Baixe Decodificando o DNA do Sistema Toyota de Produção Steven Spear e H. e outras Notas de estudo em PDF para Engenharia Mecânica, somente na Docsity! Decodificando o DNA do Sistema Toyota de Produção Steven Spear e H. Kent Bowen Harvard Business Review setembro/outubro 1999 Reimpressão #99509 1 A história da Toyota tem sido intensamente pesquisada e meticulosamente documentada, mas as coisas que realmente acontecem dentro da empresa permanecem sendo um mistério. Neste artigo procuramos contribuir para a compreensão das regras não expressas que garantem uma vantagem competitiva à Toyota. Decodificando o DNA do Sistema Toyota de Produção Steven Spear e H.Kent Bowen Há muito tempo que o Sistema Toyota de Produção vem sendo aclamado como a origem do espetacular desempenho da Toyota como fabricante. As práticas diferenciadas do sistema – seus kanbans e círculos da qualidade, por exemplo – foram amplamente introduzidas em toda parte. De fato, depois de seus esforços internos para atingir esse nível de desempenho, as melhores empresas fabricantes do mundo introduziram iniciativas importantes para desenvolver sistemas de produção semelhantes ao da Toyota. As empresas que tentaram adotar o sistema atuam em campos tão diferentes como aeroespaço, bens de consumo, metalurgia e produtos industriais. O curioso é que poucos fabricantes têm conseguido imitar a Toyota com sucesso – embora a empresa seja extraordinariamente aberta sobre suas práticas. Centenas de milhares de executivos de milhares de empresas visitam as fábricas da Toyota no Japão e nos Estados Unidos. Frustrados pela sua incapacidade de reproduzir o desempenho da Toyota, muitos visitantes assumem que o segredo do sucesso da Toyota deve estar em suas raízes culturais. Mas isso não é verdade. Outras empresas japonesas, como a Nissan e a Honda, têm ficado muito aquém dos padrões da Toyota, e esta introduziu com sucesso seu sistema de produção em todo o mundo, inclusive na América do Norte, onde a empresa está fabricando este ano mais de um milhão de carros, minivans e caminhões leves. Então, por que é tão difícil decodificar o Sistema Toyota de Produção? A resposta, acreditamos nós, é que os observadores confundem as ferramentas e práticas que vêem em suas visitas com o sistema propriamente dito. Isso faz com que seja impossível para eles resolverem um paradoxo evidente do sistema – a saber, que as atividades, as conexões e os fluxos de produção em uma fábrica da Toyota são rigidamente roteirizados ao mesmo tempo em que suas operações são tremendamente flexíveis e adaptáveis. Suas atividades e seus processos são constantemente desafiados e pressionados a atingir um nível mais alto de desempenho, para garantir que a empresa continue a inovar e a melhorar. Para compreender o sucesso da Toyota, precisamos desvendar o paradoxo – e entender que a especificação rígida é a atividade fundamental que possibilita a flexibilidade e a criatividade. Foi essa a conclusão a que chegamos depois de um amplo estudo de quatro anos do Sistema Toyota de Produção, que se concentrou no funcionamento de mais de 40 fábricas nos Estados Unidos, na Europa e no Japão, algumas operando segundo o sistema, algumas não. Estudamos o processo de fabricantes discretos cuja faixa de produtos ia desde casas prefabricadas, autopeças e impressoras, até plásticos moldados por injeção e produtos extrudados de alumínio. Além do trabalho rotineiro de produção, estudamos também as funções de serviço, como manutenção de equipamentos, treinamento e supervisão de funcionários, logística e manuseio de materiais, e projeto e reprojeto de processos. 4 atrapalha o aprendizado e a melhoria na organização porque as variações ocultam a ligação entre a maneira como o trabalho é executado e os resultados. Nas fábricas da Toyota, como os funcionários (novos e antigos, juniores e supervisores) obedecem a uma seqüência bem definida de etapas para executar um determinado serviço, qualquer desvio das especificações transparece de imediato. Vamos analisar como os funcionários da fábrica da Toyota em Georgetown, Kentucky, instalam o banco dianteiro do modelo Camry. O trabalho é projetado como uma seqüência de sete tarefas, todas executadas em 55 segundos, já que os carros passam pelas áreas de trabalho a uma velocidade fixa. Se o funcionário da produção estiver executando a tarefa 6 (instalar os parafusos do banco traseiro) antes da tarefa 4 (instalar os parafusos dos bancos dianteiros), isso significa que o trabalho está realmente sendo executado de maneira diferente da que foi projetada e que alguma coisa deve estar errada. Igualmente, se, depois de 40 segundos, o funcionário ainda estiver na tarefa 4, que deveria ter sido concluída depois de 31 segundos, outra coisa não deve estar funcionando. Para simplificar ainda mais a detecção de problemas, toda a extensão de cada área de trabalho recebe dez marcas. Portanto, se o funcionário estiver passando pela sexta marca (ou seja, se ele estiver há 33 segundos no ciclo) e ainda estiver na tarefa 4, então ele e o líder de sua equipe saberão que ele está atrasado. Como o desvio é percebido instantaneamente, o funcionário e seu supervisor podem começar a corrigir o problema de imediato e definir como mudar as especificações ou treinar novamente o funcionário para prevenir a recorrência. (O quadro abaixo, “Como os Funcionários da Toyota Aprendem as Regras” descreve o processo pelo qual os funcionários aprendem a projetar o trabalho dessa maneira.) Mesmo as atividades complexas e infreqüentes, como o treinamento de funcionários inexperientes em uma nova fábrica, o lançamento de um novo modelo, a mudança de uma linha de produção ou o reposicionamento de equipamentos, são projetadas em conformidade com essa regra. Em um dos fornecedores da Toyota no Japão, por exemplo, um conjunto de máquinas foi mudado de lugar para abrir espaço para uma nova linha de produção como resposta às mudanças na demanda por certos produtos. O reposicionamento das máquinas foi dividido em 14 atividades. Cada uma das atividades foi subseqüentemente dividida em uma série de tarefas. Uma pessoa específica foi designada para executar cada uma das tarefas na seqüência especificada. À medida que cada uma das máquinas ia sendo reposicionada, a maneira de executar cada tarefa era comparada com o projeto original e as discrepâncias sinalizadas imediatamente. Ao instruir os funcionários a executar seu trabalho como uma seqüência minuciosamente especificada de etapas, a Regra No. 1 os força a testar hipóteses através da ação. A execução da atividade testa as duas hipóteses implícitas em seu projeto: primeira, que o funcionário que executa a atividade é capaz de executá-la corretamente, e, segunda, que a execução da atividade efetivamente gera o resultado esperado. Voltemos ao instalador de bancos. Se ele não consegue instalar o banco da maneira especificada e dentro do tempo especificado, então ele está claramente refutando pelo menos uma dessas duas hipóteses, o que indica que, ou a atividade precisa ser reprojetada ou o funcionário precisa passar por um novo treinamento. 5 Como os Funcionários da Toyota Aprendem as Regras Se não são explícitas, como as regras do Sistema Toyota de Produção são transmitidas? Os gerentes da Toyota não dizem aos funcionários e supervisores como eles devem, especificamente, executar o seu trabalho. Ao contrário, eles utilizam um método de ensino e aprendizado que permite aos funcionários descobrir as regras como uma conseqüência da resolução dos problemas. Por exemplo, para ensinar os princípios da primeira regra, o professor vai até o local de trabalho do funcionário e, enquanto este está fazendo o seu trabalho, ele faz uma série de perguntas: • Como você faz esse trabalho? • Como você sabe que está fazendo corretamente? • Como você sabe que o resultado estará livre de defeitos? • O que você faz quando tem um problema? Esse processo de questionamento contínuo dá ao funcionário um conhecimento cada vez mais profundo do seu trabalho. A partir de muitas experiências desse tipo, o funcionário gradativamente aprende a generalizar o processo de projeto de todas as suas atividades segundo os princípios contidos na Regra no. 1. Todas as regras são ensinadas dessa mesma maneira socrática de questionamento iterativo e resolução de problemas. Embora seja particularmente eficaz para ensinar, esse método também leva ao conhecimento implícito. É por isso que, até hoje, o Sistema Toyota de Produção só foi transmitido com sucesso quando os gerentes tinham capacidade e disposição para se engajar em um processo semelhante de questionamento para facilitar o “aprender fazendo”. Regra No. 2: Como as Pessoas se Conectam Enquanto a primeira regra explica como as pessoas executam suas atividades individuais, a segunda explica como elas se ligam umas às outras. Expressamos assim essa regra: todas as conexões precisam ser padronizadas e diretas, especificar inequivocamente as pessoas envolvidas, a forma e a quantidade de produtos e serviços a serem fornecidas, o modo como as solicitações são feitas por cada cliente, e o tempo previsto de seu atendimento. Esta regra cria um relacionamento fornecedor-cliente entre uma pessoa e uma segunda, que é responsável por fornecer à primeira um produto ou serviço específico. Em conseqüência, não há como não saber quem fornece o que, para quem e quando. Quando um funcionário requisita peças, não há confusão sobre quem é o fornecedor, sobre o número de unidades solicitadas ou sobre o prazo de entrega. Igualmente, quando uma pessoa precisa de assistência, não há confusão sobre quem a ajudará, como essa ajuda será providenciada e que serviços serão prestados. 6 A questão que nos interessa aqui é saber se a forma como os funcionários da Toyota interagem é diferente da de outras empresas. Vamos voltar mais uma vez ao nosso instalador de bancos. Quando precisa de mais uma caixa de tampas de parafuso, ele requisita ao funcionário designado para fornecer esse material. Em geral, essa solicitação é feita através de um kanban, um cartão plastificado que informa o número de identificação das peças, a quantidade existente no contêiner e o local de trabalho do fornecedor e do funcionário (o cliente) que instala os parafusos. Na Toyota, as fichas kanban e outros dispositivos, como os cordões andon, estabelecem conexões diretas entre fornecedores e clientes. Essas conexões são tão bem sincronizadas como as passagens do bastão nas melhores equipes olímpicas de corrida de revezamento porque são igualmente preparadas e executadas com todo o cuidado. Por exemplo, a quantidade de peças em um contêiner e a quantidade de contêineres em circulação, para qualquer tipo de peça, são determinadas pelas realidades físicas do sistema de produção – as distâncias, os tempos de troca de ferramenta, etc. Igualmente, a quantidade de funcionários por equipe é determinada pelos tipos de problemas esperados, pelo nível de assistência que os membros da equipe precisam e pelas habilidades e capacidades dos líderes das equipes. Outras empresas também destinam recursos substanciais às atividades de coordenação de pessoas, mas em geral suas conexões não são tão diretas e inequívocas. Na maioria das fábricas, as solicitações de material ou de assistência geralmente tomam um caminho tortuoso, do funcionário da linha até o fornecedor, passando por um intermediário. Qualquer supervisor pode responder a um pedido de ajuda porque não há uma pessoa especificamente designada para essa função. A desvantagem dessa abordagem, como diz a Toyota, é que, quando um problema atinge todo mundo ninguém assume a responsabilidade. A exigência de que as pessoas respondam às solicitações dentro de um período específico de tempo diminui ainda mais as chances de variação. Isso se aplica especialmente às solicitações de serviço. Assim que encontra um problema, é normal que o funcionário peça ajuda imediatamente. Espera-se que a pessoa designada para ajudá-lo responda de imediato e resolva o problema dentro do tempo de ciclo em que o funcionário trabalha. Se ele deve instalar um banco dianteiro a cada 55 segundos, digamos, um pedido de ajuda precisa ser atendido e o problema resolvido em menos de 55 segundos. Quando o problema não pode ser resolvido nesse espaço de tempo, as hipóteses sobre ajuda nessa conexão cliente-fornecedor ficam sob suspeita. Talvez a sinalização seja ambígua. Talvez a pessoa designada para ajudar esteja muito ocupada com outros pedidos ou não tenha a capacidade necessária para desempenhar essa função. O teste constante das hipóteses mantém o sistema flexível, e isso possibilita o seu ajuste de maneira contínua e construtiva. O que mais chama a atenção nessa sistemática de solicitar ajuda de imediato é que ela geralmente vai contra as intuições dos gerentes, que estão acostumados a estimular os funcionários a tentar resolver os problemas sozinhos antes de pedir ajuda. Esse comportamento faz com que os problemas permaneçam ocultos e não sejam compartilhados nem resolvidos na empresa como um todo. A situação só tende piorar quando os funcionários começam a resolver os problemas sozinhos e, arbitrariamente, começam a decidir em que situações a dimensão de um problema é tão grande que os obriga a pedir peçam ajuda. Os problemas vão se acumulando e só são resolvidos muito tempo depois quando provavelmente certas informações valiosas sobre suas causas reais já terão se perdido. 9 Produção sob Demanda na Fábrica Aisin Mattress A Aisin Seiki fabrica 850 tipos de colchão diferenciados por tamanho, firmeza, tecido de revestimento, padronagem e friso de acabamento. Os clientes podem encomendar qualquer tipo em uma loja de varejo e receber o produto em casa no prazo de três dias, apesar e a Aisin só manter na fábrica um estoque correspondente a apenas 1.4 dia de demanda. Para fazer isso, a Aisin fez milhares de modificações nas atividades individuais de trabalho, nas conexões que ligam clientes e fornecedores de produtos e serviços intermediários, e em todas as suas linhas de produção. A tabela abaixo ilustra os resultados extremamente significativos dessas mudanças. 1986 1988 1992 1996 1997 Estilos 200 325 670 750 850 Unidades por dia 160 230 360 530 550 Unidades por funcionário 8 11 13 20 26 Índice de Produtividade 100 138 175 197 208 Estoque de produtos acabados (dias) 30 2.5 1.8 1.5 1.5 Número de linhas de montagem 2 2 3 3 2 Regra No. 4: Como Melhorar Identificar os problemas é apenas a primeira etapa. Para que possam efetuar mudanças realmente eficazes, as pessoas precisam saber como mudar e quem é o responsável efetivo pelas mudanças. A Toyota ensina explicitamente às pessoas como melhorar. Ela não espera que seus funcionários aprendam estritamente a partir de sua experiência pessoal. É aqui que entra a regra relativa à melhoria. Especificamente, a Regra no. 4 estipula que quaisquer melhorias nas atividades de produção, seja nas conexões entre funcionários ou máquinas, seja nas rotas, devem ser feitas em conformidade com o método específico, sob a orientação de um professor e no nível organizacional mais baixo possível. Vamos ver como os funcionários da Toyota aprendem o método científico. Como as Pessoas Aprendem a Melhorar. Em 1986, a Aisin Seiki, uma empresa do Toyota Group que fabrica produtos complexos como sistemas de comando para a indústria automotiva, criou uma linha de produção para fabricar colchões visando absorver a capacidade ociosa de uma de suas fábricas. Desde 1986, o número de estilos de colchão cresceu de 200 para 850, o volume de 160 para 550 colchões por dia, e a produtividade dobrou. Vejam um exemplo de como a fábrica conseguiu esse “milagre”. Em uma das nossas visitas à fábrica, estudamos uma equipe de funcionários da linha de montagem de colchões que estava sendo ensinada a melhorar suas habilidades de resolução de problemas reprojetando seu próprio trabalho. Inicialmente, os funcionários eram responsáveis apenas pelo seu próprio trabalho padronizado; eles não eram responsáveis pela solução dos problemas. A empresa decidiu designar um líder para a equipe, que treinou seus membros a formular e testar hipóteses – em outras palavras, como usar o método científico para projetar o trabalho da equipe de acordo com as três primeiras regras. Os resultados foram impressionantes. Uma das realizações da equipe, por exemplo, foi reprojetar a maneira como o friso de 10 acabamento era colocado nos colchões, com isso reduzindo a taxa de defeitos em 90%. (Ver o quadro “Produção sob Demanda na Fábrica Aisin Mattress”.) Para fazer as mudanças, a Toyota espera que os funcionários apresentem a lógica explícita das hipóteses formuladas. Vamos ver o que isso pode implicar. Hajime Ohba, gerente geral do Centro de Apoio ao Fornecedor Toyota (no original, Toyota Supplier Support Center - TSSC), estava visitando uma fábrica na qual um dos consultores do TSSC estava coordenando uma atividade de treinamento e melhoria (veja a descrição do papel dos centros de promoção do Sistema Toyota de Produção no quadro “Compromisso da Toyota com o Aprendizado”.). O consultor estava ajudando os funcionários e supervisores da fábrica a reduzir o lead time de uma determinada linha, e Ohba estava lá para avaliar o progresso do grupo. Os membros do grupo começaram sua apresentação descrevendo as etapas de criação do seu produto – resumindo todos os problemas que identificaram quando começaram a estudar o processo de troca de ferramenta de uma máquina para que ela produzisse uma certa peça em vez de outra, e explicando as mudanças específicas que haviam feito para resolver cada um desses problemas. Eles concluíram dizendo,”Quando começamos, o tempo de troca de ferramenta era de 15 minutos. Nós esperávamos reduzir esse tempo em dois terços – chegar a 5 minutos – para que pudéssemos reduzir o tamanho dos lotes também em dois terços. Devido às modificações que fizemos, conseguimos chegar a um tempo de troca de 7.5 minutos, uma redução de 50%.” Depois da apresentação, Ohba perguntou por que os membros do grupo não haviam atingido a meta original de 5 minutos. Eles ficaram meio confusos. Afinal, eles haviam reduzido o tempo de troca de ferramenta em 50% e, apesar disso, a pergunta de Ohba sugeria que ele havia percebido oportunidades para uma melhoria ainda maior e que o grupo não havia aproveitado. Eles deram explicações que tinham a ver com complexidade da máquina, dificuldades técnicas e custos de atualização do equipamento. Ohba respondeu às explicações com mais perguntas ainda, cada uma delas destinada a fazer com que o consultor e o pessoal da fábrica articulassem e desafiassem suas premissas mais básicas sobre o que poderia e o que não poderia ser mudado – premissas que haviam orientado e restringido a maneira como eles haviam resolvido seus problemas. Eles tinham certeza de que eram necessários quatro parafusos? A troca de ferramenta poderia ser feita com dois? Eles tinham certeza de que todas as etapas que incluíram na troca de ferramenta eram necessárias? Algumas não poderiam ser combinadas ou eliminadas? Quando perguntou por que eles não haviam atingido a meta de cinco minutos, Ohba não estava querendo dizer que a equipe havia falhado. Ao contrário, sua intenção era fazer com que a equipe percebesse que não havia explorado totalmente todas as oportunidades de melhoria porque não havia questionado suas premissas com a profundidade necessária. Havia um segundo motivo para a insistência de Ohba. Ele estava tentando mostrar aos membros do grupo que a sua atividade de melhoria não havia sido executada como uma mera experiência de boa-fé. Eles haviam estabelecido uma meta de cinco minutos com base na premissa de que trocas mais rápidas de ferramenta e lotes menores são melhores do que trocas mais lentas e lotes maiores. Mas, nesse caso, eles haviam confundido metas com previsões baseadas em hipóteses. A meta não era uma previsão do que eles acreditavam que alcançariam através das medidas específicas de melhoria que haviam planejado tomar. Em conseqüência, eles não haviam projetado o esforço de melhoria como um experimento que tinha uma hipótese explícita, claramente articulada e verificável, no formato “Se fizermos as seguintes modificações específicas, esperamos atingir este resultado específico”. Embora tivessem reduzido consideravelmente o tempo de troca de ferramenta, eles não haviam testado as hipóteses 11 implícitas em seu esforço. Para Ohba, era crucial que os funcionários e seus supervisores percebessem que a maneira utilizada para fazer mudanças é tão importante quanto as mudanças propriamente ditas. Compromisso da Toyota com o Aprendizado Todas as organizações que estudamos e que eram administradas segundo o Sistema Toyota de Produção partilham a crença abrangente de que as pessoas são o patrimônio corporativo mais significativo e que os investimentos em seus conhecimentos e suas habilidades são necessários para construir a competitividade. É por isso que, nessas organizações, espera-se que todos os gerentes sejam capazes de executar o trabalho de todos os seus colaboradores e também de ensiná-los como resolver os problemas segundo o método científico. O modelo de aprendizagem se aplica tanto aos supervisores “líderes de equipe” de primeiro nível quanto aos mais altos executivos da empresa. Desse modo, todo mundo na Toyota participa do desenvolvimento de seus recursos humanos. De fato, o caminho do ensino desce em cascata e começa com o gerente da fábrica treinando todos os funcionários. Para reforçar o processo de aprendizado e melhoria, todas as fábricas e principais unidades de negócio do Toyota Group utilizam uma série de consultores do Sistema Toyota de Produção, cuja responsabilidade primária é ajudar os gerentes seniores a fazerem suas organizações progredir na direção do ideal. Esses “aprendizes-líderes- professores” respondem a essa responsabilidade identificando problemas com níveis cada vez mais altos de sutileza e dificuldade e ensinando as pessoas como resolvê-los cientificamente. Muitas dessas pessoas foram extensamente treinadas na Divisão de Consultoria em Gerenciamento de Operações (no original, Operations Management Consulting Division - OMCD) da Toyota. A OMCD foi montada no Japão como resultado dos esforços de Taiichi Ohno – um dos arquitetos originais do Sistema Toyota de Produção – para desenvolver e difundir o sistema em toda a Toyota e em seus fornecedores. Muitos dos altos funcionários da Toyota –inclusive o novo presidente da Toyota Motor, Fujio Cho – aperfeiçoaram suas habilidades graças à OMCD. Durante seu mandato na OMCD, que pode durar anos, os funcionários da Toyota ficam liberados de todas as suas responsabilidades de linha para se dedicarem integralmente às atividades de melhoria e treinamento nas fábricas da Toyota e de seus fornecedores. Com esse tipo de apoio às fábricas e operações logísticas da Toyota, a OMCD atua como um centro de treinamento que aprofunda o conhecimento de seus consultores dando a eles as oportunidades para resolver muitos problemas difíceis e ensinar outras pessoas a fazerem o mesmo. Em 1992, a Toyota fundou o Centro de Apoio ao Fornecedor Toyota (no original, Toyota Supplier Support Center – TSSC) nos Estados Unidos com a finalidade de treinar as empresas norte-americanas no Sistema Toyota de Produção. Com base nos conceitos da OMCD, o TSSC já organizou workshops para mais de 140 empresas e prestou assistência direta a 80 delas. Embora muitas dessas empresas sejam fornecedoras de autopeças, poucas são fornecedoras exclusivas da Toyota; os participantes desses workshops vêm de outros setores da economia, de universidades, de organizações governamentais e de associações de classe. Na verdade, grande parte da pesquisa que fizemos para este trabalho foi extraída da experiência de um de seus autores, que atuou como membro da equipe TSSC durante cinco meses, promovendo o Sistema Toyota de Produção na fábrica de um fornecedor exclusivo Toyota e em outras duas fábricas de autopeças. 14 As Contramedidas no Sistema Toyota de Produção A Toyota não considera nenhuma das ferramentas ou práticas – como os kanbans ou os cordões andon, que tantas empresas observaram e copiaram – como fundamental ao Sistema Toyota de Produção. Ela utiliza as ferramentas e práticas meramente como respostas temporárias a problemas específicos e que serão úteis até que uma melhor abordagem seja descoberta ou que as condições mudem. A Toyota se refere a elas como “contramedidas” em vez de “soluções”, porque isso implicaria em um tipo permanente de solução de um problema. Ao longo dos anos, a empresa desenvolveu um robusto conjunto de ferramentas e práticas que utiliza como contramedidas, embora muitas já tenham mudado ou mesmo sido descartadas à medida que as melhorias foram ocorrendo. Então, o fato de uma empresa usar ou não qualquer ferramenta ou prática em particular não é indicação de que ela esteja verdadeiramente aplicando as regras de projeto e de melhoria da Toyota. Em particular, ao contrário da idéia de que o conceito de estoque zero está no centro do sistema Toyota, observamos muitos casos nos quais a Toyota de fato aumenta seu estoque de materiais como uma contramedida. O sistema ideal, na verdade, não teria necessidade de estoque. Mas, na prática, certas circunstâncias podem exigir a manutenção de estoque: • Paradas não planejadas ou escoamentos imprevisíveis. Às vezes, uma pessoa ou máquina é incapaz de atender um pedido na hora devido a um problema mecânico inesperado. Portanto, a fábrica mantém um estoque de segurança para proteger o cliente contra ocorrências aleatórias. A pessoa responsável por garantir a confiabilidade de uma máquina ou de um processo também é responsável por esse estoque e se empenha para reduzir a freqüência e a duração das paradas não planejadas para que a quantidade de estoque de segurança possa ser reduzida. • Tempo de preparação (setup) muito demorado. As dificuldades para mudar da produção de um tipo de produto para outro pode impedir um fornecedor de atender um pedido de imediato. Por isso, os fornecedores produzem o produto em lotes de tamanho maior do que um e mantém o estoque excedente para poder atender imediatamente o seu cliente. Obviamente, os fornecedores continuam tentando reduzir o tempo de troca de ferramenta para manter o tamanho dos lotes e as lojas de estoque tão pequenos quanto possível. Aqui, os “donos” dos problemas e das contramedidas são o operador da máquina e o líder da equipe, que são responsáveis por reduzir o tempo de troca de ferramentas e o tamanho dos lotes. • Volatilidade em mix e volume da demanda do cliente. Em alguns casos, as variações nas necessidades dos clientes são tão grandes e imprevisíveis que é impossível para a fábrica ajustar sua produção com a rapidez necessária. Nesses casos, o estoque-tampão é mantido na, ou perto da, doca de embarque como uma contramedida. O estoque-tampão também serve para indicar aos gerentes de produção e de vendas que a pessoa que trabalha mais diretamente com o cliente precisa ajudá-lo a eliminar as causas subjacentes de mudanças evitáveis em demanda. Em muitos casos, o mesmo tipo de produto é mantido em vários tipos de estoque. A Toyota não junta seus vários tipos de estoque, mesmo que isso possa reduzir suas necessidades de estoque a curto prazo. Isso poderia soar paradoxal em um sistema de gestão que abomina tanto o desperdício. Mas o paradoxo desaparece quando verificamos que os gerentes e funcionários da Toyota estão tentando combinar contramedidas problemas. Não há qualquer ligação entre o motivo para manter um estoque de segurança – não- confiabilidade do processo – e o motivo para manter um estoque-tampão – flutuações na demanda dos clientes. Juntar os dois tornaria difícil distinguir as atividades separadas e as conexões cliente-fornecedor envolvidas. O estoque poderia ter muitos “donos”, e os motivos para o seu uso se tornariam ambíguos. A junção dos estoques mistura a “propriedade” e a causa dos problemas, dificultando assim a introdução de melhorias. 15 O Impacto Organizacional das Regras Se as regras transformam as empresas que adotam o Sistema Toyota de Produção em uma comunidade de cientistas que realiza experiências continuamente, então por que essas organizações não estão em uma situação de caos? Por que uma pessoa pode fazer uma mudança sem afetar de forma adversa o trabalho de outras pessoas da linha de produção? Como a Toyota consegue, ao mesmo tempo, introduzir constantemente mudanças em suas fábricas e mantê-las funcionando a pleno vapor? Em outras palavras, como a Toyota melhora e permanece estável ao mesmo tempo? Repetindo, a resposta está nas regras. Ao tornar as pessoas capazes e responsáveis por executar e melhorar seu trabalho, ao padronizar as conexões entre clientes e fornecedores individuais, e ao empurrar a solução dos problemas de conexão e de fluxo para o nível mais baixo possível da organização, as regras criam uma organização com uma estrutura modular aninhada, em vez da tradicional caixa de bonecas russas, com uma dentro da outra. A grande vantagem das organizações modulares e aninhadas é que as pessoas podem implementar as mudanças de projeto em uma parte sem afetar desnecessariamente outras partes. É por isso que os gerentes da Toyota podem delegar tanta responsabilidade sem criar o caos. Outras empresas que adotam esse sistema também acham que é possível mudar sem criar uma ruptura desmedida. Obviamente, muitas empresas têm uma estrutura com características semelhantes às das empresas que adotam o Sistema Toyota de Produção mas, em nossa pesquisa, não encontramos nenhuma que tivesse todas elas e não adotasse o sistema. Alguém poderia concluir que é possível montar a estrutura simplesmente investindo o mesmo tempo que a Toyota investiu. Entretanto, acreditamos que se uma empresa se dedicar a dominar as regras, terá uma chance maior de reproduzir o DNA da Toyota – e, em decorrência, o seu desempenho.