Avaliação de Desempenho de Incubadoras: Benchmarking e Balanced Scorecard, Notas de estudo de Engenharia Naval

Baixe Avaliação de Desempenho de Incubadoras: Benchmarking e Balanced Scorecard e outras Notas de estudo em PDF para Engenharia Naval, somente na Docsity! SISTEMA DE INDICADORES PARA O ACOMPANHAMENTO PARA INCUBADORAS DE EMPRESAS: APRESENTAÇÃO DE FERRAMENTA BASEADA NO BENCHMARKING INDUSTRIAL E NO BALANCED SCORECARD PARA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL PARA O PROCESSO DE FOMENTO DE EMPREEENDIMENTOS. Renata Melo e Silva de Oliveira (UEPA) renata_ep@yahoo.com.br Aline França de Abreu (UFSC) aline@deps.ufsc.br Este artigo objetiva apresentar a metodologia de construção e de aplicação de uma ferramenta baseada nas ferramentas benchmarking industrial e no Balanced Scorecard (BSC) para realizar a avaliação do processo de incubação de empresas. Denomminado de Sistema de Indicadores para o Acompanhamento para Incubadoras de empresa, esse método de avaliação para organizações fomentadoras de empreendimentos consiste no estabelecimento de 10 práticas de gestão que devem ser avaliadas no ambiente da incubadora e em 8 critérios de graduação para as empresas incubadas, oriundos de um amplo levantamento de cunho teórico e prático. Os dados levantados sobre práticas, modelos de gestão, e critérios de graduação deram origem a 20 indicadores de desempenho alinhados às perspectivas do BSC. A apresentação de resultados da ferramenta desenvolvida foi desenhada aos moldes do benchmarking industrial, utilizando um diagrama de dispersão e cruzando percentuais de práticas com percentuais de desempenho, finalmente resultando em um posicionamento organizacional, em que foram criadas 6 categorias de classificação para 4 quadrantes do gráfico de dispersão, as quais foram estabelecidas, considerando as especificidades da atividade de incubação de empresas. Palavras-chaves: Avaliação de desempenho, Benchmarking, Incubadora de empresas, Balanced Scorecard XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão. Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009 XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009 2 1. Introdução A estrutura econômica no âmbito global garante às micros e pequenas empresas um papel de destaque nos mercados em que estão inseridas. Isso pode ser observado porque ao longo do século passado (XX) houve transformações que influenciaram substancialmente a estrutura dos sistemas de produção industriais — os quais aumentaram sua eficiência ao mesmo passo em que as organizações adquiriram novas tecnologias de processo que os permitiram possuir um quadro de recursos humanos mais enxuto, porém melhor qualificado que anteriormente . O incremento da tecnologia permitiu também que organizações melhor estruturadas reduzissem o tamanho de suas plantas e aumentassem sua eficiência, buscando a competitividade necessária para atuar nos mercados contemporâneos. Segundo a ANPROTEC (2005), mais de 27 mil novos postos de trabalho foram gerados no Brasil, através da operação de 283 incubadoras de empresa. Contudo, a literatura disponível sobre o assunto aborda a questão das incubadoras de diversas perspectivas, pois contraditoriamente ao crescimento do número de incubadoras no Brasil, os empreendimentos graduados apresentam dificuldades para crescer. Isso acontece porque, apesar do país apresentar infra-estrutura adequada, pessoal capacitado do ponto de vista técnico e do ponto de vista do empreendedorismo, não existe um ambiente propício para o crescimento (COMPUTERWORLD, 2006). Complermentamente, menciona- se o relato de QUITTNER (2002), que alerta para as estatísticas modestas no que diz respeito à geração de renda e empregos pelas empresas graduadas nos Estados Unidos; pois em um estudo realizado em empresas após sua graduação (provenientes de 60 incubadoras nos Estados Unidos) foi observado que seu número médio de 9 empregos gerados; conjuntamente revelando empresas graduadas com baixa taxa de crescimento. A atividade de incubação evidencia o potencial de desenvolvimento econômico e social das regiões atendidas por estas instituições bem como a vocação do país para o desenvolvimento de novos empreendimentos. Portanto, entende-se que os esforços e investimentos empregados na incubação de empresas, se bem sucedidos, podem representar a consolidação de empresas efetivamente graduadas, geradoras de riquezas e de empregos no país. Na região norte do Brasil, com 14 incubadoras e 2 parques tecnológicos em operação, das quais 4 incubadoras localizam-se no Estado do Pará, onde também encontra-se um parque tecnológico em fase de implantação (ANPROTEC, 2006). É visível que grandes esforços em prol do desenvolvimento regional têm sido envidados por diversas instituições, tais como o Governo do Estado e o SEBRAE. Assim, a atividade de incubação de empresas representa uma oportunidade de crescimento e estímulo da atividade empreendedora que começa a despontar na região norte. Apesar dos números promissores referentes às incubadoras de empresas no Brasil, a revista eletrônica computerworld (2006) atenta para um impasse: Se por um lado, o número de incubadoras desde a década de 1990 evoluiu de 30 para 359 no ano de 2006; por outro, apenas 5% das empresas graduadas crescem conforme o esperado. Portanto, está evidenciada a necessidade de realizar uma análise critica sobre os requisitos necessários para a obtenção de um processo de incubação de sucesso, através da investigação científica sobre o escopo do apoio disponibilizado às empresas incubadas, a fim de identificar possíveis discrepâncias entre as necessidades da empresa incubada e as atribuições da instituição de fomento. XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009 5 comparação entre valores obtidos e valores planejados. A ferramenta Balanced Scorecard apresenta-se como um recurso abrangente de estratégia empresarial que busca traduzir em indicadores mensuráveis, os resultados da organzação ao empreender esforços para alcançar seus objetivos. Para Kaplan e Norton, o Balanced Scorecard é uma ferramenta empresarial que traduz a missão e a estratégia da organização em um conjunto compreensível de medidas de desempenho, propiciando a formação de uma estrutura de mensuração estratégica e de um sistema de gestão eficiente. O BSC difere das ferramentas tradicionais de avaliação de desempenho por ampliar o escopo dos indicadores, não se limitando apenas à consideração de resultados financeiros: o BSC enfatiza que os sistemas de informação devem disponibilizar indicadores financeiros e não-financeiros para funcionários de todos os níveis na organização. Além disso, devido ao processo de implementação do BSC — no qual há a discussão da missão e da estratégia dentro dos valores organizacionais — consegue-se mais efetivamente estabelecer a relação entre a medida obtida e a ação a ser tomada para a consecução de uma melhoria organizacional. O BSC é uma ferramenta de gestão que permite às organizações obter uma maior eficácia no gerenciamento de seus recursos (humanos, financeiros, materiais, etc). O resumo das 4 perspectivas do BSC, levando em consideração a abrangência de cada uma delas, é apresentado no quadro a seguir. Perspectiva Descrição Financeira Indica se a estratégia da organização, sua implementação e execução estão contribuindo para melhoria dos resultados financeiros. Sintetiza conseqüências econômicas imediatas das ações consumadas. Cliente Identifica os segmentos de clientes e mercados nos quais desejam competir, alinhando medidas de resultados relacionados aos clientes: satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade, com segmentos específicos de clientes e mercado. É necessário atender às necessidades e expectativas dos clientes para que a organização alcance seus objetivos financeiros. Processos Internos Identificam-se os processos internos nos quais a empresa necessita atingir Excelência, através de investidas no processo de inovação e identificação das necessidades atuais e futuras dos clientes. Esta perspectiva prevê o mapeamento de processos existentes para a promoção de melhorias e também a realização de uma análise critica para o desenvolvimento de novos processos com agregação de valor à cadeia (considerando processos produtivos, serviços, processos administrativos e processos de atendimento ao cliente). Aprendizado Esta perspectiva fornece subsídios para suprir as lacunas entre o status atual dos Rh’h, processos e sistemas da organização e as atribuições necessárias para alcançar um desempenho XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009 6 inovador. A perspectiva de aprendizado direciona sua atenção às pessoas e para a infra-estrutura de recursos humanos na organização, pois são estes os responsáveis pela análise dos procedimentos, sistemas de informação, planejamento financeiro, marketing, etc., na organização Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997) Quadro 2 - Perspectivas do BSC Explicitado o funcionamento da ferramenta BSC, bem como a sua conceituação, passa-se, na sessão seguinte, para a apresentação dos conceitos referentes ao benchmarking. 4. Benchmarking O conceito de Benchmarking está associado ao de benchmark, definido como uma medida de uma prática de referência, medida padrão para comparação ou de um nível de performance com status de excelência (WATSON, 1994). Apesar da semelhança entre os termos mencionados acima, há diferenças entre ambos. Azevedo (2001,f.45) evidencia que benchmarks são medidas de desempenho em termos quantitativos, enquanto que o termo Benchmarking representa uma ação de descoberta das práticas responsáveis por um alto desempenho, que permite o entendimento de como essas práticas são utilizadas e a adaptação e aplicação destas na sua organização. Watson (1994,p. 4) define o termo Benchmarking como: ―[...] um processo sistemático e contínuo de medida; um processo para medir e comparar continuamente os processos empresariais de uma organização em relação a líderes de processos empresariais em qualquer lugar do mundo a fim de obter informações que podem ajudar a organização a agir para melhorar seu desempenho. Ao se desenvolver um processo destinado a avaliar produtos, serviços e procedimentos de trabalho, através de comparações com organizações de referência nas melhores práticas estudadas permite a possibilidade de promover melhorias nas organizações e também reduzir as discrepâncias (GAP’s) de performances entre elas. Através da realização de uma análise crítica é possível identificar qual organização apresenta o processo de melhor funcionamento e por que razão (JURAN INSTITUTE, 2005). Contudo, deve-se ressaltar que o objetivo desta análise é o aprendizado e o entendimento das melhores práticas em uma determinada realidade para que se possa alcançar um nível de performance de excelência em uma organização diferente da primeira. A comparação dos processos é feita por meio de indicadores chaves, que ao fim da análise permitirão aos participantes (JURAN INSTITUTE, 2005): a) Identificar as áreas não competitivas em suas organizações; b) Localizar as principais discrepâncias (GAP’s) de performance; c) Estimar o impacto financeiro ocasionado pelos GAP’s d) Priorizar as áreas que necessitam de melhorias e de redução de custos. Segundo Andersen e Pettersen (1994), o Benchmarking pode ser avaliado de duas formas: o que comparar e com quem comparar, que podem ser vistos nos quadros a seguir. Tipologia Descrição XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009 7 Benchmarking de desempenho Compara níveis de desempenho de uma empresa com outras empresas; Pode focar a empresa como um todo ou somente uma função ou departamento Benchmarking De processo Compara os processos empresariais, indo além do Benchmarking de desempenho, pois busca entender como determinada empresa obteve melhor desempenho; Tem foco nas práticas, porém, também mede a performance dos processos. Benchmarking Estratégico Compara decisões estratégicas da empresa, como alocação de recursos, seleção de novos investimentos e desenvolvimento de mercado Fonte: Adaptado de Mazo, 2003, p. 27 Quadro 3– Classificação: O que comparar Diante das classificações apresentadas no quadro 3, a ferramenta que será proposta a seguir se embasa no Benchmarking de processos, na qual teremos organizações que não competem entre si necessariamente, mas que apresentam processos semelhantes com desempenhos diferenciados. 5. Metodologia para construção do Sistema de Indicadores para o Acompanhamento para Incubadoras de Empresas A metodologia adotada nesse trabalho para construção de uma ferramenta de benchmarking para incubadoras de empresas é a desenvolvida pelo europeu Centre for Strategy and Evaluation Services (2002). Essa metodologia Européia parte da premissa que a incubadora de empresas adota uma abordagem de processo no seu programa de incubação, com entradas, conjunto de operações (processos propriamente ditos) e saídas previamente determinados. Conseqüentemente, cada uma dessas três etapas do processo necessitam possuir critérios qualificadores. Como exemplo da natureza de critérios qualificadores, na etapa de entrada, a metodologia prevê o desenho de critérios de admissão de empresas proponentes ao programa de incubação, com pré-requisitos claros e sintonizados nos objetivos da incubadora. No caso do processo de incubação, o Centre for Strategy and Evaluation Services, sugere a escolha de quais práticas de gestão, conhecimentos e competências devem ser transferidos à empresa participante durante sua permanência no programa de incubação. Na etapa saída, devem estar definidos os critérios aos quais a empresa incubada deve atender para atingir a condição de graduada. O modelo europeu de critérios para avaliação do processo de incubação entretanto, considera critérios sintonizados à realidade daquele continente, que é diferente da realidade brasileira desde a finalidade das incubadoras de empresas. Segundo o Centre for Strategy and Evaluation Services (2002), no continente europeu, a maioria das incubadoras de empresa operam com recursos do setor privado e, conseqüentemente, possuem conjuntamente com fomentar o desenvolvimento local e a competitividade de MPE’s, positivamente com fins lucrativos. O Brasil possui incubadoras que operam prioritariamente em parcerias com intuições públicas de P&D, sendo 66% delas de natureza jurídica privadas, mas sem fins lucrativos.(ANPROTEC, 2005). XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009 10 caráter comparativo entre o processo de referência e o processe avaliado, para que seja feita a análise do posicionamento deste segundo. Fonte: adaptado de Oliveira,2007, f.65. Figura 3- Avaliação de incubadoras de empresas Agora que a lógica de funcionamento do trabalho está explicitado na figura 3, passa-se para a exposição dos indicadores de Práticas e Indicadores de performances desenvolvidos para avaliar a incubadora de empresa. No quadro 4, a coluna do lado esquerdo representa, conforme define Lichtenstein (1996). o conjunto de conhecimentos, práticas e necessários para que a incubadora desempenhe o seu papel de fomentar o desenvolvimento dos empreendimentos por ela assessorados – Portanto, definindo os indicadores de práticas. A coluna do lado direito, representa o conjunto de 20 indicadores de performance, desenvolvidos por Oliveira (2007), que leva em consideração itens quantitativos e qualitativos nas perspectivas Financeira, do Cliente, de Processos Internos e de Aprendizado da organização. Perspectiva Financeira Práticas Indicadores de performances Capitalização Ponto de Equilíbrio da Incubadora Recursos captados para fomento da inovação Crescimento da Receita Evolução dos Impostos gerados Custos subsidiados Sustentabilidade Perspectiva Cliente Práticas Indicadores de performances Marketing Índice de Investimentos em marketing Oferta de Serviços Empresas pleiteando a entrada no programa com condições mínimas de ocupação; Taxa de ocupação dos módulos; Freqüência de avaliação de feedback do cliente Influências Políticas e economia (conhecimento do mercado e atualidades) Índice de aprovação em projetos de fomento. XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009 11 Perspectiva Processos internos Práticas Indicadores de performances Equipe Evolução do Número de colaboradores Planejamento e Gestão Índice de tempo semanal de assessoria a empresas Índice de graduação Localização Avaliação da Localização Processo de Seleção Avaliação dos critérios de seleção Perspectiva Aprendizado Práticas Indicadores de performances Ensino de empreendedorismo Horas destinadas a treinamento ; Índice de Participação de RH; Índice de colaboradores em treinamento; Rede de relacionamento Estabelecimento e manutenção de parcerias Fonte: adaptado de Oliveira,2007, f.76 Quadro 4 - Relação entre os critérios de graduação e performances sob as 4 perspectivas do BSC A coleta dos dados estabelecidos no quadro 4, permite a geração de um gráfico de dispersão semelhante ao da aplicação de benchmarking industrial concebido por Seibel (2004), porém adaptado a realidade de uma incubadora de empresas - é através deste gráfico que pode se realizar a leitura a avaliação. Para posicionar os resultados medidos por esta ferramenta, foram estabelecidas 6 diferentes categorias de classificação para incubadoras de empresa, que partem do nível mais elevado (referência) para o menor nível (classe de frágeis). A representação gráfica dos resultados pode ser visto na figura 4, a seguir. índices gerais de práticas (%) ín di ce s ge ra is d e pe rf or m an ce s (% ) ín di ce s ge ra is d e pe rf or m an ce s (% ) Amostra de incubadoras Incubadora avaliada Fonte: adaptado de Oliveira,2007, f.81. Figura 4- Analogia do posicionamento de Incubadoras O primeiro grupo de classificação é denominado, as Referências de Incubação apresentam um nível de implementação tanto de práticas quanto de desempenho que é superior a 80% - no quadrande direito superior do gráfico. As incubadoras Desafiadoras são organizações com altos níveis tanto no eixo das abscissas como no eixo das ordenadas, porém ainda não obtiveram o status de referência no processo de incubação. XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009 12 A classe de instituições Fortes representa as incubadoras entrantes no quadrante mais alto do gráfico, que iniciam seus primeiros passos em busca da excelência, por isso, apresentam índices gerais de práticas e performances dentro do intervalo de 50% a 60%. As Promissoras são as que têm investido na modernização e adoção de melhores práticas, porém ainda não obtiveram o retorno devido. O desafio dessas empresas é melhorar suas performances por meio da fixação das práticas instaladas. As organizações com altos índices de performance, porém com baixo índice geral de práticas instaladas foram denominadas de Vulneráveis. O grupo de mais baixa classificação recebeu a nomenclatura de Frágeis, por constituir um grupo fraco, com poucas práticas implementadas e também com baixo desempenho. Acredita- se que esta classe caracterize instituições com poucos conhecimentos propícios ao suporte do empreendedor que procura uma incubadora de empresas. 7. Considerações finais Este artigo teve como objetivo apresentar uma proposta de uma ferramenta de benchmarking, cujos indicadores estivessem alinhados às quatro perspectivas do BSC e permitissem avaliar práticas de gestão pertinentes à atividade de incubação de empresas.Neste trabalho, foram focalizados: (a) o processo de construção da ferramenta e (b) a lógica de funcionamento desde a definição dos indicadores até a apresentação dos resultados. Foi realizada a decrição da metodologia empregada para a contrução dessa ferramenta de avaliação, além do detalhamento de seu sistema de avaliação, composto de vinte (20) indicadores. Adicionalmente, foram expostas as seguintes informações: a) Panorama resumido da atividade de incubação do Brasil b) Proposição de um modelo para o processo de incubação, baseado em estudos de referência na área; c) Identificação de etapas para a realização da avaliação; d) Estabelecimento de um sistema de indicadores para o ambiente de incubação e) Proposição de ferramenta funcional, baseada em benchmarking com indicadores alinhados às perspectivas do BSC. A estrutura construída é flexível e permite vislumbrar a inclusão de novas perspectivas ou elementos de medição tal como, por exemplo, uma perspectiva que contemple fatores específicos da gestão da inovação ou da gestão ambiental Para isso, basta que sejam feitas adaptações do sistema de indicadores à realidade das organizações e à evolução das práticas por elas adotadas. Dessa forma, almeja-se que este artigo, permita que a pesquisa desenvolvida e seus produtos sejam compartilhados com a comunidade de pesquisadores do tema de gestão de incubadoras, gestores de incubadoras e empreendedores. A validação da ferramenta, foi realizada por meio de um estudo de casos, no qual houve a aplicação das etapas de avaliação em uma incubadora de base tecnológica da região norte do Brasil, cujos resultados foram apresentados no trabalho de Oliveira (2007). Os resultados completos do trabalho científico que originou esse atigo traz também um sistema de indicadores para avaliação de empresas incubadas, em que são definidos tanto critérios de graduação e diretirizes para um monitoramento contínuo ao longo de todo o programa de incubação – que possui em média duração de 2 a 3 anos.