Livro - Gestão Empresarial - Como Garantir a Eficiência, Manuais, Projetos, Pesquisas de Engenharia de Produção

Baixe Livro - Gestão Empresarial - Como Garantir a Eficiência e outras Manuais, Projetos, Pesquisas em PDF para Engenharia de Produção, somente na Docsity! w) Cc de; A F W sã e se s Como garantir à Sricendia Você que busca os recursos necessários para o (3) Implantando a Gestão da Qualidade dia-a-dia da sua Empresa precisa conhecer o BB Giro Rápido*. Uma linha de crédito simplificada e automatizada, disponível tanto nas agências BB, O tempo 4 di 4 9 como no Gerenciador Financeiro. E o melhor: todo com & com taxa de apenas 2,64%"* ao mês. você Ê ” E o estímulo de que suas vendas precisavam. o 76657 BANCODOBRASIL E livro02 01-05 final 14.07.06 15:51 e 2 Cuidamos da eficiência da sua Empresa como se fosse nossa. Quando você tem conta no Banco do Brasil, percebe que tem o parceiro para gerenciar sua micro ou pequena Empresa. Porque a gente pensa no seu negócio como se fosse o nosso próprio. No Banco do Brasil, você encontra uma linha completa de serviços bancários, gerenciador financeiro, investimentos e muitas outras soluções para sua Empresa crescer e se destacar no mercado em que atua. Afinal, contar com o banco que tem mais de 1,4 milhão de micro e pequenas empresas como clientes é ter a certeza de fazer o melhor negócio. —— SUMÁRIO Apresentação ............................................................................. 5 Capítulo 1 Questão de sobrevivência .......................................................... 6 Capítulo 2 Por onde começar ................................................................... 14 Capítulo 3 Qualidade faz a diferença ......................................................... 24 Capítulo 4 ISO 9000 ................................................................................. 42 Capítulo 5 Em busca da excelência .......................................................... 54 Capítulo 6 Melhoria contínua ..................................................................... 62 Capítulo 7 O que vem por aí ..................................................................... 70 Capítulo 8 Glossário das ferramentas ....................................................... 78 Capítulo 9 O sucesso depende de todos .................................................. 92 Sobre a autora ......................................................................... 94 Referências .............................................................................. 95 livro02_01-05_final 14.07.06 15:51 Page 3 Coleção Gestão Empresarial Como motivar sua equipe Publicado Como garantir a eficiência Publicado Como deixar as contas em dia Próximo Como cuidar de seu dinheiro A publicar Como gerenciar pessoas A publicar Como vender seu peixe A publicar Como planejar o próximo passo A publicar Como entender o mercado A publicar Como usar a matemática financeira A publicar Como ser um empreendedor de sucesso A publicar livro02_01-05_final 14.07.06 15:51 Page 4 APRESENTAÇÃO Qualidade não se ganha. Conquista-se. E qualidade leva à eficiência, que, por sua vez, leva à qualidade, num círculo virtuoso que gera dividendos para todos: empresa, funcionário, clientes, fornecedores e a sociedade em geral. Como garantir a eficiência – Implantando a Gestão da Qualidade revela a importância de se buscar a qualidade nas pequenas e médias empresas e aponta os caminhos para chegar lá. Tudo de uma forma clara, com uma linguagem simples e, ao mesmo tempo, envolvente. A Coleção Gestão Empresarial foi especialmente desenvolvida para auxiliá-lo a aprimorar a gestão de seus negócios. Elaborados e supervisionados por especialistas, os livros visam proporcionar conhecimento em Finanças, Contabilidade, Marketing, Recursos Humanos, Planejamento Estratégico e em muitos outros temas fundamentais para a administração eficaz do negócio próprio. livro02_01-05_final 14.07.06 15:51 Page 5 8 Investimento real É preciso conhecer o conceito mais amplo da Gestão da Qualidade e utilizar suas ferramentas para asse- gurar bases sólidas rumo ao cresci- mento e à excelência. Implantá-la exige, em primeiro lugar, investi- mento. Serão recursos bem gastos, se o trabalho for sério. Caso con- trário, pode virar desperdício de dinheiro, tempo e energia. Para ajudá-lo nesse processo, exis- tem muitas dicas, embasadas em sólidos conhecimentos traduzidos em “miúdos”, que serão apresen- tadas ao longo deste livro. É claro que nada se consegue num passe de mágica ou de um dia para outro. Mas é preciso começar. Então, dê o primeiro passo! Se já estiver nessa trilha, siga em frente, afinal você sabe que nesse caminho não se pode estagnar. Afinal, o que é qualidade? Convidamos você, leitor, para uma breve viagem no tempo, acompa- nhando como o conceito da quali- dade mudou ao longo dos anos. Assim, será mais fácil compreender quão abrangente esse termo se tor- nou nos dias de hoje. Lá no passado, séculos atrás, quan- do a fabricação de produtos era artesanal e a prestação de serviços era quase um sinônimo do médico que atendia a domicílio, a qualida- de estava nas mãos e nos olhos do produtor ou prestador de serviço. Avance para os anos da era da industrialização, a partir do século XIX. O produto, agora fabricado em série, passava por uma inspeção para se checar se correspondia às especificações técnicas. O controle da qualidade, quando existente, incumbia-se de descartar aqueles produtos que não estavam em con- Qualidade significava o aperfeiçoamento constante e contínuo de todos os processos, do planejamento ao produto e serviço. E todos precisam segurar esse bastão, do proprietário ao operário. livro02_06-13_final 13.07.06 08:49 Page 8 9 formidade. Mas não tinha o foco de prevenir erros nem de aprimo- rar a produção. A industrialização se desenvolveu. Com a produção em maior escala, a inspeção passou a ser feita por amostragem. Criaram-se ferramen- tas para isso, o que levou ao desenvolvimento da questão da qualidade e dos profissionais da área. No entanto, o foco continua- va no atendimento às especifica- ções técnicas. Estratégia de negócio O século XX trouxe uma nova con- cepção para a qualidade, que dei- xou de ser apenas a inspeção da conformidade do produto. Esse foi o grande trunfo da indús- tria japonesa para se reerguer após a Segunda Guerra Mundial. Derrotado e destruído, o país rece- beu dois norte-americanos, W. Edwards Deming e Joseph M. Juran, que foram incumbidos da missão de orientar as lideranças industriais nipônicas para melhorar a reputação de seus produtos e conquistar novos mercados. A dupla ensinou aos japoneses que a qualidade não se resumia ao inspetor e à sua tarefa de che- car a conformidade – ou a não conformidade – com as especifica- ções técnicas. Deming defendia a idéia de que qualidade significava o aperfeiçoa- mento constante e contínuo de todos os processos, do planejamen- to ao produto e serviço. E todos precisam segurar esse bastão, do proprietário ao operário. Para Juran, a qualidade estava associa- da à estratégia empresarial, e não meramente aos métodos de con- trole total da qualidade. livro02_06-13_final 13.07.06 08:49 Page 9 10 principalmente a partir dos anos 1980 que o novo conceito de qua- lidade se consolidou definitiva- mente em todo o mundo. O avanço das garantias dos direi- tos do consumidor, a globalização e as normas internacionais para um padrão mundial, entre outras ocorrências, ratificaram esta con- cepção: a qualidade como cultura da empresa, ou seja, um valor para todos os envolvidos. A transformação Deming, o guru da qualidade no Japão, escreveu 14 orientações para chegar lá. Ou melhor, para estar nesse caminho, considerando que o trabalho é contínuo. A pro- posta aqui não é apresentar um passo a passo. Resultado: os automóveis e televi- sores Made in Japan ganharam o mundo porque conquistaram a preferência justamente pela qua- lidade. Nesse caso, porém, uma qualidade que tinha início desde o planejamento do produto e não se resumia apenas à esteira da linha de produção. Quando os carros japoneses inva- diram o mercado norte-america- no, as montadoras de lá reagi- ram. Elas pediram ao governo barreira à importação e concla- maram o povo dos Estados Unidos ao patriotismo dando preferência à compra do produto nacional. Fracassaram. Os norte-americanos queriam a qualidade dos nipôni- cos. As fábricas norte-americanas foram obrigadas a rever seus pro- cessos, a repensar sua gestão. Cultura da qualidade Enquanto no Japão Deming e Juran já eram cultuados desde os anos de 1950, nos Estados Unidos, o reconhecimento só aconteceu na década de 1980. Por isso, foi livro02_06-13_final 13.07.06 08:49 Page 10 13 supervisores deve voltar-se para a qualidade e não para simples números. Isso significa, entre outras coisas, a abolição das avaliações de desempenho ou de mérito e a suspensão da administração por objetivos ou por números. 13. Institua um vigoroso programa de educação e de auto-aperfeiçoamento. 14. Coloque todos da empresa para trabalhar pela transforma- ção. Em outras palavras, a transformação é tarefa de todos. O que você viu no capítulo 1 > A importância de se investir em Gestão da Qualidade. 1 > O desenvolvimento do conceito de qualidade ao longo do tempo. 2 > A qualidade como cultura da empresa e não apenas na linha de produção. 3 > Os 14 pontos básicos para iniciar a implementação de qualidade na empresa. 4 livro02_06-13_final 13.07.06 08:49 Page 13 POR ONDE COMEÇAR Quero mudar, mas como garantir o comprometimento da equipe? Como implementar um programa de qualidade? Como mensurar os resultados? 2 14 O pontapé inicial Por meio de palestra, apresentação audiovisual ou reunião, exponha para os líderes o significado da Gestão da Qualidade. Numa segunda etapa, escolha um coordenador, que assumirá os tra- balhos de implementação do pro- grama e que, juntamente com a diretoria, definirá a política da qualidade na empresa, seus princí- pios de atuação e o compromisso com a satisfação dos clientes. Defina a equipe que trabalhará diretamente nas ações a serem implementadas com a Gestão da Qualidade. Não abra mão do controle das decisões em sua empresa. Tenha em mente que você e sua equipe são as pessoas de maior conhecimento sobre os negócios da organização. Comprometimento. Esta é a pala- vra-chave, o início de tudo. 1. Seu comprometimento: em pri- meiro lugar, você deve ter o firme propósito de se guiar pelos princí- pios da Gestão da Qualidade. 2. O comprometimento de sua equipe: é fundamental para a reor- ganização da empresa a partir dos princípios da Gestão da Qualidade. Os bons resultados só serão alcan- çados se você e as pessoas nos car- gos de comando se convencerem da importância de mudar e, princi- palmente, do empenho de todos para isso acontecer. livro02_14-23_final 13.07.06 08:56 Page 14 15 Escolha do coordenador Esse grupo de trabalho vai precisar de um coordenador. De modo geral, é melhor que essa função seja ocupada por um funcionário da casa, que pode ser um profissio- nal da direção ou gerência com o máximo de envolvimento com todas as áreas da empresa. Consultoria externa Você pode optar por contratar uma consultoria externa com o intuito de orientar as ações. Caso seja esse o caminho escolhi- do, é importante observar as seguintes recomendações: • Não abra mão do controle das decisões em sua empresa. • Tenha em mente que você e sua equipe são as pessoas de maior conhecimento sobre os negócios da organização. • Entenda que o papel da consulto- ria restringe-se ao assessoramento ao corpo técnico e gerencial de sua empresa. • Acompanhe de perto o desenvol- vimento dos trabalhos. • Não aceite que a consultoria se limite a fornecer um “pacote” por ela desenvolvido. • Verifique se os trabalhos são rea- lizados de acordo com as especifici- dades de sua organização. livro02_14-23_final 13.07.06 08:56 Page 15 18 O fator envolvimento Podemos afirmar que o sucesso da implementação do programa de Gestão da Qualidade depende de três pilares fundamentais, assim distribuídos: 1) Sistemas, softwares – representa 5% a 10% do sucesso. 2) Procedimentos – corresponde a 10% a 15% do sucesso. 3) Pessoas – esse fator é responsá- vel por 80% a 85% do sucesso. Isso significa que sem o envolvi- mento das pessoas não há progra- ma bem estruturado que resista aos primeiros meses. Em contrapartida, uma equipe envolvida será capaz de levar adiante a implementação da Gestão da Qualidade. A próxima questão que se coloca, portanto, é: como assegurar o envolvimento das pessoas? A resposta é: motive e prepare seus funcionários. Foco nas pessoas A implementação do programa de Gestão da Qualidade tem de envol- ver todos os funcionários da empresa – inclusive os chamados terceirizados, quando houver. Esse envolvimento deve ocorrer em todas as etapas, porém é especial- mente importante no início, para que todos tenham consciência do que a empresa busca, os benefícios e a responsabilidade de cada um no programa. Uma implementação malsucedida do Sistema da Gestão da Qualidade decorre do foco de atenção não estar centrado nas pessoas, mas nos processos, sem envolver aque- les que os executam. livro02_14-23_final 13.07.06 08:56 Page 18 19 Motivação e preparo O lado humano de uma empresa é fundamental para seu sucesso. Geralmente, a maior preocupação é com a concorrência. Mas é preciso perceber que, se sua equipe estiver bem preparada e coesa, ela se fortalecerá para enfrentar o mercado. É como uma batalha na qual a conquista está na força de cada um daqueles que estão lutando. Definir estratégias para preparar e motivar os colaboradores de sua empresa é fator decisivo para o sucesso de tudo que você adminis- tra, produz e vende. Como vimos, investir em pessoas é tão importante quanto investir em tecnologia. Uma empresa leva van- tagem no mercado quando seus colaboradores são produtivos. Interação constante Outro fator importante é a comu- nicação interna. É preciso estabele- cer uma interação entre funcioná- rios e gestores voltada à participa- ção cada vez maior e à abertura de espaço para que os funcionários participem ativamente do processo decisório. Eles precisam se sentir úteis e comprometidos com o resultado final. Os gestores têm de assumir a posição de bons ouvintes e promo- ver a interação das equipes, man- tendo o necessário clima de respei- to, confiança e cooperação para a motivação e manutenção da melhoria da qualidade. É importante reconhecer um traba- lho bem-feito. Seu colaborador estará motivado a fazer sempre melhor, a buscar idéias criativas e a dar sugestões para que a empresa aprimore seus processos. Elogiar, compartilhar e premiar conquistas de seus funcionários tal- vez seja a melhor forma de ganhar em produtividade. Definir estratégias para preparar e motivar os colaboradores de sua empresa é fator decisivo para o sucesso de tudo. livro02_14-23_final 13.07.06 08:56 Page 19 20 Mão na massa Escolha um modelo de Sistema de Gestão da Qualidade. Uma boa referência é o do conjunto de nor- mas da família ISO 9000, tema abordado no capítulo 4 deste livro. Por meio do Sistema de Gestão da Qualidade, você pode identificar os processos da empresa, integrar a equipe e trabalhar para atingir seus objetivos e os objetivos de seus clientes, tendo como meta a eficácia e a melhoria contínua na produção, no atendimento e a satisfação de seus clientes internos (funcionários) e externos (fornece- dores, clientes e sociedade). Ambiente de trabalho As pessoas passam, em média, um terço de seu dia na empresa. Por isso, é preciso também que se bus- que a melhoria do ambiente de trabalho. Aqui, dois pontos se des- tacam: organização e limpeza. A ordem mantida assegura a conti- nuidade das etapas, sensibiliza os funcionários a colaborarem para a manutenção da qualidade e os conscientiza da constante evolução e das oportunidades de melhoria. Quanto à limpeza, não é necessário explicar que um bom ambiente de trabalho, além de estar organiza- do, precisa estar limpo. Infra-estrutura A busca pela melhoria dos proces- sos de qualidade requer atenção à infra-estrutura. Assim, a logística deve estar presente: • Na movimentação de materiais. • No sistema de armazenamento dos produtos. • No controle de estoque. • Na distribuição, entre outros. livro02_14-23_final 13.07.06 08:56 Page 20 25 Problemas básicos passam despercebidos pelo empreendedor. São situações recorrentes do dia-a-dia que, sem o auxílio de técnicas específicas, ficam sem correção. Resultado: prejuízos irrecuperáveis. Espelho, espelho meu Aqui estão listados problemas identificados diariamente nas pequenas e médias empresas e que podem ser corrigidos ou evitados com a Gestão da Qualidade. Também estão relacionados desa- fios que podem surgir para a empresa que está implantando essa forma de administração. Os exemplos foram apresentados pelo Sebrae e pela Federação das Associações de Micro e Pequenas Empresas, que orientam para as soluções. Você enxerga sua empresa em alguma dessas situações? Confira como se fosse um exercício para começar o diagnóstico de seu negócio e pôr em prática os con- ceitos e as ferramentas apresenta- dos neste livro. 1. Falta de motivação Muitas empresas não dão a aten- ção necessária aos funcionários. Eles trabalham sem motivação e não se dedicam como poderiam. A falta de comunicação e de valori- zação leva ao desânimo, que pode resultar no mau atendimento e na insatisfação dos clientes. Solução: a participação do funcio- nário nos projetos de melhoramen- to da empresa é essencial. Desenvolva o espírito de equipe. Os funcionários devem ser conside- rados como pontos-base para o negócio, já que atuam em todos os setores. A empresa é os funcioná- rios. Demonstre sentimento de orgulho da equipe e satisfação pelos trabalhos realizados com res- ponsabilidade e qualidade. A Gestão da Qualidade prevê técni- cas de incentivo, de motivação e de treinamento para a equipe. livro02_24-41_final 13.07.06 14:19 Page 25 26 2. Segunda casa O ambiente na empresa é conside- rado como a segunda casa dos fun- cionários, onde eles passam a maior parte do dia. Porém, na maioria das vezes, a direção da organização não percebe isso. Solução: entenda que o processo de satisfação dos clientes depende também da satisfação dos funcio- nários com o ambiente de traba- lho. Coloque-se na posição do subordinado e aprenda a escutar. Incentive a interação das equipes e promova um clima de respeito, confiança e cooperação, importan- te para a motivação e para alcan- çar os resultados almejados. 3. Má recepção às idéias Ainda com relação aos funcioná- rios, há os que gostam de se envol- ver com assuntos que não têm liga- ção direta com a própria função. Eles têm idéias que podem garantir bons resultados para a empresa. Nem sempre existem oportunida- des e realmente boa receptividade para a manifestação de sugestões. Solução: todas as idéias e sugestões relatadas pelos funcionários devem ser averiguadas com atenção. E, se for o caso, serem utilizadas no local e no momento corretos. 4. Desatenção às necessidades Muitas vezes não há preocupação com as necessidades de cada fun- cionário. Muitas dessas carências podem estar diretamente ligadas com a empresa. Se elas não forem atendidas, é possível facilmente afetar o rendimento do trabalho. Solução: o profissional responsável pela área de Recursos Humanos ou, na ausência dele, você, dono do A Gestão da Qualidade induz desde os colaboradores até o dono da empresa a mudarem os costumes. Impõem-se desafios que descaracterizam os obstáculos e aproximam os colaboradores. livro02_24-41_final 13.07.06 14:19 Page 26 27 negócio, precisa estar atento a essas necessidades e auxiliar ou, pelo menos, prestar a devida orientação ao funcionário. 5. Resistência a mudanças A maioria dos colaboradores não quer se envolver em mudanças, mesmo que possam beneficiar os negócios da empresa, porque se condicionam com o trabalho diário já realizado há anos. De modo geral, os funcionários com mais tempo de casa são os mais resisten- tes. Isso acontece porque as pes- soas apresentam uma tendência natural ao comodismo, o que se torna um empecilho para o desen- volvimento dos negócios. Solução: a Gestão da Qualidade induz desde os colaboradores até o dono da empresa a mudarem os costumes. São impostos desafios que descaracterizam os obstáculos e aproximam os colaboradores, transformando-os em uma equipe cada vez mais coesa. 6. Acúmulo de tarefas Empresas que adotam técnicas da Gestão da Qualidade encontram, de início, dificuldades ou resistên- cia na aceitação e compreensão da maioria dos funcionários que ficam incumbidos de participar direta- mente da implantação. Isso acon- tece porque eles deverão aprimo- rar o trabalho já desenvolvido na empresa, dedicar-se ao programa, além de dividir o tempo com as atividades de rotina. Solução: em primeiro lugar, é preci- so mostrar aos funcionários que a participação deles é fundamental para o sucesso do programa e, por conseqüência, para a própria sobrevivência da empresa. livro02_24-41_final 13.07.06 14:19 Page 27 30 11. Descontrole de gastos Falta, muitas vezes, controle da rentabilidade quando a empresa começa a crescer. O proprietário perde o controle da situação, um momento em que muito dinheiro é gasto sem necessidade. Solução: antes de perder o con- trole da situação financeira da empresa, implante técnicas de Gestão da Qualidade. 12. Falta de produto De modo geral, o pequeno empre- sário tende a se acomodar, porque a maioria dos produtos que ele compra consegue vender. O estoque está sempre em rotativi- dade. Mas a falta de um produto pode levar à perda do cliente, que não gosta de se locomover até o local e não encontrar a mer- cadoria desejada. É perda de tempo e dinheiro. Solução: neste caso, as técnicas de Gestão da Qualidade vão auxiliá-lo a organizar melhor a empresa, para que o estoque esteja com material adequado. Pontos fracos e fortes do negócio são avaliados. 13. Visão de curto prazo Diversas empresas demonstram uma visão de curto prazo. Não idealizam um planejamento estra- tégico, com olhar no futuro, e aca- bam se acomodando no que têm hoje. Vendem o famoso feijão- com-arroz e acham que está bom. Solução: fique atento às novas ten- dências do mercado, porque isso também diz respeito a seu empreendimento. Não é uma ques- tão restrita apenas às grandes com- livro02_24-41_final 13.07.06 14:19 Page 30 31 panhias. Atualize-se sempre e, se possível, crie, inove. Quanto melhor o produto e o serviço oferecidos, melhores serão os clientes. A Gestão da Qualidade ajuda o empresário a estabelecer novas linhas de produ- ção e serviço. Beneficia diretamente a empresa e os clientes. 14. Falta de conhecimento Sem conhecimento da área admi- nistrativa, financeira ou do próprio negócio da empresa, as chances de haver desperdícios são grandes. Por exemplo, em um restaurante, por falta de planejamento da cozi- nha, um freezer está localizado ao lado do forno. Resultado: a conta de energia elétrica pode ficar 30% mais alta. Solução: a implantação de técnicas simples da Gestão da Qualidade permite reduzir custos e otimizar resultados, que possibilitarão o melhor nível de competência, produtividade e acesso mais rápido e sólido para o crescimento da empresa. 15. Comunicação deficiente Quanto maior a empresa, maior o número de consumidores. Nesse caso, a comunicação não é feita diretamente com o dono da empresa. Solução: é essencial implantar métodos que aumentem o contato com o cliente. O pequeno empre- sário, por sua vez, não precisa de muitas estratégias para estabelecer um contato mais próximo com seu consumidor. No caso das pequenas empresas, o contato com os consu- midores é direto com o proprietá- rio. Permite acesso constante, pro- picia uma pesquisa de satisfação ou rejeição e é possível saber as prioridades que os clientes buscam. Aproveite essa facilidade. A Gestão da Qualidade ajuda o empresário a estabelecer novas linhas de produção e serviço. Beneficia diretamente a empresa e os clientes. livro02_24-41_final 13.07.06 14:19 Page 31 32 16. Pontos fortes e fracos O empreendedor não se dá conta dos pontos que favorecem e dos que desfavorecem a empresa. Solução: com a implantação da Gestão da Qualidade e de algumas técnicas previstas por ela, o empreendedor se torna capaz de definir o estágio da empresa em relação aos princípios da qualidade e verifica os pontos fortes e fracos para estabelecer o perfil da empre- sa. Após o diagnóstico, é possível definir ações estratégicas para melhorar os pontos fracos e explo- rar os pontos fortes. 17. Acúmulo de estoque O pequeno espaço físico da empre- sa gera desorganização e acúmulo de estoque desnecessário. Solução: um processo fundamental é organizar o local de trabalho. Elimine estoques e minialmoxarifa- dos espalhados por diversos am- bientes. Produtos devidamente identificados e concentrados em um mesmo local facilitam o traba- lho. A perda de tempo para encon- trar um produto pode ser evitada se ele tiver etiqueta, por exemplo. 18. Bagunça à vista Corredores estreitos, caixas e pro- dutos espalhados que dificultam o acesso prejudicam a circulação e, conseqüentemente, o trabalho. Solução: coloque tudo em ordem para aproveitar adequadamente os espaços físicos da empresa. Isso não apenas melhora a imagem do estabelecimento para os clientes, como oferece maior comodidade e conforto para todos – o que tam- bém é qualidade. 19. Prateleiras empoeiradas A limpeza é um fator importante e notado a distância. Prateleiras e produtos empoeirados, por exem- plo, significam falta de higiene e afasta o consumidor. Solução: a limpeza também é necessária à Gestão da Qualidade. livro02_24-41_final 13.07.06 14:19 Page 32 35 cos para avaliar o grau de satisfa- ção dos clientes. Isso pode ser feito por meio de uma simples caixa de sugestões e reclamações ou a partir de conversas diretas com o gerente da empresa, entre outros instru- mentos. Os produtos e os serviços são desenvolvidos e aperfeiçoados com base nas necessidades e nos desejos dos clientes. Situação 2 – Gerência participativa Gestão tradicional: as gerências das pequenas e médias empresas cen- tralizam o gerenciamento de todo o trabalho e não contam com a participação direta dos colaborado- res. Dessa forma, não existe um estímulo de trabalho no grupo. Outro ponto negativo que se des- taca nesses casos é com relação às soluções de problemas, às tomadas de decisões e ao planejamento do trabalho. Por envolver os funcioná- rios, eles deveriam participar, porém tudo é idealizado somente pela gerência. Gestão da Qualidade: todos os tra- balhos se desenvolvem em grupo, com clima de cooperação e de incentivo à participação. Problemas que surgem na empresa são discu- tidos em equipe, assim como as decisões a serem tomadas. São os funcionários que mantêm o conta- to mais estreito com os clientes e com as mercadorias, por isso estão sempre a par das situações que ocorrem no dia-a-dia da empresa. Nesse caso, o papel das chefias é atuar como apoiadoras e facilitadoras de suas equipes. Elas discutem os assuntos e ajudam a solucionar problemas. A empresa tem consciência de que o cliente é a prioridade – em todos os sentidos – para sua ascensão. Assim, a organização não mede esforços para atender a todas as necessidades do consumidor final, inclusive, superando suas expectativas. livro02_24-41_final 13.07.06 14:19 Page 35 36 Situação 3 – Recursos Humanos Gestão tradicional: o trabalho e a opinião dos funcionários não são valorizados pela empresa. Não há preocupação com a satisfação da equipe que trabalha todos os dias durante, pelo menos, oito horas. Suas necessidades são ignoradas e não há oportunidade para manifestação de idéias. Desse modo, o alcance do melhor desempenho é de responsabilida- de exclusiva do funcionário. Gestão da Qualidade: consideram-se importantes todos os processos e todos os envolvidos com a empre- sa. Existe a consciência de que são os funcionários que fazem a orga- nização crescer. Eles são considera- dos o maior patrimônio do negó- cio. Com o objetivo de incentivá- los a obter melhorias para a empresa – e conseqüentemente para eles –, programas de incenti- vo, de motivação e de treinamento são amplamente desenvolvidos. O dono da empresa e os líderes sen- tem orgulho de sua equipe e demonstram satisfação pelo traba- lho realizado com qualidade. Situação 4 – Propósitos Gestão tradicional: pequenas e médias empresas montam seus negócios, no entanto, deixam de definir o futuro do empreendi- mento. A falta de objetivos claros e de metas resulta em dispersão de esforços. Resultado: a empresa não consegue concluir as ações ideali- zadas. O desenvolvimento da empresa está voltado exclusiva- mente a seus pontos fortes. Gestão da Qualidade: os princípios e as diretrizes são definidos e atualizados com base em processo permanente e com planejamento estratégico. Todos os colaborado- res compartilham desse mesmo objetivo que orienta a produção da empresa – que foca nas oportunidades do mercado para seu crescimento. livro02_24-41_final 13.07.06 14:19 Page 36 37 Desde seu início, 16 anos atrás, a fundição Deluma já demonstrava grande preocupação com a qualidade porque trabalhava na fabri- cação de peças seriadas. Em 1997, o diretor- presidente Devanir Brichesi decidiu implantar o Sistema de Gestão da Qualidade. Contratou um profissional para criar o Departamento de Sistema da Qualidade, além de uma consulto- ria para orientar os trabalhos. Em 11 meses, os procedimentos para o Sistema de Gestão da Qualidade estavam implementados e, três meses depois, a Deluma recebeu a certifica- ção da ISO 9001. O maior desafio era tornar o fluxo operacional mais eficiente. Para isso, a empresa recorreu ao Sistema Kanban. Brichesi buscou um diferencial no mercado: fazer as especialidades no setor, normalmen- te, trabalhando em pequena escala com gran- de complexidade. “Durante os 12 primeiros anos, fiz uma gestão própria, e em 1997 leva- mos essa gestão para os padrões e o enqua- dramento no Sistema ISO”, destacou o pro- prietário. “Os resultados são imensuráveis, e as possibilidades de negócios se ampliam.” Com a certificação em mãos, Brichesi come- çou a participar de feiras do setor no Brasil e no exterior e aumentou a participação da Deluma no setor automotivo. O crescimento não levou ao comodismo. O plano estratégico da empresa prevê que pelo menos 1,3% das horas trabalhadas sejam destinadas ao treinamento dos 250 funcioná- rios e 10% do faturamento sejam investidos em equipamentos. Uma empresa que cresceu e não se acomodou livro02_24-41_final 13.07.06 14:19 Page 37 40 Alguns dos funcionários antigos ficaram receosos quando o Sistema de Gestão da Qualidade começou na Carci, especializada no desenvolvimento, na fabricação e comer- cialização de produtos para fisioterapia, rea- bilitação física e saúde. A empresa teve de redobrar os esforços para a conscientização da equipe sobre a importância do controle de Qualidade e dos processos, mas superar a tradição dos usos e costumes não foi nada simples, o que difi- cultou o trabalho. “O desgaste para a mudança de cultura é grande, e a persistên- cia, a paciência e a disciplina são peças fun- damentais para o sucesso da organização e do sistema”, destacou o gerente administra- tivo Orlando Melo de Carvalho. As barreiras foram superadas, e a Carci con- seguiu implantar o Sistema de Gestão de Qualidade ISO 9001:2000, que busca o apri- moramento constante da empresa mensu- rando os níveis de satisfação do cliente, conforme determina a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa). O sistema foi instalado por uma equipe técnica interna, composta de engenheiros e técnicos, com o auxílio de uma consultoria contratada. Também foram adotadas as Boas Práticas de Fabricação, um sistema que garante a qualidade dos produtos para a saúde. Segundo Orlando Carvalho, os resultados a cada ano são melhores. Os índices de satis- fação dos clientes aumentaram e isso reflete diretamente em vendas. Ele avaliou que o investimento nos últimos anos foi compen- sador devido aos bons resultados obtidos. A Carci iniciou as atividades em 1966 pelo idealismo de seu sócio-fundador Ivo de Carvalho, que investiu no negócio próprio. A empresa com 50 funcionários, hoje, tem inclusive a certificação CE, que atesta o padrão de qualidade e possibilita o forneci- mento de produtos para a Comunidade Européia. A empresa está de olho agora na conquista da ISO 14000, que atesta a res- ponsabilidade ambiental. Derrubada a resistência dos funcionários Situação 9 – Erros Gestão tradicional: os erros geral- mente são descobertos depois que os produtos ou os serviços foram concluídos. O que piora a situação é quando o próprio cliente desco- bre a falha. livro02_24-41_final 13.07.06 14:19 Page 40 41 Gestão da Qualidade: a empresa que utiliza as ferramentas da Qualidade adota medidas para evi- tar erros e “retrabalhos”. Dificilmente um cliente encontrará um erro no atendimento dessa organização. A prioridade é preve- nir o erro. Situação 10 – Organização de processos Gestão tradicional: fica exposta à desorganização dos processos, que podem sujeitar a empresa a multas por não-cumprimento de obriga- ções e operações básicas e legais. Gestão da Qualidade: os processos são organizados de forma a não gerar gastos desnecessários. A empresa está aberta ao mercado e preparada para mudanças. O que você viu no capítulo 3 > Como realizar o diagnóstico de sua empresa e adotar um plano de Qualidade. 1 > As diferenças de ação entre uma ges- tão tradicional e a Gestão da Qualidade. 2 livro02_24-41_final 13.07.06 14:19 Page 41 Há diversos tipos de certificações – para o produto, para a equipe, para a gestão, entre outras – emitidas por vários organismos. Uma certifi- cação não significa obrigatoriamen- te superioridade da empresa. Atesta apenas que ela cumpriu as exigências da norma de um deter- minado organismo. Mas é lógico que isso agrega valor à empresa e pode trazer diversos benefícios, como melhoria da produção e aber- ISO 9000 O que, afinal, é ISO 9000? O que uma empresa de pequeno ou médio porte ganha com essa certificação? Qual o procedimento para obtê-la? 4 42 tura de portas no mercado, entre outras vantagens. Para a Gestão da Qualidade, a certi- ficação mais conhecida é a do con- junto de normas da família ISO 9000. Consideradas referência para a Gestão da Qualidade, tornaram-se uma excelente ferramenta para implantá-la. A ISO 9000 define como organizar a empresa e como documentar essa organização para que ela “caminhe sozinha”, ou seja, para que todas as ações sejam conhecidas por meio de seus regis- tros. Isso possibilita ter um raio X detalhadíssimo da organização e melhorá-la constantemente. Apesar de o termo ISO ser conhecido, há equívocos sobre o que realmente significa. No Brasil, virou sinônimo de qualidade e passou a ser usado como estratégia de marketing. livro02_42-53_final 13.07.06 09:18 Page 42 45 A família 9000 Em 1987, representantes e especia- listas de diversos países consegui- ram superar as divergências e con- cluir o principal conjunto de nor- mas da ISO – a família 9000 –, para garantir e manter a Gestão da Qualidade de uma empresa. Desde então, elas são atualizadas e ganham novas versões. A revisão é necessária para acom- panhar avanços tecnológicos, cien- tíficos, entre outras necessidades de atualização. A versão 2000, por exemplo, deu maior enfoque aos serviços, numa resposta ao acelerado crescimento do setor nos últimos anos. O sócio-diretor Marcelo Guerra Lages, da Loc Lav Locadora de Equipamentos para Limpeza, assumiu, ele mesmo, a responsa- bilidade pela implantação dos princípios da Qualidade em sua empresa. Com a orientação do Sebrae, implementou o Programa de Qualidade Total. Por meio de cursos para os funcionários, a empresa pro- curou conscientizar todos sobre a importân- cia da qualidade no atendimento ao cliente e em todos os seus processos internos. A administração foi informatizada por uma empresa contratada. Esse trabalho também garantiu o registro da performance dos diversos setores. Foram detectados alguns erros, como na separação do material e no atendimento às necessidades dos clientes, que foram corrigidos. A curto prazo, o custo da empresa cresceu. Mas, a médio e longo prazos, o investimento garantiu redução de despesas, aumento da eficiência nos processos, incremento do faturamento por funcionário e maior satisfa- ção do cliente, principalmente com redução no tempo de atendimento. Com 20 funcioná- rios, a empresa teve em 2005 faturamento de 1 milhão de reais. Agora, a Loc Lav pla- neja iniciar a implantação do processo de certificação da ISO 9000. Fundada em 1996, a Loc Lav foi adquirida pelos atuais sócios em 1998. Desde então, diversificou a linha de equipamentos para locação e agregou ao portfólio a venda de todos os acessórios e produtos usados numa limpeza profissional, além de comercializar máquinas novas e seminovas. Depois da Qualidade Total, a vez da ISO 9000 livro02_42-53_final 13.07.06 09:18 Page 45 46 senta processos para a melhoria contínua com o objetivo de aumentar a satisfação do cliente. • NBR ISO 9004:2000 Sistemas de Gestão da Qualidade – Diretrizes para Melhoria de Desempenho Foco: melhorar o desempenho para a satisfação não apenas do cliente como de todas as partes envolvidas com a empresa, entre funcionários, fornecedores e a comunidade em geral. Ponto-chave: fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia como a eficiência do Sistema de Gestão da Qualidade. As normas ISO Está na hora de entender a nomenclatura da ISO e seus significados para a empresa. • NBR ISO 9000:2000 Sistemas de Gestão da Qualidade – Fundamentos e Vocabulário Foco: estabelecer na empresa os fundamentos do Sistema de Gestão da Qualidade. Ponto-chave: esclarece os termos usados na Gestão da Qualidade e seus fundamentos. • NBR ISO 9001:2000 Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos Foco: a empresa certificada ter a capacidade de atender às exigên- cias do cliente e estar em cons- tante aprimoramento. Ponto-chave: especifica os requisi- tos do Sistema de Gestão da Qualidade quando a organização necessita demonstrar sua capaci- dade para fornecer produtos ou serviços sempre em conformidade com o cliente. Além disso, apre- livro02_42-53_final 13.07.06 09:18 Page 46 47 Para agregar qualidade a seu produto e reduzir as reclamações dos clientes, a Agomolas priorizou o trabalho de capacita- ção e conscientização profissional. Resultado: a conquista da confiança dos clientes e a consolidação da certificação na Norma NBR ISO 9002:1994, em 2000. Desde então, a empresa busca a melhoria contínua dos processos produtivos e do Sistema de Gestão da Qualidade. Em 2004, conseguiu a certificação ISO TS 16949- 2002, norma automobilística. As próximas metas são outras três certificações: a 150 PPM, a 5 NC – ambas em fase de auditoria – e a ISO 14000. Ouvir atentamente as necessidades e exigên- cias do cliente foi o primeiro passo do traba- lho. A partir daí, foram direcionados investi- mentos para treinamentos e capacitação, melhorias nos processos produtivos e de con- trole de qualidade, agilidade e eficiência nas respostas e soluções apresentadas aos clien- tes. Os resultados foram a redução a quase zero das reclamações dos clientes por quali- dade, a melhoria no prazo de entrega, a queda dos gastos com a não-qualidade, a valoriza- ção do capital humano, além da fidelização e captação de novos clientes. Para orientá-la nesses procedimentos, a Agomolas contratou consultores, escolhidos a partir de informa- ções de outras empresas que já haviam utili- zado a consultoria. A Agomolas começou há 15 anos a fabricar molas de pequeno porte. Depois de ampliar a linha de produtos, atende atualmente a todos os segmentos do mercado, inclusive o de molas especiais para a Marinha e Aeronáutica do Brasil. Investimento para reduzir reclamações Gestão da Qualidade A espinha dorsal da ISO 9000 é o Sistema de Gestão da Qualidade, que define a organização e docu- mentação de todas as ações da empresa, além do treinamento dos funcionários e da avaliação de tudo isso para a constante melhoria. Com o conhecimento e a interpre- tação das normas, verifique o que já existe na prática e quais os pro- cedimentos e documentos a serem adotados. Você pode usar as diver- sas ferramentas apresentadas no capítulo 8 para colocar as normas da ISO 9000 em prática. livro02_42-53_final 13.07.06 09:18 Page 47 50 Documentar é essencial Na implementação do Sistema de Gestão da Qualidade na empre- sa é fundamental incluir um pro- cesso de documentação das etapas. Para orientá-lo, a ISO 9000 prevê a elaboração de quatro documen- tos básicos: o manual de qualidade, os procedimentos, as instruções e os registros. • Manual de Qualidade Apresenta o Sistema de Gestão da Qualidade, como a empresa está organizada e como ela funciona. O processo de certificação da empre- sa será baseado no Manual de Qualidade. A auditoria do órgão certificador vai primeiramente ana- lisar e verificar se está em confor- midade. Se aprovado, seguirá para a análise dos demais documentos do sistema. Portanto, esse docu- mento é a base do trabalho. • Procedimentos Esse documento descreve os pro- cessos da empresa. Lembre-se de que os processos são as atividades executadas pela empresa para transformar a matéria-prima no produto final. • Instruções Esse documento detalha os procedi- mentos, orientando sua execução. • Registros Esse documento descreve os resul- tados obtidos. Como obter a certificação Com o Sistema de Gestão da Qualidade implementado e a norma ISO 9000 em vigor, o próxi- mo passo, se for do interesse da empresa, é obter a certificação. A dica é não escolher o certificador apenas pelo menor preço. Devem-se analisar a proposta e o histórico de certificações realizadas. Busque um organismo certificador que prove a competência de seus auditores. livro02_42-53_final 13.07.06 09:18 Page 50 51 Para isso, a empresa deve buscar um certificador credenciado pelo Inmetro. O serviço de certificação é pago e requer auditoria. A dica é não escolher o certificador apenas pelo menor preço. Devem-se anali- sar a proposta e o histórico de cer- tificações realizadas. Busque um organismo certificador que prove a competência de seus auditores. Auditoria credenciada Para acessar uma lista de audito- rias, a internet pode ser útil. Há alguns sites que dispõem de uma relação de certificadores credencia- dos. Entre eles: • Centro para Inovação e Competitividade (www.cic.org.br), que dispõe de uma lista de audito- res registrados e o Código de Ética de Auditores. • Inmetro (www.inmetro.gov.br) e ABNT (www.abntcb25.com.br/ cert9000.html), nos quais se pode encontrar uma relação de certifica- dores credenciados. Exemplo de sucesso Para encerrar este capítulo, vamos relatar a história de uma empresa do ramo de refrigerantes de São Paulo – que optou por manter seu nome em sigilo – que deu a volta por cima ao priorizar a qualidade. A certificação do ISO 9000 foi a prova de que a empresa encontrou seu rumo. No caminho certo Até o fim da década de 1990, havia no País duas grandes marcas que disputavam a preferência do consu- midor de refrigerante. Os demais produtores, que ainda emprega- vam uma tecnologia obsoleta, eram apelidados de “tubaineiros”. livro02_42-53_final 13.07.06 09:18 Page 51 52 Com a estabilidade da moeda e o aumento do consumo interno, uma pequena fabricante arregaçou as mangas e investiu em novos processos. Ela contratou técnicos para a administração do negócio. Foi revisto o sistema de gerencia- mento, com minuciosa análise do planejamento. A equipe encarregada do desenvol- vimento e checagem dos produtos partiu para as ações corretivas. Foi adotado o conceito “Sala Limpa”, a higienização total da produção, além da automatização nas linhas de envase, rotulagem e lacre sem a interferência humana. É lógico que o processo artesanal deu lugar a uma linha de produção mais dinâmica com menor risco de perda. O funcionário responsável pelo controle manual da qualidade técnica do produto – que verificava os lotes por amostragem – foi subs- tituído por um sistema de checa- gem eletrônica, com leitor infraver- melho. Dessa forma, apenas um aparelho passou a executar funções que demandariam mais tempo, se feitas a olho nu. Esse equipamento garantiu à empresa grande vantagem em relação ao custo-benefício, o que contribuiu para seu crescimento. As garrafas de refrigerantes mal- lacradas ou sem rótulos passaram a ser descartadas ainda na esteira, por conta do olhar eletrônico. Com os processos sincronizados, foi adotado o conceito “Defeito Zero”. Conscientes da evolução e do potencial da empresa de bebidas, os funcionários se uniram em torno da idéia da busca pela qualidade, apresentando sugestões para a melhoria do todo. A linha de refrigerantes ganhou livro02_42-53_final 13.07.06 09:18 Page 52 55 O nível de excelência pode parecer um patamar bem distante para as pequenas e médias empresas. Porém, não é impossível chegar lá. • abordagem de processos; • abordagem sistêmica para a gestão; • melhoria; • abordagem para a tomada de decisões; • benefícios mútuos nas relações com os fornecedores. Em relação aos princípios da ISO 9004, faça uma análise procurando desmembrar cada tópico e aplique- os, passo a passo, na estrutura da empresa. Um conselho é começar pelo envolvimento de pessoas, princípio que aborda temas como visão futura da organização, política e objetivos, desenvolvimento e modificações organizacionais, motivação à criatividade e à inova- ção e programas de treinamento e de reciclagem, entre outros. Reconhecimento do PNQ O Prêmio Nacional da Qualidade é o maior reconhecimento da Excelência em Qualidade de uma empresa no Brasil. Ele é organiza- do pela Fundação Nacional da Qualidade, criada em 1991 por 39 organizações privadas e públicas justamente para esse fim. O modelo do PNQ é baseado no similar norte-americano. Nos anos 1980, um grupo de especialistas analisou empresas bem-sucedidas e apontou o que elas tinham em comum que as destacavam das demais. Essas características se transformaram em fundamentos para a Excelência da Qualidade e deram origem ao Malcolm Baldrige Nacional Quality Award – correspondente, nos Estados Unidos, ao Prêmio Nacional da Qualidade. Atualmente, o PNQ reconhece a empresa de excelência e também mostra os caminhos para se chegar lá. Organizações de qualquer porte podem participar. livro02_54-61_final 13.07.06 09:23 Page 55 56 Esses critérios são revisados anual- mente, a partir da troca de expe- riências com outras fundações simi- lares de outros países. A implementação do Sistema de Gestão da Qualidade para a con- quista da excelência visa principal- mente à valorização das pessoas. Nesse caso, a empresa deve intro- duzir programas de desenvolvimen- to e capacitação, além de promo- ver a qualidade de vida dentro e fora da organização. Conceito e prática Para concorrer ao Prêmio Nacional da Qualidade, siga os fundamentos da excelência que estabelecem os conceitos para as práticas da empresa. A seguir, listamos os fundamentos do PNQ para a excelência. Visão sistêmica Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo. Visão de futuro – Compreensão dos fatores que afetam o negócio e o mercado a curto e a longo prazo, permitindo o delineamento de uma perspectiva consistente para o futuro desejado pela organização. Critérios de excelência As organizações candidatas ao Prêmio Nacional da Qualidade devem fornecer informações sobre seu Sistema de Gestão da Qualidade, os processos de melho- ria e os resultados alcançados, de acordo com o que é solicitado em cada um dos oito critérios de exce- lência da premiação: • liderança; • estratégias e planos; • clientes; • sociedade; • informações e conhecimento; • pessoas; • processos; • resultados. livro02_54-61_final 13.07.06 09:23 Page 56 57 Aprendizado organizacional Busca o alcance de um novo nível de conhecimento por meio de per- cepção, reflexão, avaliação e com- partilhamento de experiências, alterando princípios e conceitos aplicáveis a práticas, processos, sis- temas, estratégias e negócios, e produzindo melhorias e mudanças na organização. Proatividade Capacidade da organização de se antecipar às mudanças de cená- rios e às necessidades e expectati- vas dos clientes e das demais partes interessadas. Inovação Implementação de novas idéias geradoras de um diferencial competitivo. Liderança e constância de propósitos Comprometimento dos líderes com os valores e princípios da organização. Capacidade de cons- truir e implementar estratégias, bem como um sistema de gestão que estimule todas as pessoas a focar e realizar um propósito comum e duradouro. Visão de futuro Compreensão dos fatores que afe- tam o negócio e o mercado a curto e a longo prazo, permitindo o deli- neamento de uma perspectiva con- sistente para o futuro desejado pela organização. Foco no cliente e no mercado Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de forma sus- tentada para o cliente e à maior competitividade nos mercados. livro02_54-61_final 13.07.06 09:23 Page 57 60 Satisfação do cliente Cerca de 4,5 mil pessoas, entre colaboradores e fornecedores, foram envolvidos no movimento pela qualidade implementando melhorias de gestão. Os princi- pais fornecedores do Joal tam- bém aderiram ao programa. Sintonia, entendimento e muito treinamento foram a tônica para que as equipes trabalhassem har- moniosamente integradas. Em 1996, o Joal aderiu ao Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade (PGQP) em seus processos de gestão. Em 2002, ganhou o Troféu Ouro, e, nos dois anos seguintes, conquistou o Troféu Diamante, ambos outorga- dos pelo PGQP. Em 2003, conquis- tou o PNQ. O balanced scorecard é a ferra- menta de gestão usada pelo Joal para o acompanhamento das prá- ticas gerenciais. Ele mede resulta- dos e facilita o entendimento do processo de forma eficiente e sem burocracia. Os resultados alcançados na orga- nização foram expressivos, culmi- nando na melhoria da satisfação dos clientes – aumento de 45,3%, em 1997, para 99,7%, em 2005. Os sistemas de gerenciamento da qualidade e ambiental são inte- grados em todos os processos e instruções de serviço. O volume de obras subiu 30% ao ano em cinco anos. Todos os colaboradores recebem treinamento de política da quali- dade, critérios de excelência, pro- livro02_54-61_final 13.07.06 09:23 Page 60 61 cedimentos operacionais, meio ambiente, saúde, segurança, cole- ta de lixo seletiva e técnicas de racionalização de água e energia. São realizadas ações de responsa- bilidade social diretamente nas comunidades onde moram os colaboradores. Além disso, a gestão estratégica de recursos humanos prevê participação nos resultados para todos os trabalhadores. O índice de desperdício, monito- rado desde a fase dos projetos, passando pela construção e con- servação do imóvel, não chega a 1%, o que resulta em preços de venda altamente competitivos no mercado e em valores de rentabi- lidade consideravelmente atrati- vos a seus investidores. O que você viu no capítulo 5 > As normas da ISO 9004 e os critérios do Prêmio Nacional da Qualidade. 1 > Os princípios da ISO para chegar ao grau de excelência. 2 > Os critérios de excelência utilizados pelo PNQ. 3 > O exemplo de uma empresa de enge- nharia que conquistou o PNQ. 4 livro02_54-61_final 13.07.06 09:23 Page 61 MELHORIA CONTÍNUA Como a filosofia da Mentalidade Enxuta ajuda a acabar com o desperdício? Na prática, como se faz mais com menos? 6 62 Todo mundo sabe que melhorar sempre é o ideal. Na teoria, por- tanto, não há o que contestar. Mas, na prática, como realizar a melho- ria contínua? A resposta talvez esteja numa expressão em inglês que ganha cada vez mais força nas empresas: o Lean Thinking (ou Mentalidade Enxuta). Os especialistas no assun- to, James Womack e Daniel Jones, utilizaram esse termo para denomi- nar a filosofia de negócios baseada no Sistema Toyota de Produção. O Lean Thinking foca o que é valor a partir da ótica dos clientes e usuários. Para satisfazer o consumi- dor, estabelece-se uma seqüência de ações mais eficientes, ou seja, fazer cada vez mais com cada vez menos – menor esforço humano, menos equipamento, menos tempo e menos espaço. O princípio é evi- tar ao máximo o desperdício. A cadeia produtiva se ajusta a partir da demanda real pelo produto. O sistema garante como resultado a satisfação do consumidor: produ- to oferecido na hora, com o preço e a qualidade que ele quer. Para a empresa, a experiência bem-sucedi- da de quem já implementou mos- tra: menor custo e maior rentabili- dade ao negócio. livro02_62-69_final 13.07.06 09:27 Page 62 65 Jones analisaram um abrangente estudo da indústria automobilísti- ca mundial realizado pelo MIT (Massachusetts Institute of Technology). Ganhou destaque no livro o desempenho do Sistema Toyota de Produção, que apresen- tava grandes vantagens em pro- dutividade, qualidade e desenvol- vimento de produtos. A aplicação desse modelo, segundo os auto- res, era responsável pelo alto desempenho da indústria auto- mobilística japonesa diante das concorrentes norte-americanas e européias. A seguir, no livro Lean Thinking (traduzido por A Mentalidade Enxuta nas Empresas), a dupla de autores mostra exemplos da utili- zação do Lean Thinking entre empresas de diversas atividades como caminho para a sobrevivên- cia no século XXI. Quem não possui um Sistema de Qualidade certificado não fornece para a cadeia automoti- va. Ao constatar essa realidade, a Melida bus- cou as certificações da ISO 9002, em seguida, da QS 9000 e, atualmente, da ISO TS 16949 – 2002, norma específica do setor automotivo. A empresa desenvolve, fabrica e monta peças injetadas em materiais termoplásticos. Tem 290 funcionários, divididos em três turnos. O fatura- mento líquido ao ano é de 22 milhões de reais. Todos os procedimentos para as certificações foram executados pela equipe interna, que recebeu treinamento de empresas especializa- das. A certificação significou a padronização dos processos, a diminuição dos refugos, a adminis- tração da área industrial através dos processos produtivos melhorando a performance industrial e reduzindo os custos. Com menor quantidade de produtos com defeitos, diminuiu a perda com o desperdício. Além disso, houve redução no tempo de fabricação de um produto. Com os clientes, o benefício foi duplo: maior satisfação, evidenciada pela queda nas recla- mações, e a conquista de novos compradores. Liobino Dias de Farias, gerente do depar- tamento de Qualidade, afirma que manter um sistema de Qualidade certificado é um investi- mento muito alto, no entanto é visto como um requisito para a sobrevivência no segmento de auto-peças. Para sobreviver, é preciso melhorar sempre livro02_62-69_final 13.07.06 09:27 Page 65 66 Diagnóstico de desperdício Em meio à extensa bibliografia sobre temas para melhorar o desem- penho da empresa, destaca-se o manual Learning to See (Aprendendo a Enxergar, em portu- guês), escrito por Mike Rother e John Shook. Os autores mostram como executi- vos e gerentes podem analisar o fluxo de materiais e de informações em todas as etapas do produto ou serviço e identificar as atividades que agregam valor e aquelas que não agregam. A partir desse diag- nóstico, torna-se possível, segundo os autores, detectar os pontos onde ocorrem desperdícios – portanto, perdas para a empresa – para corrigi-los. Os cinco princípios Entre os diversos princípios do Lean Thinking, podemos destacar cinco pontos: 1. Valor Definir o valor é o ponto de parti- da para a Mentalidade Enxuta. Muitos empresários pensam que essa tarefa cabe exclusivamente à empresa. Na verdade, é o cliente quem define o valor, e cabe à empresa buscar a satisfação e cobrar um preço adequado para se manter no negócio. Desse modo, aumentam-se os lucros, reduzem-se os custos e melhora-se a qualidade. 2. Identificação do fluxo de valor É preciso separar os processos da produção ou do serviço em três grupos: • O que gera valor. • O que não gera valor. • O que não gera valor, mas é importante para a manutenção dos processos e da qualidade. livro02_62-69_final 13.07.06 09:27 Page 66 67 dade de produtos no estoque da fábrica, o que geralmente é feito por meio de descontos e promo- ções. O consumidor “puxa” o pro- duto, eliminando a produção em excesso e valorizando-o. 5. Perfeição É o estágio no qual um processo é definido pelo cliente como valor puro e sem qualquer desperdício. A busca do aperfeiçoamento deve ser idealizada por todos os envol- vidos na empresa – montadores, fabricantes, distribuidores e revendedores –, de forma que haja conhecimento integral de todo o processo. Com isso, a cria- ção de valores será feita em con- junto e com sucesso. A busca de melhorias é primordial. Os processos que não geram valor devem ser eliminados imediata- mente. Mesmo observando a pro- dução, as empresas continuam a focalizar redução de custos, núme- ros e indicadores a curto prazo, e ignoram os processos reais de for- necedores e revendedores. O ideal é observar todo o processo, desde a criação do produto até a concre- tização da venda. 3. Fluidez aos processos e às atividades A idéia é mudar o pensamento dos funcionários de produzir somente dentro dos próprios departamentos. Constituir o fluxo contínuo é a melhor alternativa para isso, porque esse processo tem efeito imediato na redução do tempo de concepção dos pro- dutos, de processamento de pedi- dos e nos estoques. 4. Produção puxada A empresa não tem a necessidade de empurrar os produtos para o consumidor e diminuir a quanti- Na verdade, é o cliente quem define o valor, e cabe à empresa buscar a satisfação e cobrar um preço adequado para se manter no negócio. livro02_62-69_final 13.07.06 09:27 Page 67 O QUE VEM POR AÍ Por que a responsabilidade social diz respeito a mim? Quais os benefícios da ISO Verde? O que minha empresa ganha com tudo isso? 7 70 O que você tem com isso À primeira vista, parece exagero falar de Responsabilidade Social e Gestão Ambiental quando o assun- to é garantir a eficiência de sua empresa. Mas não é bem assim. Os investimentos da iniciativa priva- da em ações sociais têm crescido exponencialmente. As empresas estão descobrindo que ter atuação socialmente responsável com seus empregados, fornecedores, clientes e na comunidade onde estão insta- ladas proporciona a elas uma série de ganhos institucionais, promocio- nais e comerciais. As empresas for- talecem sua imagem, potencializam a marca e obtêm maior divulgação na mídia, reconhecimento público e apoio de empregados e parceiros. As empresas fortalecem sua imagem, potencializam a marca e obtêm maior divulgação na mídia. Com a competição acirrada do mer- cado, nem só de qualidade nos pro- dutos ou serviços sobrevive uma empresa. Para garantir a clientela, é preciso cada vez mais agregar valor para diferenciá-los da concorrência. Por isso, a Gestão da Qualidade deve envolver também duas áreas que, nos últimos anos, têm gerado ressonância no Brasil e no mundo: Responsabilidade Social e Gestão Ambiental. Muitas companhias, principalmente as grandes, já incor- poraram esses valores. As pequenas e médias empresas não podem ficar à margem, porque também sofrem as mesmas pressões da comunidade e se submetem às mesmas regras e leis do mercado. livro02_70_77_final 13.07.06 09:51 Page 70 71 Responsabilidade Social Eficiência significa, além de gerar um produto ou serviço de qualida- de, tomar medidas para que a empresa assegure o melhor para todos a sua volta, da moça do cafezinho ao cliente internacional. Por meio da Responsabilidade Social, as organizações se aproxi- mam das comunidades e buscam excelência no exercício dessa práti- ca sem perder seus lucros. Alta produtividade Muitas empresas brasileiras contri- buem para o bem-estar da comuni- dade em que atuam, sejam elas micro, pequenas ou médias. Em 1998, segundo dados do Instituto de Pesquisas Econômicas Aplicadas (Ipea), 67% das empre- sas da região Sudeste promoveram atividades sociais voltadas para a comunidade. Elas justificaram que o relacionamento com a comuni- dade era importante e ser social- mente responsável aumentava a lucratividade, a motivação interna e a produtividade. Ação premiada Um bom indicador do crescimento da área de Responsabilidade Social entre as empresas brasileiras são os títulos de reconhecimento pelas boas ações implementadas. Diversas insti- tuições elaboram sistemas de acom- panhamento e avaliação para eleger os projetos que merecem ser reco- nhecidos. Entre as várias premiações, podemos citar o Selo Empresa Cidadã (Câmara Municipal de São Paulo), Top Social ADVB (Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil), Prêmio Eco (da Câmara Americana de Comércio) e o Selo Empresa Amiga da Criança (Fundação Abrinq). livro02_70_77_final 13.07.06 09:51 Page 71 72 Todos ganham Responsabilidade Social não é uma questão de modismo nem é restri- ta às grandes companhias. Hoje em dia, a empresa ser responsável socialmente é tão importante quanto assegurar a qualidade, dis- por de tecnologia e demonstrar capacidade de inovação. A regra é válida mesmo para os pequenos empreendedores. Os investimentos destinados às ações de Responsabilidade Social se revertem para a empresa de um modo pouco mensurável, mas fun- damental: o fortalecimento da reputação corporativa e da marca. E todos ganham com isso: proprietário do negócio, funcioná- rios, clientes, fornecedores e a sociedade em geral. Como implementar Tudo muito bom, tudo muito boni- to. Mas, na prática, como se faz para uma empresa ter essa chama- da Responsabilidade Social? Vamos lá. Primeiro, a empresa deve ser vista como uma rede de relacio- namentos entre stakeholders asso- ciados ao negócio. Para trocar em miúdos, os stakeholders são indiví- duos, grupos, organizações e insti- tuições que afetam a existência e as operações da companhia, ou são afetados por ela. Conhecer as expectativas dos stake- holders (público) é essencial para sustentar o projeto de Responsa- Tudo muito bom, tudo muito bonito. Mas, na prática, como se faz para uma empresa ter essa chamada Responsabilidade Social? livro02_70_77_final 13.07.06 09:51 Page 72 75 Responsabilidade Ambiental Os cuidados com o meio ambiente não são mais uma preocupação restrita apenas à legislação – para deixar a empresa em ordem peran- te às leis ambientais –, mas uma questão maior, um compromisso com a sociedade. O uso dos recursos naturais de forma sustentável, com o intuito de minimizar a poluição e reduzir o desperdício, também se reverte em economia para a empresa, na boa imagem da marca e tem o poder até de interferir diretamen- te nas oportunidades de negócios. Órgãos financeiros internacionais, como o BID, assim como o merca- do internacional, exigem por parte das empresas o preenchimento de relatórios ambientais. A ISO Verde Popularizadas como ISO Verde, as normas da série ISO 14000 orien- tam para uma transformação no modo de pensar e agir empre- sarial em relação à responsabili- dade das empresas diante das questões ambientais. Adotar um Sistema de Gestão Ambiental (SGA), previsto na ISO 14000, beneficia a própria empre- sa, uma vez que fornece parâme- tros para a melhoria contínua pro- posta pela Gestão da Qualidade. Nesse caso específico, torna-se uma poderosa ferramenta para alavan- car o desempenho nas ações volta- das ao meio ambiente. Processo de gerenciamento Como a ISO 9000, a série ISO 14000 é composta da norma ISO 14001 (a única norma que permite a certifi- cação) e de um conjunto de nor- mas complementares. Não é uma norma de produto ou de perfor- mance. É um processo de gerencia- mento das atividades da organiza- ção que têm impacto no ambiente. Adotar um Sistema de Gestão Ambiental (SGA), previsto na ISO 14000, beneficia a própria empresa, uma vez que fornece parâmetros para a melhoria contínua. livro02_70_77_final 13.07.06 09:51 Page 75 76 A certificação ISO 14000 confere credibilidade ao Sistema de Gestão Ambiental de sua empresa. Obter a certificação significa que seu SGA foi avaliado por uma entidade reconhecida e de acordo com os requisitos da norma ISO 14001. Uma vez certificada com a ISO Verde, a empresa adquire um dife- rencial competitivo e pode se beneficiar do aumento da confia- bilidade do cliente. É importante lembrar que o siste- ma prevê melhoria contínua. Ou seja, o órgão certificador realiza auditorias periódicas. Caso a empresa descumpra os requisitos da norma, perde a certificação. Órgão certificador A escolha do órgão certificador deve estar baseada na indicação e preferência dos próprios clientes. Dar início ao processo para a certi- ficação requer a implantação e manutenção de procedimentos do melhoramento dos aspectos ambientais da empresa, referentes aos seguintes pontos: • Cumprimento da legislação e das normas previstas. • Uso racional das matérias-primas e dos insumos. • Cuidado com a saúde e a segurança dos trabalhadores. • Minimização dos danos ambientais. Como implementar Em sua implementação, o Sistema de Gestão Ambiental engloba os seguintes aspectos: • Definição da política e das diretri- zes ambientais para a empresa. • Elaboração de objetivos, metas e programas ambientais. • Definição da estrutura funcional e alocação de pessoas qualificadas. • Medição e registro de dados ambientais como: consumo de água, energia e combustível, geração de resíduos, lixo e despejos, emissão de poluentes, consumo de diversos pro- dutos (papel, impressos e plásticos, entre outros). livro02_70_77_final 13.07.06 09:51 Page 76 77 e , - • Organização de banco de dados ambientais. • Elaboração de um inventário de leis, normas e regulamentações ambientais que se relacionem a sua atividade. • Treinamento e conscientização ambiental na empresa. • Elaboração e divulgação de orien- tações ambientais para fornecedo- res, consumidores e funcionários. Quem é o responsável A estrutura a ser criada e a respon- sabilidade de gerenciamento das questões ambientais da empresa vão depender do tamanho e do ramo de atividade. O ideal é dispor de um profissional com experiência no setor e que saiba equilibrar os interesses da empresa e as deman- das ambientais. Ele deve cuidar das atividades que envolvam o planeja- mento do SGA e realizar a interfa- ce com a empresa, os funcionários e os demais envolvidos no processo. O que você viu no capítulo 7 > As razões de a empresa investir em Responsabilidade Social e Gestão Ambiental. 1 > Como implementar a Responsabi- lidade Social na empresa. 2 > A norma ABNT NBR 16000 para a Gestão de Responsabilidade Social. 3 > A ISO 14000 para o Sistema da Gestão Ambiental. 4 livro02_70_77_final 13.07.06 09:51 Page 77 80 • Benchmarking • Reengenharia • Análise de valor Para padronização e melhoria • Trilogia Juran • Ciclo PDCA Para conhecer os processos • 5W1H • Fluxograma • Histograma • Benchmarking • Indicadores Para identificar problemas • Avaliação dos indicadores • Benchmarking • Pesquisas, entrevistas, inspeções • Brainstorming • Diagrama de Pareto Para priorizar problemas • Folha de verificação • Diagrama de Pareto • Matriz GUT • Técnica de Grupo Nominal (TGN) • Fluxograma • Brainstorming Nome aos bois Apenas para dar uma visão ampla, estão listados a seguir as ferramen- tas e os métodos comumente apli- cados nas empresas. Caso você não conheça muitos des- ses termos, não se preocupe. Neste momento, o objetivo é apenas apresentar a nomenclatura das ferramentas e mostrar em que áreas cada uma delas pode ser uti- lizada. Uma explicação mais deta- lhada de alguns métodos e ferra- mentas será realizada na seqüência deste capítulo. Métodos de Gestão • 5S • Seis Sigma • Desdobramento da Função da Qualidade (QFD) Neste momento, o objetivo é apenas apresentar a nomenclatura das ferramentas e mostrar em que áreas cada uma delas pode ser utilizada. livro02_78-91_final 13.07.06 09:50 Page 80 81 Para identificar causas • Brainstorming • Diagrama de causa e efeito (ou Diagrama de Ishikawa, como tam- bém é conhecido) • Carta de controle Para priorizar causas • Técnica de Grupo Nominal (TGN) Para identificar soluções • Brainstorming • Diagrama de dispersão • Diagrama de Pareto • Benchmarking Para desenvolver soluções • 5W2H O que é, para que serve Agora, vamos aprofundar as infor- mações sobre esses métodos e fer- ramentas, a começar pelo 5S. 5S O movimento 5S teve origem no Japão, nos anos 1960, dentro de um movimento de recuperação econômica e industrial após a Segunda Guerra Mundial. É chama- do 5S porque cada fase de implan- tação é representada por uma palavra iniciada pela letra “S”. Esse método japonês aterrissou no Brasil nos anos 1990 e, desde então, tem ganhado novas versões. O Sebrae, por exemplo, batizou a ferramenta como D´Olho, que tra- balha com os conceitos descarte, organização, limpeza, higiene e ordem mantida. Os 5S são: 1. seiri (organização); 2. seiton (ordenação); 3. seisou (limpeza e higiene); 4. seiketsu (padronização); 5. seitsuke (disciplina). livro02_78-91_final 13.07.06 09:50 Page 81 82 Seis Sigma Método de gestão para alcançar a meta do Defeito Zero. O Seis Sigma visa aumentar a capacidade crítica e analítica dos profissionais da empresa, para que eles possam resolver problemas e atingir metas desafiadoras. Sigma, na linguagem estatística, é a medida da variação em relação à média. Quando se refere a um pro- cesso de negócio, representa o número de defeitos que provavel- mente ocorrerão por milhão de oportunidades. Nesse caso, quanto maior o sigma, menor a quantidade de defeitos. Um desempenho Seis Sigma equi- vale a 3,4 defeitos por milhão. Benchmarking Esta ferramenta propõe a compara- ção de sua empresa com outras de referência do mesmo setor com o objetivo de buscar a melhoria con- tínua. Na prática, com o benchmar- king, o empreendedor analisa e lista os pontos em que os concor- rentes são mais fortes e o que a O 5S pode ser empregado para diversas finalidades como: • melhoria do ambiente de trabalho; • redução de custos; • conservação de energia; • prevenção de acidentes; • melhoria da produtividade. O método propõe que, por meio da mudança no ambiente de traba- lho, os funcionários sejam mobili- zados, o que garante benefícios para as pessoas e para a empresa. No fundo, o que o método propõe é que a modificação do ambiente seja um espelho da mudança na maneira de pensar do funcionário. livro02_78-91_final 13.07.06 09:50 Page 82 85 Alerta: os indicadores não devem ser usados para uma “caça às bruxas”, personificando erros e culpando funcionários. Ao agir dessa forma, perdem-se a colaboração e o envolvimento da equipe. É o momento de comparar a dife- rença (ou não) entre o que foi pla- nejado e o que foi feito baseado em fatos e dados. • Agir Se, nas fases anteriores, não houve diferença entre o que foi planeja- do e o que se fez, esta etapa do PDCA deve ser utilizada para padronizar o processo. Caso contrá- rio, será necessário executar ações específicas para promover a melho- ria do desempenho do processo. Várias ferramentas são utilizadas para executar as quatro fases do método do ciclo PDCA, como brainstorming, Diagrama de dispersão e Diagrama de Pareto, entre outras. Indicadores São utilizados para medir índices, como o de qualidade, capacidade e produtividade. A dica é documen- tar tudo para acompanhar os indi- cadores, identificar problemas e adotar ações corretivas. Alerta: os indicadores não devem ser usados para uma “caça às bruxas”, perso- nificando erros. Ao agir assim, per- dem-se a colaboração e o envolvi- mento da equipe. Pior: criará resis- tência dos funcionários para imple- mentar a Gestão da Qualidade. Reengenharia Significa promover mudanças drás- ticas, com a reestruturação dos processos, sem querer aproveitar o que já está implantado. Histograma É um gráfico de barras que cruza um dado com um determinado período, mostrando a distribuição de freqüência. livro02_78-91_final 13.07.06 09:50 Page 85 86 5W1H Uma técnica para conhecer melhor os processos e, assim, padronizá- los. Também pode ser utilizada para implementar soluções. É uma espécie de check-list que pode ser empregada para garantir que a operação seja conduzida com segurança por parte das che- fias e dos subordinados. Os 5W correspondem aos seguintes termos em inglês: 1. What (o que) Por exemplo: o que deve ser feito para implantar a solução? 2. Who (quem) Por exemplo: quem vai implemen- tar a solução? 3. Where (onde) 4. When (quando) 5. Why (por que) O 1H corresponde a: • How (como) Variações da 5W1H Existem também variações mais atuais do 5W1H como: • 5W2H, que inclui o “How much” (quanto custa). • 5W3H, que inclui, além do “How much”, o “How many” (quantos). Ao responder essas perguntas, você pode padronizar o processo ou tra- çar um plano de ação para solucio- nar um problema ou promover uma melhoria, por exemplo. livro02_78-91_final 13.07.06 09:50 Page 86 87 Brainstorming Numa tradução livre, a palavra ori- ginária do inglês significa “tempes- tade de idéias”. É uma ferramenta que pode ser utilizada para os mais diversos fins. Funciona assim: reúne-se, por exemplo, um grupo de pessoas e coloca-se uma questão direcionada para identificar problemas num determinado processo. As pessoas devem falar tudo o que vem à cabeça, sem qualquer tipo de cen- sura dos envolvidos, inclusive comentários ou risadas. A proposta é obter o maior número de idéias. Recomenda-se que o grupo tenha a participação de 5 a 12 pessoas que sejam voluntárias e se defina um tempo curto para a atividade. Um facilitador orienta a tempesta- de de idéias com a apresentação de um enfoque. Brainwriting É uma variação do brainstorming, em que os funcionários, em vez de falar, escrevem suas opiniões a res- peito do tema apresentado. Matriz GUT Pode ser usada em conjunto com o brainstorming. As idéias levantadas durante a “tempestade de idéias” serão priorizadas por meio da matriz GUT, que apontará a gravi- dade, urgência e tendência que determinado ponto pode adquirir no futuro. Cada problema recebe uma nota de 5 a 1, em ordem decrescente de importância, a partir dos critérios: • gravidade; • urgência; • tendência. As notas, então, são multiplicadas. Dado ponto, por exemplo, é classi- ficado como: gravidade (nota 4), urgência (5), tendência (4). Resultado: 4 x 5 x 4 = 80 Os problemas mais graves são aqueles cujas notas se aproximem do valor máximo de 125. As notas mais altas referem-se a pontos a serem tratados com prioridade. livro02_78-91_final 13.07.06 09:50 Page 87 90 Diagrama de dispersão Este diagrama cruza duas variáveis, sem necessariamente uma relação de causa e efeito. Possibilita visuali- zar a alteração de uma variável a partir da modificação de outra. Exemplo de cruzamento: dias com temperaturas elevadas versus varia- ção da produção. Gráfico de Pareto Economista italiano, Vilfredo Pareto (1848-1923) notabilizou-se pelo estudo da desigualdade da distribuição de riquezas. Chegou à conclusão de que 80% da riqueza estava concentrada nas mãos de 20% das pessoas, enquanto 80% da população dividia os 20% res- tantes. Essa relação ficou conhecida como a regra dos 80/20 ou Princípio de Pareto. O Gráfico de Pareto é utilizado para ajudar a priorizar problemas ou causas. A principal vantagem desse gráfico de barras é sua fácil visualização, o que permite identi- ficar os problemas ou as causas mais importantes. Just-in-time Sistema que ajusta o fluxo de pro- dução, no qual as peças são forne- cidas ao processo seguinte somente na medida do necessário, com pequeno armazenamento prévio. O sistema just-in-time é o resultado natural do controle estatístico da qualidade, que, por sua vez, signifi- ca controle estatístico da velocida- de da produção. Kanban Sistema que permite o controle visual ao longo das várias etapas de fabricação de um produto. livro02_78-91_final 13.07.06 09:50 Page 90 91 Sopa de letrinhas São muitas as siglas quando o assunto é qualidade. Confira o significado das mais comuns: CEP: Controle Estatístico de Processos CEQ: Controle Estatístico da Qualidade CQ: Controle de Qualidade GQT ou TQC: Gerência (ou Gerenciando) pela Qualidade Total Kaizen: significa melhoramento contínuo. Melhoria contínua com- preende a conjugação dos ciclos PQM's: ferramenta de análise e avaliação de processos TPM: Manutenção da Produtividade Total (equipamentos) O que você viu no capítulo 8 > O significado de alguns métodos e ferramentas de Gestão da Qualidade. 1 livro02_78-91_final 13.07.06 09:50 Page 91 O cobertor de uma pequena ou média empresa costuma ser curto. Puxa de um lado, falta do outro. Quando o que se ganha cobre os custos e gera lucro, já é motivo para comemorar. Agora, sobrar para investir é falar de poucos. Por isso, a palavra investimento pode assustar. Ainda mais quando não é para um retorno imediato. Mas sem investir não há como prosperar ou mesmo sobreviver. As cobranças por qualidade – pro- duto ou serviço melhor pelo menor custo – só aumentam num mundo cada vez mais competitivo e reple- to de opções. Oferecer qualidade é estar em contínua melhoria e focar na satisfação de todos os envolvi- O SUCESSO DEPENDE DE TODOS Chegamos ao último capítulo, mas não ao final da história. Agora, é você quem vai dar continuidade a ela, fazendo mais por sua empresa 9 92 dos com a empresa – proprietários, funcionários, clientes, fornecedores e sociedade em geral. Questões emergentes, como preservação do meio ambiente e responsabilidade social, chegam ao mundo dos negócios como valor agregado. Por exemplo: o produto ecologicamen- te correto – que reduz poluição e evita desperdício – pode ganhar a preferência do cliente porque para ele isso também significa qualida- de. Entender essa dimensão deixa claro que não se trata apenas de apostar em tecnologias avançadas, admitir profissionais superqualifica- dos ou contratar consultorias com promessas milagrosas. livro02_92-93_final 13.07.06 09:54 Page 92 95 SAIBA MAIS Abrindo a Empresa para o Consumidor. Maria Lucia Zülzke. Editora Qualitymark, 1997. 5S no Brasil – A Base para a Qualidade Total. Haroldo Ribeiro. Editora Casa da Qualidade, 1997. Gerenciamento da Qualidade Total. John S. Oakland. Editora Nobel, 1997. Gerenciamento pelas Diretrizes. Vicente Falconi Campos. Editora INDG, 2004. Gestão da Qualidade. Isnard Marshall Junior, Agliberto Alves Cierco, Alexandre Varanda Rocha e Edmarson Bacelar Mota. Editora FGV, 2005. Gestão de Qualidade – Teoria e Prática. Edson Pacheco Paladini. Editora Atlas, 2004. ISO 9000:2000 – Conhecendo e Implementando. Oceano J. Zacharias. Editora Quality, 2001. Qualidade simplesmente Total – Uma Abordagem Simples e Prática da Gestão de Qualidade. Luciano Raizer Moura. Editora Qualymark, 2003. livro02_94-96_final 13.07.06 14:20 Page 95 EDITORES Domingo Alzugaray Cátia Alzugaray DIRETOR EXECUTIVO Carlos Alzugaray Diretor Editorial: Carlos José Marques Operações: Diretor – Gregorio França Circulação: Gerente – Leandro Stocco Marketing: Gerente Geral – Patrícia Augusto Corrêa Serviços Gráficos: Gerente Industrial – João Cesar Maciel © 2006 Gold Editora Ltda., São Paulo (Brasil) – 1a Edição Todos os direitos reservados. Redação: Gisele Kakuta Consultoria: José Aurélio Antunes Edição: Sergio Yamasaki Arte: Agenor Jorge Iconografia: Paula Gonçalves Revisão: Adriana Dalla Ono Fotos: Photodisc Colaboradores: Cristiane Toschi, Maria Luiza Bello, Nina Liesenberg, Raquel Santos e Vilma Gomes ISBN da obra: 85-7368-854-8 ISBN deste volume: 85-7368-856-4 COMERCIALIZAÇÃO Três Comércio de Publicações Ltda. Rua William Speers, 1.212 – São Paulo – SP – Brasil DISTRIBUIÇÃO EXCLUSIVA EM BANCAS PARA TODO O BRASIL Fernando Chinaglia Distribuidora S.A. Rua Teodoro da Silva, 907 – Rio de Janeiro – RJ – Brasil IMPRESSÃO Editora Três Ltda. Rodovia Anhanguera, km 32,5 – Cajamar – SP – Brasil COLEÇÃO GESTÃO EMPRESARIAL livro02_94-96_final 13.07.06 14:20 Page 96 livro02 94-96 final 13.07.06 14:20 pe 97 Cuidamos do sucesso da sua Empresa como se fosse nosso. Soluções em capital de giro para micro e pequenas Empresas você encontra no Banco do Brasil. À BB Giro Rápido, BB Giro Automático, Cheque Ouro Empresarial e BB Giro Décimo Terceiro Salário. O Banco do Brasil tem a melhor opção para qualquer que seja a necessidade da sua Empresa*. O tempo ó todo com,. G voce LB