. M. Oliveira TIPOS DE ABORDAGENS DE VENDAS I. ESTÍMULO-RESPOSTA  O vendedor provoca estímulos no cliente através de um repertório de palavras (texto decorado) e ações destinadas a produzir a resposta desejada, que é a compra.  Não é bem aceita pelo comprador, que prefere o diálogo.  Qualquer interrupção na representação da venda reduz o impacto emocional. II. ESTADO MENTAL (AIDA)  Busca despertar no comprador: atenção, interesse, desejo e ação de compra.  A mensagem de vendas deve prover a transição de um estado mental para outro, sendo esta a maior dificuldade do método. III. SATISFAÇÃO DE NECESSIDADES (NÃO MANIPULADA)  O cliente compra produtos ou serviços para satisfazer a uma(s) necessidade(s) específica(s), sendo a tarefa do vendedor identificá- la(s).  O vendedor deve utilizar técnicas de questionamento.  O vendedor deve criar um clima amistoso, num ambiente de baixa pressão para obter a confiança do cliente. IV. SOLUÇÃO DE PROBLEMAS  É uma continuação do modelo anterior.  Uma vez identificados os problemas do cliente, cabe ao vendedor propor soluções que proporcionem satisfação. IESP – Instituto Superior de Educação 52 Administração de Vendas Bruno E. M. Oliveira CONTROLE, ANÁLISE E AVALIAÇÃO DE VENDAS O controle das atividades de vendas da empresa é feito para certificar-se de que não se está afastando dos objetivos visados. Para isto, faz-se necessário se obter informações para análise e avaliação dos resultados. O trabalho de vendas deve ser devidamente documentado para que possibilite a função de controle por parte dos administradores. É por este motivo que muitas empresas exigem de seus vendedores o preenchimento de relatórios. MÉTODOS DE CONTROLE  Cotas – verificação por vendedor, observando-se seu desempenho em relação aos demais membros da equipe e comparação com o seu histórico de vendas.  Orçamentos – definidos no planejamento estratégico e acompanhados mensalmente. Deve-se sempre procurar ajusta-los de acordo com fatores ambientais.  Auditoria de vendas – avaliar objetivos, estratégias, táticas e políticas de vendas da empresa (ponto de vista estratégico).  Análise de vendas – aprofundar e comparar os resultados obtidos em relação a outros concorrentes, a situações ambientais, etc (pontos fortes e pontos fracos). AUDITORIA DE VENDAS Consiste em um exame periódico, abrangente, sistemático e independente do departamento de vendas da empresa, visando à determinação das áreas de problemas e à recomendação de um plano de ação corretivo para melhorar a eficácia de vendas da empresa. O trabalho de auditoria passa por três fases: Análise Situacional Avalia o estágio atual da empresa e as operações passadas, através da análise histórica e do levantamento de dados sobre atividades passadas da empresa. Investigação Funcional Objetiva encontrar a posição relativa da empresa no mercado, através da detecção de possíveis falhas da empresa (pontos fortes e pontos fracos)e verificando com age a concorrência (ameaças e oportunidades). Recomendações As falhas devem ser apontadas e as sugestões devem ser formuladas, através de modificações na estrutura de vendas ou de mudanças de objetivos, casos eles sejam irreais.