Seis Sigma - Gestão da Qualidade

Seis Sigma - Gestão da Qualidade

T&C Amazônia, Ano I, Número 5, Agosto de 2004 29

Ricardo Moura*

A Engenharia de Produção dedica-se ao aumento da eficácia e eficiência de processos que convertem recursos em produtos e serviços. Sistêmica, busca otimizar qualquer tipo de empresa. De abrangência generalista, utiliza conceitos e ferramentas de diversas áreas do conhecimento, tais como matemática, estatística, economia, administração, contabilidade e outras áreas, além, é claro, da própria engenharia.

Observando a estrutura das empresas situadas no Pólo Industrial de Manaus – PIM, podemos dizer que, em linhas gerais, elas comportam-se como o macrofluxo apresentado na Figura 1.

Cabe ao engenheiro de produção entender todo esse fluxo, da compra de matéria-prima à entrega de produtos aos clientes. Ele deve conhecer as entradas e as saídas de todos esses processos e buscar sua otimização, para um melhor desempenho da organização.

O programa Seis Sigma é um programa focado na otimização de processos, e cabe também aos blackbelts (faixas pretas) conhecer todas as entradas e saídas desses processos e buscar sua otimização.

No programa Seis Sigma, os blackbelts são profissionais que têm domínio em muitas técnicas voltadas à solução dos problemas da organização, numa clara alusão às artes marciais orientais, onde o mestre “faixa preta” tem domínio de muitas técnicas de luta.

Analisando o surgimento do Seis Sigma, sua forma de estruturação e implantação, é mostrada sua aplicabilidade em nossa região, por meio dos resultados obtidos em uma indústria do ramo eletroeletrônico, bem como sua sustentabilidade pós-implantação.

O Programa Seis Sigma - Um Estudo de Caso em Uma Empresa do Pólo Industrial de Manaus

T&C Amazônia, Ano I, Número 5, Agosto de 2004 31 padrão, ou seis sigmas. Para lidar com valores tão próximos de 100% para o senso comum da época, passou-se a adotar a abordagem de defeitos por milhão ou dpm.

Para atuar nos processos e melhorar os seus rendimentos para os níveis propostos, a Motorola lançou mão de uma estrutura semelhante a um exército, composta por funcionários treinados em ferramentas estatísticas aplicadas e um método denominado MAIC (Measure, Analyze, Improve and Control), mas com um formato adaptado à cultura americana, pois as técnicas japonesas de controle da qualidade não combinaram com a cultura e o ambiente americanos. Os americanos deram ênfase a computadores ligados em rede, projetos de experimentos, sistemas de gerenciamento de projetos e ferramentas estatísticas educativas aplicadas aos negócios.

Segundo WERKEMA (2000), o Seis Sigma, considerado o “Modelo de Gerenciamento da Qualidade para o Século XXI”, está cada vez mais ganhando evidência. Na imprensa, o Wall Street Journal e o NewYork Times têm publicado artigos sobre os ganhos financeiros que as empresas estão obtendo por meio do Seis Sigma. Além disso, os analistas de Wall Street definem o Seis Sigma como “A Onda do Crescimento Econômico do Futuro”. Todo esse interesse pelo programa Seis Sigma resultou da divulgação dos enormes ganhos financeiros alcançados por empresas como Motorola, Allied Signal, ABB e General Electric, os quais foram atribuídos pelos presidentes dessas empresas à implementação bem-sucedida do programa Seis Sigma.

Tudo isso fez com que o programa Seis Sigma evoluísse de uma métrica de melhoria de qualidade para um conceito mais amplo, incorporado nas formulações estratégicas das empresas e sendo considerado até como uma visão de negócio, como mostrado no Quadro 1.

A implantação do Seis Sigma divide-se em duas partes. A primeira é similar à utilizada por vários outros programas. Iniciando-se com um diagnóstico de implantação, obtenção do comprometimento da alta direção, escolha do patrocinador e do coordenador de implantação, para que o programa em si seja implantado. A segunda parte se refere à escolha dos projetos, seleção dos candidatos, treinamento e acompanhamento.

A forma de implementação proposta deve ser tratada como um programa, que, segundo MAXIMIANO (1997), é um grupo, família ou conjunto de projetos que se deve administrar coordenadamente e pode se desenvolver em paralelo ou seqüencialmente.

Cada empresa possui suas particularidades e eventuais problemas a serem solucionados ou minimizados, de acordo com suas metas e diretrizes. Neste sentido, a seleção dos projetos de melhoria deve preceder quaisquer atividades de treinamento. Algumas empresas já o fazem na elaboração de seus planos e metas anuais. Para a implantação do programa Seis Sigma, recomenda-se que a escolha dos projetos anteceda a seleção e treinamento dos candidatos. Portanto, para implantação bem-sucedida do programa Seis Sigma deve-se implantar um sistema de administração por projetos dentro da empresa.

A existência de uma estrutura de condução de projetos passou a ser importante para as empresas, conforme afirmação de vários autores, entre os quais foram destacados:

“A execução de projetos tornou-se um fato comum nas empresas, tanto projetos simples como complexos...” (PRADO, 1998). “Projetos são executados em todos os setores da economia e representam um conjunto de esforços complexos interdependentes, exigindo elevado esforço de gerenciamento” (CASAROTTO et al., 1999). No programa Seis Sigma, utiliza-se a estrutura

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Convém mencionar também que atualmente existem vários programas de computador específicos para gerenciamento de projetos que podem ser utilizados para a elaboração e acompanhamento da implementação dos projetos individuais, bem como acompanhar a evolução de todos eles, durante a implantação do programa Seis Sigma como um todo.

No biênio de implantação do programa em uma indústria eletroeletrônica do PIM, foram treinados 42 blackbelts e 72 greenbelts nas áreas de produção, logística, compras, assistência técnica, almoxarifado, garantia da qualidade, engenharia, planejamento, contabilidade e recursos humanos. De acordo com os índices de referência da consultoria que foi contratada para auxiliar a implantação, a empresa deveria treinar, no mínimo, 2% dos funcionários como blackbelts e 5% como greenbelts, para que a implantação fosse bem-sucedida. Ao término do segundo ano de implantação foram alcançados os índices de 4% para blackbelts e 7% para greenbelts.

Com este quadro de funcionários, os projetos concluídos representaram economias, no primeiro ano, de US$ 5 milhões; no segundo ano, esse número chegou a US$ 7 milhões, e no terceiro ano atingiu o patamar de US$ 10 milhões.

Com relação ao desempenho da empresa, do ponto de vista de defeitos no mercado com produtos em garantia, alcançou-se um nível Sigma entre 4 e 4,5.

Esses números evidenciam a implantação bemsucedida do programa. Não obstante, o presidente mundial da companhia resolveu reestruturar o programa, fazendo um relançamento após o terceiro ano, com o objetivo de desvincular o programa da empresa de consultoria que iniciou sua implantação. Isso deu uma identidade completamente nova e alinhada com a cultura da organização.

Devido à forte identificação da operação em Manaus com o Seis Sigma, o modelo aqui implantado tornou-se referência e o coordenador do programa teve papel-chave neste relançamento, especificamente nas operações do Brasil, México e Estados Unidos, treinando e avaliando os novos coordenadores e instrutores desses países.

Apesar do programa Seis Sigma se apresentar de forma inicial no atual cenário brasileiro, podese nele observar características únicas. Ele reúne partes essenciais e importantes dos vários outros programas e as apresenta de uma forma clara e metodológica em seus conceitos. Muitos gestores poderiam buscar inspiração em ícones da administração, e, para tal, convidariam seus pares a visitar essas literaturas formais. O Seis Sigma, em sua fase de definição, convida os gestores das empresas a usarem ferramentas simples e visuais, como gráficos de Pareto e gráficos de acompanhamento, ou até outras um pouco mais elaboradas, entretanto abordadas de maneira simplificada, como a ferramenta Desdobramento da Função Qualidade, e engloba muito dos conceitos administrativos modernos em uma abordagem simples e clara. Seguem-se então as fases de Medição, Análise, Melhoria e Controle, todas essas metodologicamente estruturadas. Por fim, segue-se uma etapa de valorização, onde os até então considerados céticos dos programas de melhorias, os responsáveis financeiros, são convidados a validar economicamente os projetos. Esta etapa, que num primeiro momento pode dar um caráter mercenário ao programa, por fim dá a ele sustentação. Cabe ao responsável financeiro a validação dos ganhos e as economias geradas pelos projetos. Neste momento, são reforçados os laços entre os responsáveis pelo programa e a alta administração da companhia, em um círculo virtuoso de incentivo e retorno, retorno e incentivo. Mais ainda, o programa Seis Sigma não possui uma forma definida, um padrão. Ele possui, sim, um núcleo definido, e cabe à companhia que pretende implantá-lo moldar um formato final que

O Programa Seis Sigma - Um Estudo de Caso em Uma Empresa do Pólo Industrial de Manaus

T&C Amazônia, Ano I, Número 5, Agosto de 200434 esteja de acordo com a cultura da organização, outro fator primordial para que o programa se estabeleça de forma sólida e duradoura. Por outro lado, o programa Seis Sigma, por ser um programa de desenvolvimento de projetos multidisciplinares e multifuncionais, gera uma sinergia entre várias áreas da companhia, promovendo a geração e a disseminação do conhecimento. Não há mais detentores de ilhas de conhecimento. São recompensados os indivíduos que, pelo contrário, disseminam idéias e obtêm resultados nas mais diversas áreas. Pode-se concluir, então, que o programa Seis Sigma, guardadas as devidas proporções, possui o efeito de uma instituição geradora e multiplicadora de conhecimento, com uma característica peculiar, que é a clara conexão entre as diretrizes superiores e a aplicação prática das idéias, para a obtenção de retorno dos projetos concluídos. Isto não dá ao programa uma frieza numérica; ele simplesmente valoriza as aplicações práticas e bem-sucedidas, reservando as concepções teóricas aos seus fóruns específicos – no caso, as próprias universidades. Falta-nos, no entanto, uma sistematização adequada deste conhecimento, desta linha de pensamento que se desenvolveu e continua evoluindo no mercado. Falta-nos entender melhor o programa Seis Sigma e, por meio da aplicação dos conhecimentos sistemáticos das instituições de ensino, preparar novas gerações de engenheiros para que, no futuro, possam criar novos e mais eficientes programas.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BREYFOGLE, F. W., 1999, Implementing Six

Sigma: Smarter Solution Using Statistical Methods. Austin, Wiley-Interscience Publication.

CASAROTTO Fo., N. et al., 1999, Gerência de

Projetos / Engenharia Simultânea. São Paulo, Atlas. KIEMELE, M. J., SCHMIDT, S. R., BERDINE, R.

J., 1997, Basic Statistics: Tools for Continuous Improvement.

Colorado Springs, Air Academy, 4a ed.

MAXIMIANO, A. C. A., 1997, Administração de

Projetos: como transformar idéias em resultados. São Paulo, Atlas.

PRADO, D., 1998, Planejamento e Controle de

Projeto. Belo Horizonte, EDG.

WERKEMA, M. C. C., 2000, “Estratégia para aumentar a lucratividade”, BANAS Qualidade, ano x, n. 103, p. 138-143.

* Ricardo da Silva Moura é engenheiro eletricista e mestre em Engenharia de Produção (Ufam). Atua na indústria eletroeletrônica desde 1986, dedicando-se ao Programa Seis Sigma a partir de 1998. Certificado pela Air Academy Associates nos EUA como Master Blackbelt, atua como instrutor e coordenador do programa Seis Sigma em uma multinacional do PIM. É professor universitário desde 1997.

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