Livro - Tecnologia da Informação - Manual de Sobrevivência, Manuais, Projetos, Pesquisas de Geometria

Baixe Livro - Tecnologia da Informação - Manual de Sobrevivência e outras Manuais, Projetos, Pesquisas em PDF para Geometria, somente na Docsity! Tecnologia da Informação Agrasso & Abreu Manual de Sobrevivência da ug Nova Empresa ÇA  Prefácio A proposta deste livro, segundo seus autores, doutoran- do Manoel Agrasso Neto e professora Aline França de Abreu, é avaliar, através da simulação de aplicação a um caso real, o papel da tecnologia da informação (TI) no processo de mu- dança organizacional. Todavia, como o leitor poderá constatar, os autores fo- ram muito mais além. Aproveitando muito bem um trabalho de pesquisa, desenvolvido na dissertação de mestrado de Manoel, no Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina, eles conseguiram elaborar um texto de fácil leitura, mesmo por parte das pessoas que não são especialistas da área. A partir de uma profunda revisão de literatura, eles con- seguiram identificar os fatores limitadores e/ou facilitadores da mudança organizacional. Da mesma forma, identificaram as características da TI que levam a determinados impactos capazes de influenciar na mudança organizacional e estabe- leceram a relação entre uma e a outra. Por outro lado, defini- ram um modelo que gerencia a introdução da TI e permite levar a mudança desejada. Finalmente, conceberam uma metodologia para planejamento do uso de TI buscando competitividade e suporte à mudança organizacional. Com o desenvolvimento da TI que, cada vez mais, está fazendo parte na vida das pessoas e das organizações, este livro constitui-se em uma referência obrigatória para todos aqueles que pretendam desenvolver pesquisas sobre este tema ou implantar um processo de mudança organizacional. Vári- as questões levantadas pelos autores ficam sem respostas precisas, mas abrem, sem dúvida, um amplo campo de estu- do para profissionais e pesquisadores desta área de conheci- mento. Neri dos Santos Agradecimento Para todos que de alguma forma contríbuiram para a realização deste trabalho. Nossa gratidão e amizade ! "Ser de pensamento e palavra, enraizado no espaço e no tempo, ser de desejo e de pulsão que se constrói nas suas relações com o outro, ser simbólico para quem a realidade deve ter um sentido, ser envolvido com o sofrimento e o pra- zer que oferece a existência, ser humano, não pode se redu- zir a ser apenas um objeto ou uma variável a ser controlada nas organizações". Jean-François Chanlat TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 1 2 Introdução As transformações econômicas, políticas e tecnológicas que se têm processado na sociedade moderna, causam mudanças radicais nos cenários nacional e internacional. A década de 90 iniciou com a consolidação de várias tendências como a globalização da economia e da consciência ecológica; a forma- ção de blocos econômicos e os novos padrões tecnológicos. Todos esses fatores implicam em mudanças na organização vi- sando obter competência na obtenção eficaz dos objetivos para os quais existe. Torna-se importante que a organização consiga produzir efetivamente os bens ou serviços para os quais foi cri- ada. Obter competência e competitividade, considerando os desafios existentes, exige que a organização conheça claramente seus objetivos para que assim possa definir as estratégias mais adequadas à consecução destes, considerando o cenário no qual está inserida. Alguns avanços tecnológicos produzem um grande im- pacto nas organizações empresariais, inclusive na sociedade como um todo, exigindo uma completa alteração na forma de agir diante desta nova realidade. Atualmente, devido à revolu- ção da informação, uma extraordinária mudança está fazendo com que passemos da sociedade industrial para a sociedade da informação. Os pilares desta nova sociedade, que é fortalecida a cada dia, estão baseados na TI e nos valores intangíveis. A TI vem sendo cada vez mais utilizada nas organizações. A cada ano que passa a dependência se torna maior e a sua não utilização se tornou praticamente impossível. Tendo em vista o MANUAL DE SOBREVIVÊNCIA DA NOVA EMPRESA 1 5 implementação em uma organização. Com este livro busca-se não somente acrescentar referencial bibliográfico ao tema, mas também produzir uma contribuição efetiva as organizações, tornando disponível um modelo de fato aplicável como ferramenta preventiva de apoio à implementação de TI. O corpo deste livro está dividido em quatro partes: a pri- meira diz respeito ao estado da arte dos temas envolvidos; a segunda apresenta o modelo proposto para verificação do pa- pel da TI no processo de mudança organizacional; a terceira mostra a simulação de aplicação em um caso real do modelo proposto para verificação do papel da TI no processo de mu- dança organizacional e a quarta consiste na apresentação das considerações finais. Os Autores sumário Introdução................................................................12 Parte I Capítulo 1 Administração Científica..............................................23 A Escola das Relações Humanas..............................24 A Organização Sistêmica..........................................25 A Escola do Desenvolvimento Organizacional..........27 A Organização Inserida Num Contexto.....................28 Administração por Objetivos.....................................29 A Administração Estratégica.....................................31 A Administração Participativa...................................32 O Estilo Japonês de Administração...........................34 As Organizações de Aprendizagem...........................37 A Visão Holística ......................................................38 A Organização Empreendedora.................................41 A Corporação Virtual................................................42 Conclusão do Capítulo 1 ..........................................47 Capítulo 2 Ambiente Organizacional..........................................49 Ambiente Real e Ambiente Percebido.......................52 Dinâmica Ambiental..................................................53 Conclusão do Capítulo 2 ..........................................56 Capítulo 3 Tecnologia da Organização ......................................57 Relação entre a Técnologia e Estrutura.....................58 Inovação Organizacional..........................................60 Conclusão do Capítulo 3............................................61 Parte III Capítulo 9 Verificação do Papel da TI no Processo de Mudança Organizacional...............................................................169 Características da Inovação.....................................170 Funções e Objetivos da Inovação...........................170 Dimensões e Características da Inovação Técnologica.............................................................171 Alvos de Mudança para a Inovação........................171 Trajetória da Mudança Associada com a Inovação.......................................................172 Áreas de Congruência entre a Características da Inovação e das Unidades Adotantes.......................173 Estratégica Motivacional para Facilitar a Adoção da Inovação...............................................176 Planejamento das Funções do Administrador nos Vários Estágios do Processo de Mudança................176 Estágio de Diagnóstico do Processo de Mudança....177 Origem da FNS.......................................................177 Missão e Finalidade da FNS/SC...............................179 Modelo Organizacional Desejado...........................181 Identificação de Problemas.....................................182 Decisão de Inovação................................................201 Estágio de Iniciação do Processo de Mudança........202 Estratégia Gerencial do Estágio de Iniciação...........202 Decisão de Adotar uma Particular Inovação............208 Estágio de Implementação do Processo de Mudança.................................................................209 Decisão de Projetar a Infra-Estrtura para a Inovação.......................................................217 Estágio de Rotinização............................................217 Parte IV Capítulo 10 Conciderações Finais.............. is 2241 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 2 2 MANUAL DE SOBREVIVÊNCIA DA NOVA EMPRESA 2 5 das Relações Humanas corresponde a um deslocamento da atenção da organização formal para a informal, evidencian- do-se aspectos ligados à psicologia das relações de trabalho (Motta, 1986). O principal legado desta escola foi a preocupação com o comportamento do indivíduo dentro da organização, o que auxiliou na compreensão sobre a complexidade das organi- zações. Ela passou a ser melhor compreendida na medida em que esta escola incorporou o modelo psicossocial das organizações (Motta, 1986). Neste período, que coincide com o final da chamada sociedade industrial, grande parte das mudanças no ambien- te originaram-se de empresas pioneiras e agressivas, que determinaram a natureza e o ritmo do progresso (Ansoff,1993). Os estudos nas organizações passaram a enfatizar a conceituação, embasando-se principalmente em pesquisas empíricas e, procuraram com grande ênfase integrar os di- versos elementos que contribuem para a organização como um todo (Scott apud Bowditch e Buono, 1992). O tema subjacente é que as organizações são sistemas compostos de variáveis mutuamente relacionadas e interdependentes. A Organização Sistêmica O desenvolvimento da teoria moderna foi influenciada por várias mudanças sociais, políticas, econômicas e tecnológicas na sociedade como um todo. Muitos observa- dores sociais, por exemplo, defendem que começamos uma nova transição de uma sociedade industrial para a sociedade pós-industrial (Bell apud Bowditch e Buono, 1992). Durante o período entre 1950 até 1970 houve uma es- calada significativa da turbulência ambiental. Para a maioria das organizações, isso representou uma transição de um mundo familiar em termos de produção e comercialização, para outro, desconhecido, de novas tecnologias, novos con- correntes, novas atitudes do consumidor, novas dimensões de controle social e, acima de tudo, de um questionamento sem precedentes do papel da empresa na sociedade (Ansoff, 1993). TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 2 6 Embora haja alguma discussão sobre se a nossa socie- dade está realmente desenvolvendo a estrutura pós-industri- al, ficou claro que o meio ambiente exerce uma influência considerável no sucesso organizacional. A Ciência Administrativa, surge baseada principalmen- te na associação de métodos quantitativos na resolução de problemas administrativos, de planejamento, previsão e atingimento de metas. Embora o arcabouço estrutural mon- tado começasse a mostrar um quadro mais amplo da organi- zação, se comparada às teorias anteriores, foi criticada como tendo uma visão exageradamente simplificada da realidade. Parte desta simplificação da realidade foi superada quan- do os pesquisadores começaram a perceber a interação entre as dimensões estruturais (mecanísticas) e humanas (comportamentais) das organizações e a influência das for- ças ambientais externas. A consideração de uma firma co- mercial como um sistema começou a dominar a teoria organizacional. A Teoria dos Sistemas surgiu de uma percepção dos cientistas, de que certos princípios e conclusões eram váli- dos e aplicáveis a diferentes ramos da ciência. Imbuído des- sa filosofia, o biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy lan- çou em 1937 as bases da Teoria Geral dos Sistemas. A teoria foi amplamente reconhecida na administração, durante os anos 60. Sua difusão foi decorrente de uma ne- cessidade de síntese e integração das teorias precedentes. De forma concomitante, o desenvolvimento de novas áreas ci- entíficas, como a da informática, possibilitou a operacionalização e a aplicação de conceitos da Teoria Ge- ral dos Sistemas à administração. A conceituação inicial mais influente dos sistemas foi provavelmente expressa no livro The Social Psychology of Organizations, de Katz e Kahn de 1966. Essa obra define as organizações como sistemas abertos, em constante interação com seus ambientes. Essas idéias influenciaram acentuada- mente outros teóricos, especialmente Trist e seus colabora- dores e Rice do Tavistock Institute, de Londres (Schein, 1982). As organizações passam a ser vistas como desenvol- vendo um conjunto de transações com elementos externos MANUAL DE SOBREVIVÊNCIA DA NOVA EMPRESA 2 7 (Gibson, 1981), bem como, composta por subunidades ou subsistemas que interagem continuamente e são mutuamen- te dependentes (Katz e Kahn, 1987). Uma mudança em uma das partes infalivelmente afetara as outras. O ambiente passa a constituir a ênfase da pesquisa e da construção conceitual na teoria organizacional contemporâ- nea. Essa ênfase constitui, em alguns aspectos, uma reação a décadas de pesquisa concentrada nos atributos estruturais internos das organizações e a controvérsia aparentemente sem fundamento sobre quais fatores determinam a estrutura. Gran- de parte destas pesquisas foram desenvolvidas como se as organizações operassem como sistemas fechados, receben- do pouco ou nenhum input do ambiente organizacional. O período de transformações sociais que caracterizou a década de 60 e provocou mudanças significativas no com- portamento das pessoas, principalmente nos segmentos mais jovens da sociedade, também foi sentido no ambiente em- presarial e na administração das organizações (Beckhard, 1972). A crescente valorização e especialização de profissio- nais no ramo de administração de negócios e o reconheci- mento, de que o homem organizacional não buscava tão- somente a remuneração para a satisfação das suas necessi- dades, estimulou pesquisadores de diferentes áreas de co- nhecimento a desenvolver estudos e a propor um novo mo- delo de gestão que permitisse aos indivíduos a consecução dos seus objetivos pessoais e ao mesmo tempo contribuísse significativamente para que os objetivos organizacionais fos- sem alcançados. A Escola do Desenvolvimento Organizacional Surgiu então uma nova abordagem à gestão dos negó- cios de uma empresa e que seus iniciadores denominaram Desenvolvimento Organizacional - DO. Voltado para o reco- nhecimento e análise das forças de mudança que pressio- nam as atividades e os negócios de uma empresa no ambien- te em que atua, o movimento de DO tomou corpo e as suas propostas se integraram efetivamente à teoria e à prática da TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 3 0 pios de gestão geralmente aceitos. Entre as suas múltiplas vantagens figuram melhores métodos de avaliação de resul- tados (Odiorne, 1970). Quando foi apresentada passou a ser vista como um modelo de gestão muito interessante enquan- to teoria mas sem embasamento experimental. O fato de os gerentes ficarem motivados e assumirem voluntariamente os compromissos da organização, simplesmente por estarem participando da elaboração de alguns dos objetivos da em- presa, gerava uma certa incredulidade. Com a difusão de al- guns casos práticos de empresas que adotaram a gestão por objetivos e obtiveram resultados satisfatórios, a comunidade empresarial passou a encarar o modelo com menos ceticis- mo. Entretanto, a questão do conflito dos objetivos dos ge- rentes (enquanto seres humanos dotados de aspirações pes- soais e motivações diversas) com os objetivos organizacionais, baseados nos resultados financeiros da or- ganização, não é considerada com a devida relevância pelos defensores do modelo (Ferreira, 1997). A situação dos trabalhadores dos níveis não gerenciais é ainda menos digna de consideração para os criadores da gestão por objetivos. A proposta é a reformulação dos prin- cípios gerenciais seguidos pela alta administração, não atri- buindo a devida importância ao comprometimento dos de- mais trabalhadores para o atingimento dos objetivos organizacionais. Como um sistema, a gestão por objetivos é especialmente aplicável a empregados de natureza profissi- onal e gestores. Pode descer até os supervisores de primeira linha e também cobrir muitas posições técnicas e de estado- maior. O mesmo sistema fundamental (medir resultados com- parando-os com padrões) seja usado quer com trabalhado- res pagos por hora ou com empregados de escritório, os métodos de fixação dos padrões e medição de resultados são significativamente diferentes (Odiorne, 1970). A gestão por objetivos não desconsidera a questão do envolvimento dos trabalhadores por negligência ou por julgá- la irrelevante. Considera-se neutra frente ao problema. Seus defensores afirmam que o modelo produz bons resultados, seja com a atuação participativa dos funcionários, seja quan- do imposta de forma autocrática. A escolha do método a usar ou de quando se deve misturar métodos é mais determinada pelas exigências da situação, especialmente das expectati- MANUAL DE SOBREVIVÊNCIA DA NOVA EMPRESA 3 1 vas dos subordinados, do que pela natureza fundamental do próprio sistema. O sistema é realmente neutro a tais juízos de valor (Odiorne, 1970). Após a aplicação de pesquisas baseadas na administra- ção por objetivos, alguns estudiosos passaram a questionar a eficácia do modelo. Segundo eles, a APO pode ser encarada como um sistema parcial, insuficiente para explicar o qua- dro global das relações entre empresas e ambiente. A maior razão para isso seria a não consideração de que a própria organização passa por transformações e não apenas o ambi- ente (Davous, 1981). A Administração Estratégica Em meados dos anos 60, em resposta à obsolescência dos tradicionais planejamentos a médio e longo prazos, e à dificuldades de esses instrumentos se adaptarem a um ambi- ente turbulento, em constante mutação, a estratégia passou a ocupar espaço no mundo empresarial. A partir da década de 80 o enfoque do planejamento estratégico ganhou amplitu- de, profundidade e complexidade, dando origem à adminis- tração estratégica. Os administradores passaram a perceber que com a definição clara da missão e da estratégia empresa- riais seus objetivos podiam ser mais facilmente atingidos. A crítica mais comum à administração estratégica refe- re-se à dificuldade de prever a melhor estratégia de longo prazo em um ambiente com alto nível de turbulência ambiental. As empresas situadas em países que enfrentam grande instabilidade econômica, com predomínio de infla- ção constante, costumam negligenciar o planejamento estra- tégico, enfatizando as decisões de curto e médio prazos. Ocorre que um plano de longo prazo para a gestão empresa- rial requer um grau razoável de previsibilidade do compor- tamento das variáveis que se inserem no contexto da ativida- de e do setor em que a empresa atua. A experiência tem mos- trado que uma situação de economia instável e processo in- flacionário como o do Brasil em anos recentes, traz como conseqüência instabilidade na área política (com medidas go- vernamentais surpreendentes e de impacto imediato na soci- edade) e principalmente no comportamento da demanda, o que torna mais difícil, a projeção de cenários futuros e ela- TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 3 2 boração de planos estratégicos. Os principais autores e pesquisadores nessa área, são unânimes em afirmar que o planejamento estratégico surgiu como uma ferramenta para se enfrentar os desafios de um ambiente em turbulência tanto política quanto social ou eco- nômica e que a administração estratégica não é tão-somente um novo método para pensar sobre o problema, mas requer também novas competências e culturas gerenciais capazes de traduzir o pensamento em ação estratégica (Ansoff, 1990). A Administração Participativa A participação dos funcionários nas decisões da empre- sa, em maior ou menor escala, vem sendo uma constante em uma série de modelos de gestão pós-tayloristas. Nas duas últimas décadas, porém, um conjunto de tendências parale- las tem fortalecido a adoção do modelo de administração participativa. A democratização das relações sociais, o de- senvolvimento de uma consciência de classe trabalhista, a elevação do nível educacional, a complexidade das empre- sas modernas, a velocidade vertiginosa de mudanças e a in- tensificação das comunicações são algumas das razões que justificam a adoção de um maior grau de envolvimento dos funcionários na gestão das empresas (Motta, 1981). Desta- que deve ser conferido à turbulência ambiental, onde sobres- sai o acirramento da concorrência. Para garantir sua expan- são ou ao menos sua sobrevivência, as empresas atentas pro- curam se dinamizar a partir de suas relações internas, desco- brindo, incentivando e utilizando as potencialidades de seu corpo de funcionários. A administração participativa despontou e se consoli- dou como um dos fatores diferenciadores de produtividade e contribuiu para o extraordinário avanço tecnológico dos produtos fabricados em países orientais (Moggi, 1991). Não é sem motivo que a administração participativa tem sido uma das grandes armas utilizadas pelas empresas norte-america- nas, na tentativa de fazer frente à administração japonesa. No Brasil a Medida Provisória nº 1.439 de 11.05.96 é um instrumento legal federal que dispõe sobre a participa- ção dos trabalhadores nos lucros e resultados da empresa. MANUAL DE SOBREVIVÊNCIA DA NOVA EMPRESA 3 5 los EUA (Yoshino, 1968). Seria simplista considerar que o poder econômico alcançado pelo Japão se deve à simples aplicação dos métodos ocidentais. Se fosse assim, podería- mos esperar um melhor equilíbrio de forças entre america- nos e japoneses. Mas essa hipótese é facilmente refutada quando se observa a avidez com que os americanos e estran- geiros de modo geral têm procurado compreender as técni- cas responsáveis pelo sucesso japonês para adaptá-las ao seu ambiente, visando alcançar uma posição competitiva melhor. As técnicas orientais foram implantadas em um ambi- ente cultural diferente do ocidental e são as peculiaridades da cultura japonesa que primeiramente devem ser compre- endidas, para permitir qualquer adaptação da administração japonesa a outro ambiente. Drucker vislumbra a fábrica de 1999 como um empre- endimento construído e gerenciado com base em quatro con- ceitos, nada estranhos à administração japonesa: controle de qualidade estatístico, transformando a organização social da fábrica; nova contabilidade da manufatura, permitindo que as decisões de produção se ampliem para decisões de negó- cios; organização modular dos processos, combinando as vantagens da padronização e da flexibilidade; finalmente, abordagem sistêmica, evidenciando a manufatura como o processo econômico do negócio de criar valor (Drucker, 1990). A crítica mais freqüente ao modelo de administração japonesa se dirige não ao modelo em si mas à sua adoção por empresas que se encontram em um outro contexto cultu- ral. A prevalência do coletivo sobre o individual, por exem- plo, mostra-se de difícil aplicação em um ambiente cujos valores giram em torno da lei da vantagem e da concorrên- cia individualista. A adoção do modelo em sua íntegra mos- tra-se então de pouca viabilidade. O que não impede que modelos alternativos que tentam conciliar estes pólos este- jam sendo implantados em várias empresas, buscando a va- lorização do indivíduo através do trabalho em equipe. Do ponto de vista social, não se pode perder de vista que a reconstrução da economia japonesa no pós-guerra exi- giu um enorme sacrifício social dos japoneses. Além disso, a evolução em ritmo vertiginoso da inserção do Japão em um TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 3 6 contexto mundial, no qual prevaleciam valores antagônicos aos seus, favorece o questionamento de valores tradicionais que são usualmente apresentados como justificativa do su- cesso oriental. O não-questionamento da autoridade, a imo- bilidade social, a interferência dos superiores na vida pesso- al de seus subordinados, a resistência à inclusão da mulher no mercado de trabalho, entre outros dogmas da cultura ori- ental, são constantemente atacados pelas novas gerações ja- ponesas. Ao ingressarem de forma tão costumaz na econo- mia mundial, as empresas japonesas não apenas ensinaram a validade da adoção de novos valores, pelas empresas oci- dentais, como se expuseram a ter seus próprios valores mo- dificados. Paralelamente, não é raro encontrar uma visão excessi- vamente romântica da administração japonesa. Os valores confucianos, a tradição milenar de respeito ao coletivo e a abstinência individual em proveito da coletividade são enca- rados como bases de uma sociedade na qual tudo é perfeito e todos são felizes. A sociedade japonesa, que reflete tão bem os valores citados, apresenta graves problemas. Do ponto de vista político a corrupção é favorecida e ao mesmo tempo ameaça a estabilidade das redes de relacionamentos construídas pelos keiretsu. Do ponto de vista econômico, o Japão se encontra em descompasso com a economia mundi- al. Os freqüentes superávites da balança comercial japonesa, a supervalorização do iene e o nível de aquecimento da eco- nomia provocam um choque face às nações das quais a eco- nomia japonesa depende para suas importações e exporta- ções. É provável que nos próximos anos ocorram novas adap- tações e questionamentos ao modelo de administração japo- nesa. A ameaça de recessão que vem assombrando a econo- mia japonesa ratifica essa previsão. Em 1979 na Xerox Corporation, nos Estados Unidos ocorreu a primeira aplicação enquanto técnica que se pre- tende nova, do benchmarking. Em função de mudanças no ambiente e na corporação, o centro de custos de logística e distribuição da empresa teve de encontrar uma forma de apri- morar seu desempenho. Um programa de benchmarking foi então elaborado, para fornecer aos gerentes dados acerca do desempenho e dos custos das diversas funções da Xerox, MANUAL DE SOBREVIVÊNCIA DA NOVA EMPRESA 3 7 comparadas aos de seus maiores concorrentes (Tucker, 1985). Alguns autores defendem que a origem do benchmarking está no princípio japonês do dantotsu (Camp, 1993), processo de busca e superação dos pontos fortes dos concorrentes. No ocidente passou a ser visto como uma nova forma de estratégia competitiva, tendo sido adotado por vá- rias grandes empresas (Dumaine, 1988). O benchmarking defende o preceito de que ninguém é melhor em tudo. Sendo assim, detectar e copiar o que cada empresa tem de melhor significa economizar tempo, dinhei- ro e trabalho. A comparação externa permite à administra- ção estabelecer novos objetivos e perceber como realizá-los. A empresa estuda o que seus concorrentes fazem, para com- preender o que é crítico em seu próprio desempenho. Na medida em que as empresas copiam uma das outras e apri- moram o que foi copiado, passam a ser melhores do que as originais. A partir de então são cada vez mais copiadas e superadas, em um processo cumulativo. Algumas críticas são apontadas pelos próprios defenso- res do benchmarking, como o fato de que a cópia de práticas concorrenciais pode encobrir pontos que não são dignos de emulação. Ressaltam que o benchmarking competitivo pode ajudar a empresa a alcançar o desempenho dos concorren- tes, sem que revele práticas para superá-las. Por fim, nem todas as empresas da mesma indústria se acham dispostas a abrir voluntariamente suas portas para que seus concorren- tes possam examiná-las (Tucker, 1987). Alguns autores enfatizam que o benchmarking deve ser utilizado não para imitar mas para criar idéias que, uma vez implantadas, excedam o desempenho do processo que as originou, da mesma forma como os japoneses o fizeram. A idéia central aqui é progredir a partir do atual estado de coi- sas, investindo nas vulnerabilidades ou pontos de obsolescência detectados, inovando continuamente. Organização de Aprendizagem As learning organizations, proposta por Senge (1994), são organizações aprendizes, capazes de se renovar e inovar continuamente. A proposta da organização aprendiz é resul- TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 4 0 ção da visão holística à área de administração, propondo as- sim a administração holística. A administração holística não constitui um modelo ino- vador de administração. Podemos até argumentar que a vi- são holística da organização é uma filosofia de vida, onde o mundo das idéias deveria acompanhar a realidade vivenciada nas atividades e dificuldades diárias da administração de um negócio. Ela propõe uma integração de conceitos defendi- dos por outros modelos de administração, como : a valoriza- ção da intuição preconizada pelo modelo japonês; o desen- volvimento pessoal defendido pela administração por obje- tivos e a interação valorizada pelo Desenvolvimento Organizacional. Por outro lado, estes modelos repousam so- bre a teoria sistêmica que remonta aos anos 50, sendo natu- ral que o modelo de administração holística integre concei- tos desses modelos. A proposta de trazer a visão holística para a área de administração, traduzindo-a num modelo de administração holística, embora tenha seus méritos, também corre o risco de restringi-la. A prática da visão holística seria o modelo sistêmico que permeia praticamente todas as contribuições feitas à área de administração posteriormente à sua consolidação. E a vi- são holística seria melhor entendida como uma sabedoria sistêmica. A visão holística e o enfoque sistêmico se complementam. Há poucos anos a aplicação do enfoque sistêmico se mostrava suficiente, com a crescente globalização dos sistemas financeiros, das informações, de toda a configuração sociocultural, com a percepção de que o equilíbrio mundial é essencialmente delicado, a simples apli- cação do enfoque sistêmico não bastava mais. Surgiu a ne- cessidade urgente de estabelecer um estágio anterior à apli- cação da teoria, ou seja, a necessidade de uma sabedoria sistêmica ou da visão holística da realidade. A visão holística ganha hoje mais importância, em fun- ção das necessidades que a globalização levanta. O movi- mento denominado de globalização ou internacionalização de mercados ou ainda de desnacionalização das empresas (até agora qualificadas de multinacionais), reflete exatamen- te essa visão do todo em termos de negócios num mundo, onde os espaços e limites geográficos deixam de ser barrei- MANUAL DE SOBREVIVÊNCIA DA NOVA EMPRESA 4 1 ras e a tecnologia de comunicação e informação encurtam a distância e o tempo das transações. Mais importante do que tentar traduzir a visão holística em um só modelo, seria compreender o desdobramento des- te modo de pensar nas modernas estratégias de gestão e nos atuais desafios enfrentados pelos administradores (Ferreira, 1997). A Organização Empreendedora O termo entrepreneur cunhado por volta de 1800 pelo economista francês Jean-Baptiste Say, para identificar o in- divíduo que transfere recursos econômicos de um setor de produtividade mais baixa para um setor de produtividade mais elevada e de maior rendimento. A intenção era ser um mani- festo e uma afirmação de dissensão: o empreendedor pertur- ba e desorganiza. Mais tarde, Joseph Shumpeter foi o pri- meiro dos economistas modernos a retornar a Say e o único a abordar o empreendedor e o seu impacto sobre a econo- mia. Para Schumpeter a tarefa do empreendedor é a destrui- ção criativa. Ele postulava que o desequilíbrio dinâmico pro- vocado pelo empreendedor inovador, em vez de equilíbrio e otimização, é a norma de uma economia sadia e a realidade central para a teoria econômica e a prática econômica. En- tretanto, mesmo assumindo que o empreendedor é impor- tante e provoca impacto, para os economistas de um modo geral o fato de alguém se dispor a empreender é um evento meta-econômico, algo que influencia profundamente e mol- da a economia, sem fazer parte dela (Drucker, 1987). Segundo Drucker, o empreendedor sempre está buscando a mudança, reage a ela e a explora como sendo uma oportu- nidade. Ele cria algo novo, algo diferente, ele muda ou trans- forma valores, não restringindo o seu empreendimento a ins- tituições exclusivamente econômicas. Ele é capaz de convi- ver com os riscos e incertezas envolvidos nas decisões. Ele inova. Contudo, seu espírito empreendedor não é uma ca- racterística de personalidade. Qualquer indivíduo que tenha à frente uma decisão a tomar pode aprender e se comportar de forma empreendedora. Para Larry Farrel (Farrel, 1993), a necessidade estaria TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 4 2 na origem do espírito empreendedor, levando à criação de algo novo, à edificação de um negócio, ou a um comporta- mento competitivo, mesmo por parte de um subordinado. Uma abordagem completa da entrepreneurship, que na linguagem acadêmica e empresarial do nosso país é traduzida por administração empreendedora, envolve aspectos cultu- rais, psicológicos, econômicos e tecnológicos. Mas, enten- dido por inferência num sentido bastante amplo, o espírito empreendedor está relacionado com a satisfação de alguma necessidade, com a disposição para enfrentar crises, com a exploração de oportunidades, com a simples curiosidade ou com o acaso. Qualquer que seja a causa, percebe-se a capa- cidade de inovar como um instrumento específico e integra- do ao espírito empreendedor (Drucker, 1987). Entrepreneurship é a ação do empreendedor na cons- trução de um negócio e que pode ser aprendida segundo al- guns aspectos básicos praticados rotineiramente por esses indivíduos. Intrapreneuring é um método para aplicar o espírito empreendedor onde muitas das melhores pessoas estão: nas grandes organizações (Pinchot III, 1989). A sistematização sobre o assunto, quer seja na linha de Drucker de propor um modelo, ou na linha de Farrel de não amarrar um método e apenas explicitar os princípios gerais, é certamente uma contribuição significativa a ser agregada à área de administração. Tal conhecimento é de aplicação ime- diata para as empresas de porte, que necessitam resgatar o espírito empreendedor para inovar e realinhar-se diante da concorrência global. A Corporação Virtual Como resposta às pressões geradas pela crescente conscientização e exigência dos consumidores e pelo acirra- mento da concorrência em todos os setores da economia, através de respostas mais ágeis, maior eficiência, flexibilida- de e redução de custos, surge a corporação virtual. A corporação virtual integra todas as inovações de modelos de administração, que se desenvolveram ao longo das últimas décadas em diferentes países e que serão reforçadas pelo MANUAL DE SOBREVIVÊNCIA DA NOVA EMPRESA 4 5 vez mais a gerenciar o negócio. Seu ambiente será de imprevisibilidade, muita respon- sabilidade, transmutação contínua em todos os seus aspec- tos, inclusive nos papéis que as pessoas desempenham na sua estrutura. Mas os produtos e serviços continuam existindo de fato, com todas as dificuldades inerentes à gestão de sua produ- ção, ainda que a produtividade dos processos aumente devi- do aos recursos tecnológicos disponíveis nesta nova era. A diferença significativa é a rapidez e a proximidade que uma economia baseada na informação em tempo real permite. Davidow & Malone argumentam que não há diferença entre a gerência como a conhecemos hoje e a gerência da corporação virtual do futuro, visto que a função básica da gerência é produzir resultados. Porém, os métodos serão di- ferentes e caberá à gerência assegurar o funcionamento tran- qüilo dos processos. O papel da gerência será mais o de faci- litar um trabalho de equipe, onde as pessoas gerem suas pró- prias atividades, caminhando para a autogestão e reforçando a mudança para um novo paradigma de liderança. O gerente assumirá uma extensão muito maior de controle. A tecnologia e a qualificação dos trabalhadores, de um lado permitirão a simplificação da estrutura organizacional, e de outro possi- bilitarão o controle centralizado, com a tomada de decisões descentralizada. Dentro dos princípios subjacentes à corporação virtual, o controle está implícito no contrato de trabalho, formal ou informal e na própria tarefa realizada. O controle, porém, continua sendo um dos pontos chave da gestão. Ele está intimamente relacionado aos resultados apre- sentados e, diante das possibilidades permitidas pela tecnologia, tende a ficar mais complexo, no sentido de exi- gir um design de rede que conecte todos os parceiros (Finneran, 1995). Uma relação de dependência mútua on line irá caracte- rizar as relações entre as empresas e entre a organização e os stakeholders - todos os grupos interessados no negócio. Os custos de transação considerados na nova teoria econômica da firma tendem a diminuir, o que favorece a terceirização ou a explosão do empreendimento em unidades autônomas segundo as conveniências dos custos e especificidades en- volvidas no processo. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 4 6 A chave para a corporação virtual é o controle dos re- sultados e não necessariamente a propriedade dos proces- sos. A corporação virtual também pode assumir a forma de algum tipo de aliança entre duas ou mais empresas. O negó- cio resultante poderá até prescindir das instalações físicas convencionais, servindo-se das instalações de cada uma das empresas do consórcio, maximizando as potencialidades de cada uma delas e diminuindo os riscos do novo empreendi- mento. Ou mesmo reforçando a terceirização. Ambas as al- ternativas, alianças estratégicas e terceirização, permitirão que as empresas se focalizem nas suas core competences (Pinchot, 1994). A virtualidade deve ser entendida sob pelo menos dois pontos de vista distintos. O cliente a percebe como um aten- dimento instantâneo aos seus desejos. A empresa parece exis- tir a qualquer hora, em qualquer lugar, potencialmente pron- ta para atendê-lo (Davidow, 1995). É desta percepção de re- alidade virtual que deriva um dos significados do que seja virtual. Porém, do ponto de vista da empresa, genericamen- te, virtual é todo o negócio baseado nas informações em tempo real, inclusive suas relações com o meio ambiente onde se insere o seu mercado global. A economia virtual não extingue as economias anterio- res; ela as transforma, aumentando sua produtividade. A agri- cultura continua básica para a alimentação da população, a indústria continua básica para a transformação, ambas ge- rando necessidade de serviço e a riqueza para comprar estes serviços. A corporação virtual ofertará produtos e serviços, tradicionais e inovadores. Alguns negócios desaparecerão e outros tantos serão criados, porém todos eles serão baseados na infra-estrutura tecnológica da terceira era, todos serão baseados em informações em tempo real. A exigência de crescente velocidade na tomada de de- cisão tende a aumentar o nível de stress das pessoas, de for- ma generalizada. Isso provocará a maior busca de atividades de compensação, tais como esportes e lazer, da humanização do ambiente de trabalho ou busca de formas alternativas de trabalho, mais flexíveis tanto no que diz respeito ao período quanto à localização. Tudo isso além das reduções de despe- sa que podem ser proporcionadas no caso de formas alterna- tivas de trabalho. MANUAL DE SOBREVIVÊNCIA DA NOVA EMPRESA 4 7 Outro aspecto questionado pela comunidade científica é a tendência à impessoalidade no relacionamento das pes- soas. Elas estarão interligadas através de terminais computadorizados e, num futuro não muito distante, a termi- nais inteligentes. Mesmo diante da mais perfeita imagem holográfica do seu colega de trabalho, ainda é duvidoso que a percepção das emoções envolvidas numa comunicação al- cançará o mesmo nível de um contato pessoal. Conclusão do Capítulo 1 Apesar de as empresas e sua gestão existirem de forma embrionária desde os primórdios dos tempos, foi somente em 1903 que surgiu o primeiro estudo científico dos méto- dos de gestão, apresentado sob a forma de uma teoria. Da Escola de Administração Científica de Taylor aos nossos dias, a evolução dos trabalhos tem ocorrido em ritmo vertiginoso. Entretanto, com o lançamento de teorias cons- tantemente adaptadas às últimas transformações ambientais, o que se vê é uma diversidade de novas propostas para a gestão dos negócios empresariais. Sua validade é incontes- tável; cabe ao administrador perceber em que grau estas con- tribuições diferem, sob as diversas nomenclaturas que rece- bem e se essas novas propostas podem e devem ser adotadas em sua empresa. Gestores, líderes, e as pessoas devem ter consciência de que técnicas e modelos não ficam ultrapassados enquanto não desaparecerem as necessidades para as quais eles foram criados. Devem ter consciência de que técnicas e modelos têm vantagens, desvantagens e também mudam, atualizam- se, às vezes assumindo até uma nova denominação, ampli- ando a terminologia necessária. É essencial a consciência de que estamos tratando com ou integramos uma entidade tam- bém de natureza mutante. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 5 0 complexos, e a esses foram adicionadas preocupações com saltos tecnológicos, com a obsolescência, com mudanças estruturais na economia e no mercado, e nas relações da empresa com o governo e a sociedade. A atenção às pressões externas, passou a ser tema cen- tral à medida que as organizações começaram a ser vistas como sistemas dinâmicos de resolução de problemas, apri- morando-se os conceitos referentes a como elas mudam e como essas mudanças podem ser influenciadas e adminis- tradas (Schein, 1982). A necessidade de se perceber os acontecimentos além das fronteiras da organização culminou com o desenvolvi- mento das teorias contemporâneas de administração, onde as organizações são vistas como sistemas abertos, que preci- sam se adaptar às condições externas mutantes (Bowdtch e Buono, 1992). Duas dificuldades, pelo menos, surgem nesta maneira de ver as organizações, inseridas em um contexto mais am- plo. A primeira refere-se a como conceituar o ambiente e, a segunda reside no que constituí este “ambiente” . Para Miles (1980), “talvez a mais óbvia definição de ambiente organizacional seja qualquer coisa que não faça parte dela própria” . Outros autores como Saft apud Hall (1984) e Hall (1984) adotam um conceito de ambiente me- nos abrangente. Para estes autores, o ambiente pode ser defi- nido como “ todos os fenômenos ou elementos que são ex- ternos à organização e que a influenciam potencialmente ou raramente” . No entanto, estas definições não explicitam e muito menos, definem quais são os elementos constituintes do ambiente. Miles (1980) desenvolveu uma importante distin- ção na maneira de interpretar o ambiente. Esta distinção consiste em: (1) aqueles elementos que são explicitamente relevantes para a organização, e estão em contato com ela (o ambiente específico); (2) aqueles elementos do ambiente que são potencialmente relevantes para a organização, e estão indiretamente em contato com ela (o ambiente geral); (3) aqueles elementos que são verdadeiramente residuais - que estão somente lá fora (Miles, 1980). A distinção entre ambiente geral e específico pode ser MANUAL DE SOBREVIVÊNCIA DA NOVA EMPRESA 5 1 útil para o entendimento do que compõe o ambiente das or- ganizações. Condições ambientais gerais são preocupações do conjunto de classes de organizações, isto é, todas organi- zações, e incluem (1) condições tecnológicas; (2) condições legais; (3) condições políticas; (4) condições econômicas; (5) condições demográficas; (6) condições ecológicas; e (7) condições culturais (Hall apud Miles, 1980). Condições ambientais gerais podem ser pensadas como aquelas que são potencialmente relevantes para a organiza- ção. Além disso, a organização não está tipicamente em con- tato com estes elementos em uma base diária, mas cria ativi- dades de exame e monitoramento para lidar com elas. É o ambiente na sua maior amplitude (Kotter, 1978). O ambiente específico, em contraste, é imediatamente relevante para a organização. Ele é composto de organiza- ções ou indivíduos, os quais estão diretamente interagindo com a organização (Miles, 1980). Um ambiente específico, ou tarefa segundo Kotter (1978), pode incluir os clientes, fornecedores, sindicatos, associações de classe. Embora o ambiente geral seja seme- lhante para todas as organizações, o ambiente específico irá variar dependendo do domínio específico (ou seja, gama de produtos ou serviços oferecidos, mercados servidos) que a organização tiver escolhido. Portanto, a distinção entre o ambiente geral e específico depende das atividades centrais de uma dada organização (Bowdtch e Buono, 1992). De maneira semelhante Porter (1990) afirma que, em- bora o meio relevante seja muito mais amplo, abrangendo tanto forças sociais como econômicas, o aspecto principal do meio ambiente da empresa é a indústria ou as industrias em que ela compete, assemelhando-se à definição de ambi- ente específico. A estrutura industrial tem uma forte influên- cia na determinação das regras do jogo, afetando assim as estratégias potencialmente disponíveis para a empresa. Neste sentido, a simples conscientização sobre a exis- tência de múltiplas forças que influenciam os acontecimen- tos, o conhecimento da extensão em que elas ocorrem e a compreensão dos níveis de importância que elas possuem em relação à organização, colocam a organização em me- lhor situação quanto à tomada de decisões estratégicas TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 5 2 (Bowdtch e Buono, 1992). Ocorre porém que, nem tudo que acontece no ambien- te, seja ele geral ou específico, é significativo, ou sequer chega a ser conhecido pelos membros das organizações. Este é um fenômeno ligado aos processos de atenção e percepção do homem, isto é, nenhum indivíduo é capaz de captar toda gama de informações que estão ao seu redor, mesmo que o fizesse, nada garantiria que a percepção do que ele captou seja cor- reta, ou mesmo útil para suas atividades (Weick, 1973). As organizações possuem o mesmo tipo de dificuldade. Esta distinção reside no fato de que, muito embora o ambiente possa ser distinguido de diferentes maneiras, ele só existirá para a organização na extensão em que for perce- bido pelos seus integrantes. Ambiente Real e Ambiente Percebido Segundo Bowditch e Buono (1992), existe uma dife- rença entre o ambiente real (objetivo) e aquele construído através da percepção dos gerentes (subjetivo). O ambiente real consiste nas entidades, objetos e condições que existem fora da empresa. Concentrando-se nos ambientes geral e es- pecífico de uma dada organização, as pessoas podem ficar do lado de fora da mesma e, através do uso de indicadores objetivos desenvolver uma descrição deste ambiente. Cada organização tem um ambiente real que é mensurável e exter- no à mesma. Essa realidade impõe algumas limitações no modo de operar a empresa. Para Child e Smith (1987), o ambiente real é “ constitu- ído de um conjunto de condições objetivas as quais podem criar pressões para a transformação, a ponto da viabilidade de uma empresa depender das suas dimensões desenvolvi- das serem apropriadas para aquelas condições ambientais”. O ambiente percebido, ao contrário, seria uma interpre- tação subjetiva do ambiente real. Embora essas percepções também sejam eventos reais do ponto de vista de suas con- seqüências, elas ocorrem dentro da organização. Isso é im- portante, pois as pessoas agem de acordo com o que perce- bem e não com os fatos reais (Bowditch e Buono, 1992). Como o ambiente se torna conhecido para a organiza- MANUAL DE SOBREVIVÊNCIA DA NOVA EMPRESA 5 5 e campo-turbulento. O ambiente plácido-aleatório carateriza-se por ser rela- tivamente estável, inexistindo interdependência entre suas partes, mais propriamente há desconexão entre os compo- nentes. Como as mudanças ocorrem com lentidão, isto faci- lita a previsibilidade e, consequentemente, não oferece grande ameaça às organizações. De acordo com a tipologia, organi- zações neste ambiente fazem seus ajustes usando táticas uni- laterais. O ambiente plácido-agregado apresenta mudança va- garosa associada a uma maior interdependência das partes que compõe o ambiente, na forma de blocos agregados, o que traduz no surgimento de ameaças para as organizações. Sob estas condições, táticas são substituídas por estratégias. A sobrevivência torna-se criticamente ligada com o que a organização conhece do seu ambiente e como ela se posiciona neste ambiente. O ambiente perturbado-reativo é derivado do surgimento de diversas organizações grandes o suficiente para influen- ciar o ambiente e outras organizações, sendo característicos de mercados oligopolísticas. São situações onde uma com- panhia, criando parte do ambiente, força as demais a reagi- rem de modo semelhante. Organizações nesse ambiente não recorrem a táticas de curto prazo e nem a planos gerais de longo prazo. No entanto, elas podem contar com operações, ou escolhas seqüenciais de ações para eliminar os competi- dores. O ambiente campo-turbulento caracteriza-se por mudan- ça constante e apresenta elevado grau de incerteza. Mudan- ças na organização são mais largamente induzidas pelo am- biente, mais do que pela própria organização. A idéia de turbulência associa instabilidade com auto grau de complexidade, significando que existe uma boa quan- tidade de interconexão causal entre os elementos do ambi- ente, isto é, não se pode definir com clareza até que ponto os elementos possuem capacidade de influência entre si (Hall, 1990). Uma mudança econômica específica de um setor por exemplo, pode ter ramificações econômicas, políticas ou até mesmo tecnológicas, do mesmo modo que pode transferir os seus efeitos por todo sistema social, causando mudanças em TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 5 6 outros setores. A idéia das organizações se confrontando cada vez mais com campos turbulentos, é evidenciada em muitos trabalhos acadêmicos (Drucker, 1980; Stoner, 1985; Day, 1990; Ansoff, 1993). O ponto principal a ser levantado a respeito destas mudanças, derivadas deste binômio instabilidade / comple- xidade, é a geração de turbulências mercadológicas e com- petitivas que imprimem às organizações a necessidade de redefinir suas estratégias e consequentemente, resultam na necessidade de se adotarem mudanças nos seus domínios internos. Conclusão do Capítulo 2 Um paradigma de gestão perde seu sentido se conside- rado fora da realidade em que surgiu. Desde o inicio da civi- lização humana, qualquer empreendimento espelha o grau de desenvolvimento e os anseios da sociedade em que se insere: suas limitações tecnológicas, o nível de abertura cul- tural de seu povo, o grau de ingerência do Estado na vida econômica, a autoridade e a austeridade de seus políticos, sua riqueza e a qualificação de seus recursos. Essas esferas interagem em um dinamismo que nas últimas décadas vem se acelerando a taxas vertiginosas. Um modelo de adminis- tração não pode ser analisado de forma estanque, desvinculado de seu contexto. MANUAL DE SOBREVIVÊNCIA DA NOVA EMPRESA 5 7 Capítulo 3 Tecnologia da Organização Se baseia na natureza da tarefa do subsistema de produ- ção ou serviço, e engloba as operações, o conhecimento e as técnicas utilizadas para transformar os diversos inputs em outputs. Embora tenhamos tendência a pensar em termos de alta tecnologia, a tecnologia cobre uma ampla variedade de atividades que as organizações utilizam para fornecerem seus produtos ou serviços. Em organizações grandes e comple- xas, muitas vezes cada área funcional depende de tecnologias distintas, para realizar suas atividades (Robins, 1987). Transcendendo a este senso geral de tecnologia, come- çam a surgir diversos problemas conceituais, visto que os pesquisadores utilizaram classificações de tecnologia bem diferentes. Os principais paradigmas do debate sobre tecnologia e estrutura são: complexidade técnica, tecnologia baseada no conhecimento, incerteza tecnológica e o contex- to organizacional da inovação tecnológica. - Segundo Woodward (1965) a complexidade técnica se refere à extensão da automatização e previsibilidade de um processo de fabricação: uma alta complexidade técnica quer dizer que a maior parte do trabalho é executada por máquinas e é bem previsível, uma complexidade técnica baixa significa que os funcionários desempenham um papel mais significativo no processo produtivo. Woodward constatou que havia uma relação bem definida entre essas categorias tecnológicas e a estrutura resultante da empresa. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 6 0 exigirem uma distensão da capacidade dos sistemas gerenciais e organizacionais para absorvê-las. Embora essas tecnologias estejam se tornando cada vez mais facilmente disponíveis, com poucas exceções, muitas empresas foram lentas na sua adoção, e aquelas que adota- ram muitas vezes a viram como pouco mais que sistemas prontos para uso, exigindo pouca ou nenhuma modificação nas práticas organizacionais vigentes. Entretanto, as organi- zações terão maior probabilidade de adotar e usar eficaz- mente essas tecnologias avançadas quando fizerem modifi- cações apropriadas, em termos de estratégias que enfatizem o progresso tecnológico e estruturas que facilitem a sua in- trodução, aceitação e difusão. Pesquisas sugerem que certos tipos de inovação tecnológica exigem novas formas organizacionais para assegurar sua aplicação plena. Inovação Organizacional Pesquisas recentes identificaram cinco tipos de inova- ção organizacional: a organização como usuária da tecnologia inovadora, a organização como inventora da inovação, a or- ganização como usuária e inventora, a organização como veículo da inovação, e a organização como uma inovação. Para cada tipo, surgem desafios gerenciais e organizacionais específicos (Kimberly, 1987). - Quando as organizações são usuárias da inovação, é preciso desenvolver flexibilidade suficiente, para que inova- ções particularmente promissoras sejam identificadas, rece- bam apoio, sejam adotadas nas unidades apropriadas, e se- jam utilizadas de maneira produtiva. - As organizações inventoras da inovação, por sua vez, precisam criar estruturas que fomentem a criatividade e a produtividade, particularmente no pessoal de pesquisa e de- senvolvimento, e influenciar positivamente o processo de de- senvolvimento científico. - As organizações tanto usuárias como inventoras da inovação requerem o direcionamento dos esforços para equi- librar as necessidades de controle (centralização, formalização) com as necessidades de inovação (descentralização, flexibilidade). MANUAL DE SOBREVIVÊNCIA DA NOVA EMPRESA 6 1 - Quando as organizações são o veículo para a inova- ção e a própria inovação são diferentes dos expostos anteri- ormente. Nessas situações, o desafio básico é assegurar esta- bilidade suficiente sem refrear a criatividade e a inovação, de modo que as pessoas possam realizar seus trabalhos de maneira eficaz, enquanto criam uma compreensão da aceita- ção da organização junto ao público externo. Um modo de formalizar a integração de unidades diferentes, é criar estru- turas específicas para encurtar os laços e facilitar a interação entre as diversas unidades. Essas disposições são freqüentemente chamadas estruturas organizacionais para- lelas. Todavia, como estes dois últimos tipos de organiza- ção-inovação são relativamente novos, são necessários mais pesquisas antes de se poder extrair quaisquer conclusões cla- ras. Conclusão do Capítulo3 A tecnologia da organização se baseia na natureza da tarefa do subsistema de produção ou serviço, e engloba as operações, o conhecimento e as técnicas utilizadas para trans- formar os diversos inputs em outputs. Em organizações gran- des e complexas, muitas vezes cada área funcional depende de tecnologias distintas, para realizar suas atividades. Os principais paradigmas do debate sobre tecnologia e estrutura são: complexidade técnica, tecnologia baseada no conhecimento, incerteza tecnológica e o contexto organizacional da inovação tecnológica. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 6 2 MANUAL DE SOBREVIVÊNCIA DA NOVA EMPRESA 6 5 A abordagem histórica é resgatada pois entende-se que as instituições, inclusive as organizações empresariais, aju- dam a preservar muitas coisas de valia do passado. Elas in- cluem valores e inovações sociais, culturais e tecnológicas. Este papel das instituições é importante na conexão com o passado, com o presente e o futuro e em permitir a continu- ação de muitos dos aspectos desejáveis da vida. Por outro lado, para se proteger contra mudanças, as instituições en- durecem a sua resistência, formalizando rituais, costumes e tradições. Esta resistência, algumas vezes, leva à incapaci- dade de enfrentar um novo ambiente e prepara o caminho para a estagnação e o fracasso (Megginson et al., 1990). Porém, as mudanças do ambiente externo freqüentemente exigem que os administradores se antecipem às mudanças futuras e as orientem constantemente. Os ad- ministradores mais eficazes planejam para se preparar para as mudanças potenciais do ambiente, aplicam várias técni- cas de previsão e fazem planejamento estratégico. Outros administradores reagem às mudanças à medida que elas vão ocorrendo e sua eficácia vai desde o “quebra- galho” até uma intuição boa e precisa. Em níveis organizacionais mais altos, os administradores ficam mais expostos a fatores externos e têm maior responsabilidade em como agir com eles (Stoner, 1985). Existem duas maneiras principais de se tratar a mudan- ça organizacional, a primeira maneira é o processo proativo, quando a administração desenvolve um programa de mu- dança planejada por exemplo. A segunda é o processo reativo de mudança, por cujo intermédio a administração se adapta aos poucos, um passo de cada vez, para tratar os problemas ou assuntos à medida que eles vão surgindo (Megginson et al., 1986), ou até mesmo, com uma certa defasagem de tem- po (Miles e Snow, 1978). Não se descarta porém a possibilidade da existência de inúmeras situações intermediárias, onde a dicotomia entre reação e proação seria insuficiente na sua explicação dos fenômenos de mudança. Não é intenção encerrar esta ques- tão, admite-se a possibilidade de existir um continuum entre reação e proação, onde várias situações intermediárias pos- sam ser contempladas, que no entanto, não serão tratadas aqui. Admite-se também a existência de uma gama enorme TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 6 6 de tipologias e nomenclaturas com relação à mudança, que possibilitam o estado deste fenômeno satisfatoriamente. Po- rém parafraseando Robbins (1990). “teóricos organizacionais não estão interessados em todas as mudanças, deve-se esco- lher as que interessam para limitar a discussão”. Para efeitos de pesquisa, considera-se como válida a macrodistinção tipológica entre reação e proação. Tipos de Mudança Organizacional Mudanças podem “simplesmente acontecer”, ou podem ser “planejadas. Agentes de mudança podem dirigir seus es- forços para mudar pessoas tanto quanto estruturas (Robbins, 1990). Porém, há momentos em que as organizações, embo- ra resistentes, são impelidas a mudar. Meyer e Rowan apud Hall (1984) sustentam que organizações são, via de regra, levadas a incorporar políticas e práticas do sistema de valo- res vigente na sociedade da qual fazem parte, neste sentido, “o ambiente institucionaliza conceitos acerca de como de- vem atuar as organizações e as forças a incorporar as práti- cas institucionalizadas”. Nos chamados processos reativos, a organização pro- cura manter um curso firme, resolvendo os problemas à me- dida que estes aparecem. Por exemplo, se novas regulamen- tações por parte do governo exigissem que as empresas ti- vessem melhores mecanismos contra incêndio, as mudanças ocorreriam em reação a uma regra institucionalizada (Megginson, 1986). Mudança não planejada, ou reativa, também ocorre como um resultado da interação de forças do sistema social. Entretanto, esta mudança “produz um conjunto de metas apa- rentemente não deliberadas e não coordenadas por parte da- queles nela envolvidos” ( Bennis, 1985). Um bom exemplo de mudança não planejada pode ser encontrado na mudança da cultura. Ela é, freqüentemente, não planejada, no sentido que não existe agente de mudança operando com um conjunto predeterminado de fatores que serão executados (Arensberg apud Zaltman e Duncan, 1977). Ao contrário das mudanças reativas, a mudança plane- jada envolve ações deliberadas para modificação do status quo. É proativa porque se lança a modificar as coisas estabe- MANUAL DE SOBREVIVÊNCIA DA NOVA EMPRESA 6 7 lecendo um novo curso ao invés de corrigir o atual. Deste modo, a mudança planejada procura antecipar as mudanças nos ambientes externo e interno e trata das maneiras de fazer frente às novas condições previstas (Megginson,1986). Para Lippitt (1989), é alguma tentativa, entendida, de- signada ou proposta por um indivíduo, grupo, organização ou um amplo sistema social, para influenciar diretamente o status quo de si mesmo, outro organismo ou uma situação. Mudança planejada pode ser vista como um esforço deliberado, como uma meta estabelecida por parte do agente de mudança, para criar, modificar a estrutura e/ou processo de um sistema social, o qual requer dos membros daquele sistema uma reaprendizagem da maneira como realizam seus papéis. Para Champion (l985), mudança planejada, é aquela prevista e previamente programada para implantação de no- vos sistemas de funcionamento. O autor coloca que as orga- nizações são entidades dinâmicas que tendem naturalmente a mudar no decorrer do tempo. Em geral, as organizações mudam motivadas por algu- ma coisa e/ou objetivando alguma coisa. Por exemplo, o objetivo (ou alvo) da mudança pode estar no ambiente ex- terno ou no ambiente interno da organização, ou em ambos. O motivo pode ser proativo, como na eliminação de uma ameaça potencial ou na criação de uma oportunidade ou reativo, envolvendo a resposta da organização a algum evento (Miles, 1980). Fazendo uma analogia entre os objetivos das mudanças (externos ou internos) e a motivação para que tais mudanças ocorram, abre-se a possibilidade da discussão destes even- tos pela ótica das abordagens voluntarista (associando-se esta aos processos de mudança planejada - de ação voluntária), e determinista (de ação reativa em essência - relacionados à seleção natural ou ao ciclo de vida por exemplo). Abordagem da Adaptação Até o momento discutiu-se genericamente o porque as organizações mudam. Motivos externos e internos foram explorados para explicar tal comportamento, enfatizando-se TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 7 0 de opções gerenciais alternativas. A cultura, os mitos e as crenças acerca destes fatores, bem como suas competências distintivas e seus papéis em relação a outras organizações, também limitam o seu potencial. Os fatores externos, como barreiras econômicas e legais de entrada e saída e limites de atuação também restringem a escolha organizacional (Silva, 1993). Miles (l982) argumenta também que as informações requeridas sobre o ambiente e as mudanças a serem realiza- das a nível de estrutura e estratégia empresarial são conside- radas caras e podem ter sua natureza distorcida pelos meca- nismos existentes dentro da própria organização. Vale res- saltar que, através dessas informações, uma organização po- deria responder amplamente a oportunidades e ameaças apre- sentadas no ambiente de forma bem sucedida. Outra característica das organizações, segundo a pers- pectiva analítica da seleção natural é a suposição de que é o ambiente que seleciona as empresas mais aptas e a estas é negado o papel da escolha estratégica, minimizando assim o seu potencial de adaptação individual. A perspectiva de análise da seleção racional afirma que, embora as condições ambientais determinem amplamente a eficácia de diferentes estruturas e processos organizacionais, os administradores de organizações bem sucedidas selecio- nam, adotam e descartam componentes estruturais e de pro- cesso no intuito de manter o equilíbrio da organização com o seu ambiente. Porém a racionalidade limitada (March e Simon, 1958), com a qual os administradores tomam as decisões gera algu- mas restrições ao tipo de informações que os mesmos possu- em. Miles e Snow (l978) argumentam que, baseando-se nos limites cognitivos da tomada de decisão, as decisões ditas racionais são questionáveis. Isto porque os indivíduos po- dem tomar estas decisões com base em algumas percepções imperfeitas da realidade. A perspectiva analítica da seleção racional é caracteri- zada por um avanço em relação à seleção natural. Enquanto a análise sob a ótica da seleção natural minimizava a função gerencial, uma vez que o ambiente é que definia a empresa, a seleção racional considera o papel dos administradores direcionado à elaboração de respostas aos fatores do ambi- MANUAL DE SOBREVIVÊNCIA DA NOVA EMPRESA 7 1 ente no qual está inserida (Silva, 1993). A perspectiva analítica da escolha estratégica considera que a estrutura organizacional é apenas parcialmente influ- enciada por fatores ambientais, enfatizando a partir daí o pa- pel da cúpula gerencial, considerada o elo de ligação entre a organização empresarial e o ambiente (Miles e Snow, 1978). Isto porque, conforme Child e Smith (l987), as condições externas à organização tornam-se conhecidas através da per- cepção dos membros da mesma. Segundo Miles (l982), esta perspectiva enfatiza o papel do aprendizado e da escolha no processo de adaptação organizacional. Uma organização não tem só habilidade para alterar a si própria tendo em vista contingências, restrições ou oportunidades do ambiente, como também é capaz de exercer considerável influência sobre os ambientes nos quais opera. Miles e Snow (l978) consideram que a perspectiva da escolha estratégica possui cinco importantes características: (I) coalizão dominante; (2) percepções; (3) segmentação; (4) procura/busca de atividades e (5) restrições dinâmicas. (l) A coalizão dominante representa um grupo de tomadores de decisão, existente em cada organização, que exerce grande influência sobre o sistema. Este grupo de in- divíduos tem a responsabilidade de identificar problemas e solucioná-los. A coalizão dominante é tratada por Child (l972) em termos da sua capacidade de influenciar na formulação de estratégias e no modo como esta influência é decisiva na implantação da visão deste grupo. (2) Com relação às percepções, Miles e Snow (l978) afirmam que a coalizão dominante cria e atua sobre o ambi- ente relevante para a organização. A ação da organização sobre o ambiente ocorre através de resposta ampla àquilo que a administração percebe. Por outro lado, as condições ambientais que são deliberadamente ignoradas têm pouco efeito sobre as decisões e ações da administração. (3) A segmentação é definida pela partição do ambiente de acordo com a percepção da coalizão dominante. Esta par- tição influenciará numa posterior divisão da organização em várias sub-unidades, para as quais será feita a alocação de recursos de acordo com suas respectivas importâncias estra- TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 7 2 tégicas. (4) A busca ou procura de atividades refere-se à respon- sabilidade que a coalizão dominante tem pela avaliação dos elementos do ambiente considerados mais críticos para a or- ganização. A partir da avaliação destes elementos é que será determinado o tipo de atitude que a organização tomará acerca do ambiente, a saber, reativa ou proativa. (5) As restrições dinâmicas dizem respeito ao fato de que a coalizão dominante toma decisões adaptativas que ten- dem a ser restringidas pelas estratégias, estruturas e desem- penhos passados e atuais da organização empresarial. A co- alizão dominante pode diminuir ou remover as restrições exis- tentes através de alterações nas estratégias. Porém, como res- saltam Miles e Snow (l978), cada nova estratégia adotada ou nova direção escolhida estará sujeita ao seu próprio conjun- to de restrições. A perspectiva analítica da escolha estratégica parece ser a visão mais completa a ser utilizada na análise de uma orga- nização empresarial, uma vez que considera a importância do papel da orientação gerencial estratégica dos administra- dores e do tratamento das informações captadas no ambien- te. Como colocam Child e Smith (l987), os membros da or- ganização criam arenas cognitivas com as quais eles identi- ficam o setor. Esta arena cognitiva determina os limites den- tro e em tomo do setor atribuído pelos seus membros. Outro fator citado por Thompson (l976) diz respeito à orientação estratégica dos administradores no que se refere à sua atividade de criar e manter um efetivo alinhamento entre a organização e seu ambiente. Esta pode ser considerada a atividade básica quando tratamos da adaptação organizacional, sob a ótica da escolha estratégica. Deste modo, considerando-se os fatores essencialmen- te estratégicos e políticos, as condições do meio não podem ser consideradas como uma fonte direta de variação da es- trutura organizacional, como os teóricos dos sistemas aber- tos muitas vezes dão a entender. A ligação crítica repousa na avaliação dos tomadores de decisão quanto à posição da or- ganização no meio ambiente que consideram como impor- tante, e na ação que eles podem consequentemente tomar sobre a estrutura interna (Child, 1972). MANUAL DE SOBREVIVÊNCIA DA NOVA EMPRESA 7 5 organizacionais, dentro ou entre firmas (Hirsch apud Chakravarthy e Doz, 1992). O subcampo de pesquisa do processo estratégico ocu- pa-se em como estratégias efetivas são moldadas dentro de uma empresa e em seguida validada e implementada efici- entemente. Analogamente, Child e Smith (l987) argumentam que “uma pesquisa teoricamente válida para o estudo da mudan- ça organizacional requer a devida atenção para o agente de escolha estratégica, que é quem tem o poder de dirigir a or- ganização, portanto é quem formula a estratégia e conecta-a a organização”. Do mesmo modo que Van De Ven et al apud Van De Ven (1992) afirma que, sem observar um processo de mudança da perspectiva dos gerentes, é quase impossível para um in- vestigador entender a dinâmica que envolve os esforços de mudança, e deste modo, generalizar novos conhecimentos e avanços na teoria e prática do processo estratégico. Modelos de Mudança Organizacional Os modelos de mudança tentam explicar o comporta- mento das organizações quanto à mudanças, que já ocorre- ram, estão ocorrendo ou ocorrerão, no ambiente onde ela está inserida. Eles têm a intenção de explicar os padrões de comportamento observados interna ou externamente à orga- nização (Nadler, 1977). Cada modelo tem sua especificidade, e como tal, é mon- tado a partir de conceitos e agrupamento de variáveis e tam- bém pela forma como tais variáveis estão relacionadas. A intenção de utilizar um modelo para analisar um pro- cesso de mudança é que o mesmo pode fornecer beneficies, possibilitar o uso de uma mesma linguagem quando da ex- plicação de um fenômeno e elucidar os relacionamentos das diversas variáveis envolvidas. Porém até o presente momento, alguns dos modelos mais influentes no estudo das organizações (Contingenciais, De- senvolvimento Organizacional), explicam pouco mais que associações positivas estabelecidas entre dimensões da es- trutura organizacional e fatores contextuais, tecnológicos ou TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 7 6 escala de operação. Estes modelos teóricos adotam soluções teóricas mais simples, como por exemplo, os fatores contextuais determinando variáveis estruturais devidos a cer- tas restrições, principalmente econômicas (Child, 1972; Pettigrew et al., 1988). As pesquisas para estabelecer associações estatísticas entre características organizacionais e o ambiente, geralmente deixam subjacentes processos a serem inferidos/deduzidos. A dificuldade central destes tipos de pesquisa é encontrar uma explicação adequada para o entendimento do processo, já que a relação estatística não fala por si mesma (Child, 1972). A principal deficiência atribuída a estes modelos, reside na sua falha em evidenciar as questões subjetivas, como por exemplo, o contexto político no qual as decisões são toma- das (Child apud Pettigrew et al., 1988). Pettigrew (l985) sugere que a maneira de combater as deficiências com relação à literatura da mudança estratégica, passa por formas de pesquisa que considerem os caracteres contextuais e processuais. A análise contextualista de um processo de mudança, advogada por Pettigrew, define o fenômeno em termos da análise dos níveis vertical e horizontal, e a interconexão en- tre estes níveis através do tempo. O nível vertical refere-se as interdependências entre os mais altos e os mais baixos níveis da análise, sobre o fenômeno a ser explicado, por exemplo, o impacto de uma mudança no contexto sócio-econômico sobre os fatores do contexto intraorganizacional e o com- portamento do grupo de interesse. O nível horizontal refere-se as interligações seqüenciais entre um fenômeno histórico, presente e no futuro. Uma abor- dagem que oferece ambos os multiníveis (análise vertical, e a análise horizontal ou processual), é dita contextualista em caracter. A habilidade de uma organização para competir dentro de um predominante conjunto setorial/econômico ba- seia-se em dois fatores chaves: (I) a capacidade da empresa identificar e entender as forças competitivas envolvidas e como elas mudam; (2) a competência do negócio para mobi- lizar e gerenciar os recursos necessários para uma resposta competitiva através do tempo (Pettigrew, 1987). Existem duas dimensões da competitividade: os níveis MANUAL DE SOBREVIVÊNCIA DA NOVA EMPRESA 7 7 onde ela opera/funciona e o elemento tempo. As dimensões da competitividade caracterizam a abor- dagem contextualista ao combinar os elementos ambientais com a necessidade da mudança estratégica. O entendimento contextual e processual do gerenciamento da mudança estratégica adota ambos os ei- xos vertical e horizontal da competição. O modo contextualista de pesquisa determina o padrão do campo competitivo produzido conjuntamente pela empresa, setor e os níveis econômicos nacionais. O modo processual endere- ça a mudança das bases de competição para cada nível atra- vés do tempo. A essência do modo contextual de pesquisa desenvol- vido por Pettigrew (l985), é desenvolver a interação contí- nua entre idéias a respeito do contexto da mudança, e do processo de mudança. Child e Smith (l987) utilizaram-se de uma construção teórica semelhante, baseada na relação contextual para for- mular um modelo de analise dos processos de transforma- ção organizacional. A análise de Child e Smith (l987) se concentra no setor a que empresa pertence, delimitando neste sentido, o foco contextual desenvolvido por Pettigrew (l985), em outras pa- lavras, o ambiente definido na metodologia de Child é seme- lhante a noção de ambiente específico definido por Miles (l980). Dentro deste contexto específico, o autor destingue três aspectos relevantes para a o desenvolvimento da pesqui- sa: as condições objetivas, a arena cognitiva e a rede de co- laboradores potenciais. As condições objetivas do setor se constituem de um conjunto de fatores que podem criar pressões para a trans- formação da empresa, na medida em que ela depende da captação de recursos para o seu desenvolvimento e na mes- ma proporção em que seu comportamento deve ser apropri- ado para aquelas condições estabelecidas. Neste sentido, o setor é visto como fornecedor de um caminho a ser seguido. Se os administradores aprendem a reconhecer quando e como os padrões de sobrevivência e transformação são requeri- dos, a organização poderá então transformar-se para melhor se adaptar ao ambiente, ou então tenderá à extinção. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 8 0 MANUAL DE SOBREVIVÊNCIA DA NOVA EMPRESA 8 1 Capítulo 5 Fatores Limitadores e/ou Estimuladores da Mudança Organizacional Um dos estágios em implementar uma inovação (em engenharia, técnica, ou organizacional) é o estágio que ava- lia as restrições (ambientais, estruturais, comportamentais, de processos, e técnico) que são prováveis a inibir e/ou faci- litar a adoção da inovação. Os Domínios de uma Organização e de uma Mudança Uma organização envolve domínios comportamentais, estruturais, de processo, sistemas gerenciais, técnicos, e ambientais. Todos eles interagem para determinar a conduta e desempenho organizacional. Um modelo que sirva de base para administrar mudança tecnológica e monitorar os ele- mentos potenciais dentro de cada domínio da organização nos quais a mudança deve produzir impactos é necessário. Comportamento pode ser melhor explicado em termos de uma interação recíproca contínua entre os domínios. Se a organização é vista como um sistema, estes domínios são subsistemas funcionando com algum grau de interdependência e em conjunto para concluir as metas do sistema. Os domínios não são mutuamente exclusivos. O campo do comportamento organizacional os abrange de for- ma complementar (Luthans, 1986). TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 8 2 Os administradores em organizações de negócios, go- vernamentais, de saúde, educacionais, e religiosos tem com- partilhado problemas que requer uma abordagem multidisciplinar. Os domínios de uma organização são os campos de ação interno e externo para a mesma. Há dois segmentos no domínio, o campo de ação objetivo e o perceptivo. Domínio Ambiental Conjunto de elementos ambientais com os quais a orga- nização interage para o alcance das suas metas. É compreen- dido de diversos setores, como recursos humanos, recursos financeiros, o mercado, a tecnologia, condições econômi- cas, a indústria, matérias primas, governo, e a cultura social na qual está inserida. (Daft, 1986). Há duas maneiras pelas quais o ambiente influência a organização: a necessidade de informação e a necessidade de recursos. Um fator crucial contribuindo para a crise da organiza- ção é a dificuldade em se adaptar aos ambientes mutantes (mercado, tecnologia, cultura, etc.). Um domínio ambiental será estável ou mutante. A magnitude e velocidade das mu- danças e a abrupta modificação nos elementos ambientais poderão se tornar pontos de tensão. Complexidade ambiental refere-se a heterogeneidade ou o número de diversos ele- mentos existentes que interagem com e influenciam a orga- nização. Estas duas dimensões do ambiente, variação e com- plexidade, devem gerar graus de incertezas. A organização deve ser compatível com a incerteza e gerenciá-la para ser eficaz. A incerteza aumenta os riscos de insucesso para as ações organizacionais e torna difícil para se computar os custos e probabilidades associados as alternativas de solu- ção podendo ser, portanto, outro ponto de tensão. Domínio Ambiental e a Mudança Ambientes organizacionais tem sido concebido ou como informação ou como fonte. Quando concebidos como infor- mação é mais facilmente definido como sucessão de sinais recebidos por uma organização, provenientes de atividades externas. Estes sinais são primeiramente percebidos pelos MANUAL DE SOBREVIVÊNCIA DA NOVA EMPRESA 8 5 outros fatores. É essencialmente o grupo de padrões de con- duta em uma organização. Enquanto reconhecemos que o domínio comportamental é influenciado pelos domínios de estrutura, processo, e de sistemas administrativos, nós estamos, neste domínio, focalizando os elementos da con- duta que geram potenciais obstáculos à mudança; estes ele- mentos incluindo a falta de consistência no comportamento de liderança, falta de integridade nas ações administrativas, estereotipação dos funcionários, episódios de conflitos pes- soais, e assim por diante. Dissonância cognitiva deve ser pro- duzida por alguns componentes do comportamento. O Domínio Comportamental e a Mudança A implementação efetiva da mudança é influenciada por (1) as atitudes, valores, e padrões de comportamento dos membros organizacionais; e (2) o tipo de estratégia planeja- da pelos administradores para influenciar a mudança nestas características individuais. Um dos principais objetivos da mudança organizacional é ativar mudanças nas atitudes, estilos, e padrões de conduta dos indivíduos dentro da organização. Uma organização pode não ser capaz de mudar sua estratégia de adaptação para re- agir ao seu ambiente relevante a não ser que os membros da organização se comportem de outro modo nas suas relações uns com os outros e em relação com seus trabalhos. A sobre- vivência, crescimento, declínio e fracasso das organizações são devidas as decisões tomadas por pessoas. Neste sentido, a mudança comportamental está envolvida em todos os es- forços de mudança organizacional. Qualquer esforço de mudança organizacional não levando em conta a necessida- de de mudança de comportamento individual é propensa a mostrar uma dificuldade desnecessária ou, em alguns casos, falha completamente. O papel dos atributos comportamentais como percep- ção, aprendizagem, e personalidade no processo de mudan- ça são notados por Szilagyi e Wallace (1983). Indivíduos concientemente interagem com suas organi- zações num processo de troca mútua e ajustamento. As pes- soas trabalhando em organizações são constantemente bom- bardeadas por estímulos recebidos - alguns são físicos por TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 8 6 natureza, alguns são comportamentais da pessoa exprimidos em títulos de trabalho, status e poder (o sistema de recom- pensa da organização), alguns são estimulados por informa- ções complexas, e assim por diante. Percepção é definida como o processo pelo qual os indivíduos respondem ao re- cebimento de estímulos e organizam ou interpretam tal estí- mulo em uma mensagem que por sua vez influência a con- duta. A habilidade de perceber permite as pessoas fazer ajus- tamentos constantes ao seu ambiente (incluindo organiza- ção do trabalho) através de sua conduta. Por isto, nós carac- terizamos percepção um processo individual que permite mu- danças a curto-prazo no comportamento como resultado da interação com os ambientes organizacionais. Em adição as mudanças de curto-prazo, nós sabemos que os indivíduos adaptam seu comportamento de uma maneira consideravel- mente estável através de toda a jornada. Este processo é co- nhecido como aprendizagem e é indicado pelo feedback e mudança comportamental. Perceba a semelhança entre os conceitos de motivos, personalidade, percepção e aprendi- zagem. Primeiramente, tudo acontece na mente: ninguém é tan- gível ou receptivo a observações diretas de outra pessoa. Em segundo, todos os quatro processos são determinantes do comportamento. E finalmente, percepção e aprendizagem são propostos como processos que podem mudar ambos motivo e personalidade. Administradores explicam facilmente o com- portamento recorrendo a estes quatro processos comportamentais. Em qualquer esforço de mudança o admi- nistrador deve se focalizar nestas características. A teoria da expectativa ou motivação fornece um mo- delo mais complexo do ser humano para os administradores trabalharem dentro da administração da mudança. Ao mes- mo tempo, é um modelo que assegura o compromisso para a motivação mais efetiva dos indivíduos e o planejamento mais efetivo dos sistemas organizacionais. Ela implica, no entan- to, na necessidade de um diagnóstico mais minucioso por parte do administrador para determinar: (1) as forças rele- vantes no indivíduo e (2) forças relevantes no ambiente, ambos os quais determinam diferentes tipos de conduta. Seguindo o diagnóstico, o modelo implica na necessi- MANUAL DE SOBREVIVÊNCIA DA NOVA EMPRESA 8 7 dade de ação - desenvolver um sistema de pagamentos, pro- moção, atribuições do serviço, estrutura de grupos, supervi- são, etc. para ocasionar a eficaz motivação por proporcionar diferentes resultados para diferentes indivíduos; o desempe- nho de grupos é uma questão crítica em mudar efetivamente as organizações. Se um gerente está por influenciar compor- tamento, atitude, e desempenho do trabalho, ele deve ter um entendimento dos fatores influenciando as motivações indi- viduais e dos grupos. Administradores podem fazer uso de modelos para en- tender a natureza do processo de mudança. Um administra- dor deve entender do contrato psicológico do indivíduo com a organização. Isto é, o indivíduo espera certas recompen- sas em troca pelo alcance das expectativas da organização. Como as necessidades, as expectativas são desenvolvidas e mais tarde encontradas ou não através de uma interação en- tre o indivíduo e a organização. Um administrador desejan- do manter um contrato psicológico viável entre a organiza- ção e seus funcionários deve compreender que expectativas são criadas ou encontradas através de políticas de pessoal, práticas administrativas e acordos organizacionais, e como as mudanças nestes deve afetar o cumprimento destas ex- pectativas. O modelo de expectativas de motivação vai aju- dar o administrador a interpretar as necessidades e expectati- vas de um funcionário, sua validade para certos resultados e a extensão para cada processo organizacional, liderança, pla- nejamento de trabalhos, e cultura organizacional para afetar sua validade. Estas são algumas das variáveis que um admi- nistrador deve interpretar para motivar os trabalhadores a adotar a mudança na organização e práticas administrativas. As pessoas resistirão a mudança se elas acreditam que ela é nociva a aspectos de suas carreiras e papéis que valori- zam. Se a mudança fragmenta grupos sociais informais, ela será provavelmente vista como uma ameaça para o poder e status deles dentro da organização. Uma mudança visando a simplificar uma estrutura organizacional, talvez através da redução de níveis hierárquicos, vai provavelmente ser vista como uma ameaça a segurança de seus cargos e as suas pers- pectivas de promoção. Uma mudança tendo em vista o enri- quecimento de cargos de subordinados pode ser considera- da como uma ameaça a sua autoridade por um gerente. A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 9 0 Os impactos da tecnologia avançada em estruturas organizacionais é notada por Lund e Hansen (1986). Eles observam que a responsabilidade por decisões operacionais serão direcionadas para o menor nível possível dentro de uma organização. Este baixo nível será freqüentemente aquele do operador do maquinário ou técnico que tem grande familia- ridade com o processo e é consistentemente mais hábil a fa- zer as escolhas. O valor e complexidade do processo de fabricação irá aumentar. Estas substituições dará um diferente sentido ao conceito de responsabilidade e autoridade. A importância de uma posição na organização não será mais mensurada em termos do número de pessoas supervisionadas. Deverá ser expressa em termos de valor do investimento supervisiona- do, o número de decisões que devem ser feitas, o valor dos resultados, ou o nível de complexidade do sistema sendo gerenciado. O que quer que se torne a nova base para avali- ação de desempenho e para gratificação. Mais tarde, Lund e Hansem (1986), notam que uma vez que as decisões operacionais serão feitas pelos níveis mais baixos, os níveis acima estarão livres para planejamento es- tratégico e tomada de decisão. Sistemas de informação computadorizados estarão disponíveis para estes níveis, tor- nando grandes staffs de coleta de informações desnecessári- os. Consequentemente é esperado que haverá diminuição de grupos de staff dando suporte a executivos de níveis corporativos que tenham se tornado literatos em comunica- ção computadorizada. Estes administradores serão capazes de entrar em redes de comunicação para informações, ultra- passando seus gerentes de linha e staff. O planejamento das organizações está aberto às opções que a tecnologia tornou possíveis. Times de planejamento não estão presos em um esquema conceitual, mas são livres para criar estruturas que combinem com seu modo de operar e com sua filosofia. Aparelhos de telecomunicações assisti- dos por computadores podem ser trabalhados para fazer um dado esquema de trabalho. A este respeito, o planejamento da organização e o planejamento da tarefa tem muito em comum. Por exemplo, uma acentuação na autoridade hierárqui- MANUAL DE SOBREVIVÊNCIA DA NOVA EMPRESA 9 1 ca, especificações procedurais, regras de conduta, e impessoalidade deve levar a: (1) um sistema de autoridade cristalizado com rígidas expectativas de papéis, (2) sistemas de comunicação com processo de feedback limitado, e (3) padronização das atividades organizacionais. Estas caracte- rísticas irão restringir o processo de tomada de decisão e au- mentar a orientação da mudança de decisão dos resultados, já que a mudança é conseqüência da tomada de decisão. Isto é, o modo no qual as questões das decisões são definidas, seus parâmetros delimitados, e alternativas avaliadas, será restringida por um inventário de regras e procedimentos. Esta condição se torna muito exagerada se a conduta da organi- zação enfatiza o somatório-zero de concessão de poder; to- davia o poder é percebido como um montante fixo em um sistema, de modo que qualquer mudança é vista como redu- ção de poder para X e ganho para Y. As fontes de disfunções que são derivadas da estrutura burocrática envolvem: (1) a Internalização de regras e procedimentos, (2) o crescido uso da categorização como uma técnica de tomada de decisão, (3) o uso de estratégias de administração que aumentam a visibilidade do poder, (4) a programação e padronização das atividades operacionais, e (5) especialização do produto e velocidade das regras na organização. Estas características estruturais influenciam o processo de definição do problema e seus resultados. O resultado atu- al é determinado pela maneira com a qual o processo de to- mada de decisão é constrangido, o grau de regras específi- cas e procedimentos, a hierarquia de autoridade, e o grau de impessoalidade na tomada de decisão. Quando estas dimen- sões são altamente estruturadas, os canais de informação e o montante de informações disponíveis dentro da unidade são restritos. Quando se lida com um ambiente onde há muita incerteza e variações, uma grande importância dada a hie- rarquia de autoridade pode causar a aderência dos membros da unidade e canais específicos de comunicação e seletiva- mente passar apenas informações positivas. A ênfase restrita em regras e procedimentos rígidos deve retardar a unidade na obtenção de novas fontes de informação quando são re- queridos novas entradas de informação para adaptar-se a in- certeza do meio, o que não deve ter sido antecipado quando as regras e procedimentos foram elaborados. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 9 2 A estrutura deveria encorajar a inovação para forneci- mento de fontes de recursos organizacionais e para uma co- municação e um sistema de informações apropriados. A es- trutura organizacional deveria portanto facilitar a efetiva ope- ração de sensores organizacionais e das unidades de trans- posição de barreiras. Em particular, a ligação entre sensores e centros de autoridade de decisão precisa ser tanta que im- portantes informações alcançam os centros de decisão para que as respostas inovativas ocorram. Apesar do diagnóstico hierárquico, legislações, monitorias, e avaliações administrativas da necessidade de mudança, é devido utilizar-se racionalmente seus recursos na organização para adoção de inovações envolvendo com- petências cognitivas, técnicas, e administrativas dos subor- dinados. Competência técnica é uma fonte potencial de influên- cia e poder. A autoridade reside na perícia. Isto neutraliza a aplicação máxima da autoridade hierárquica nas atividades organizacionais. Onde papéis, estrutura de tarefas, tecnologia, análise de meios e fins, e informações são complexos, vagos e não programados, há uma grande possibilidade do seg- mento ou grupo profissional de uma burocracia ser enfatizado. A requisição inovativa das organizações e a não programação da satisfação de decisões estratégicas devem também tornar possível esta suspensão estratégica da autori- dade hierárquica. Todos estes fatores devem interagir para criar fontes de discrição ou bases potenciais de poder que o expert ou o profissional administrativo pode converter em vantagem de poder. A intensidade na especialização e com- petência técnica, elementos da estrutura de poder profissio- nal, neutralizará ao máximo a aplicação da autoridade hie- rárquica e favorece a tomada de decisão que deve ser produ- tivo para a iniciação da mudança por profissionais na orga- nização. A existência de canais paralelos de problemas-solu- ção, e uma escada dupla para a mobilidade ascendente de profissionais que não querem assumir posições na hierarquia administrativa e que são perspicazes para manterem sua au- toridade funcional, também neutraliza a restrita aplicação de autoridade de hierarquia para tomada de decisões profissio- nais. Enquanto a iniciação da mudança considerando a ado- ção de um programa inovativo deve vir do setor profissio- MANUAL DE SOBREVIVÊNCIA DA NOVA EMPRESA 9 5 tecnológico (Sankar, 1988). Complexidade e variabilidade entre os elementos do flu- xo de tarefas, pode produzir problemas através da ambigüi- dade de papéis, expectativas de papéis conflitantes, e mu- dança nas expectativas de desempenho. Quanto maior o grau de interdependência entre os elementos do fluxo de tarefas, maior o potencial de conflito. O impacto da tecnologia no fluxo do trabalho e projeção de cargos pode criar stress, con- forme testado na implementação de tecnologias de compu- tação. Aumento de cargos e enriquecimento de cargos efetuados por mudanças nos protocolos dos mesmos, roti- nas, marcas, conhecimentos e modelos de trabalho podem ser áreas problemáticas na mudança. Similarmente, a frag- mentação do trabalho, o grau de especialização do cargo, podem também produzir alienação na administração de uma mudança tecnológica (Sankar, 1991) O Domínio Técnico e a Administração da Mudança A implementação efetiva de TI é influenciada pelos prin- cípios do planejamento do trabalho que acentuam (1) o acúmulo vertical de tarefas e o acúmulo horizontal de tarefas e (2) pelas estratégias para administrar as tensões técnicas produzidas pelos novos protocolos de planejamento do tra- balho. Lund e Hansen (1986) observam que o maior desafio está na área de planejamento do trabalho para novas tecnologias. Não apenas administradores da essencial fabricação re- vertem os preceitos sobre a natureza do trabalho sustentado por gerações de administradores, mas eles terão de rever tam- bém seus conceitos sobre relacionamento entre trabalhado- res e administradores. Quando responsabilidade individual se torna uma habilidade chave requerida para empregado- res, o comportamento administrativo e atitude terá de refletir uma realização desta mudança através do realinhamento organizacional, melhoramento das comunicações, e, acima de tudo, confiança. Alguns dos princípios que Lund e Hansen recomendam TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 9 6 são: (1) participação do empregado, (2) informação para ori- entar ações, (3) compreensão, (4) retratação social, e (5) opor- tunidade para crescimento pessoal. Zuboff (1982) observa que quando a TI reconhece um trabalho, ela fundamentalmente altera a relação do indiví- duo com a tarefa. Esta é uma relação mediada por computa- dor. Isto significa que uma pessoa cumpre uma tarefa atra- vés de sistemas de agentes de informações, ao invés do con- tato físico direto com o objeto da tarefa. Com trabalho medi- ado por computador, os funcionários obtém o feedback so- bre o objeto da tarefa como símbolos através de sistemas de agentes de informação. Muito freqüentemente, do ponto de vista do trabalhador, o objeto da tarefa parece ter desapareci- do “por trás da cortina” e dentro do sistema de informações. Os trabalhadores expressam frustração em perder uma expe- riência direta de suas incumbências porque se torna difícil para se exercer julgamento sobre ela. Em trabalhos de roti- na, o julgamento muitas vezes fica alojado no sistema em si. Por outro lado, para trabalhos mais complexos, Zuboff nota que criando-se um agente de trabalho onde o julgamen- to baseado na imaginação ao invés de experiência é impor- tante, a TI desafia velhos procedimentos. Julgando uma dada incumbência na luz da experiência ela consequentemente torna-se menos importante do que imaginando como a tare- fa pode ser reorganizada baseada em novas capacidades téc- nicas. Enquanto ela faz parecer aqueles que trocam dos pro- cedimentos convencionais para trabalho mediado por com- putador sentem um grau de tensão devido ao trabalho abs- trato, é impossível prever o que a adaptação à abstração fará com as pessoas no final da jornada. Envolvimento dos funcionários e expansão da competi- ção do trabalho estão se tornando cada vez mais importan- tes, porque fábricas altamente automatizadas têm um mon- tante crescente de integração e coordenação nos níveis mais baixos, maltratando as tomadas de decisão declinantes. In- formações, formalmente um monopólio dos administrado- res, deve tornar-se disponível para os trabalhadores do chão de fábrica, habilitando-os para agirem por si mesmos. As partes discricionárias do trabalho vão aumentar e os traba- lhadores devem identificar os problemas na ordem de preve- nir interrupções dos sistemas, que são extremamente caros MANUAL DE SOBREVIVÊNCIA DA NOVA EMPRESA 9 7 sobre automação (Zuboff, 1986). Cougar e Zauvacki (1978) no entanto, apontam um fe- nômeno que tem atormentado muitos cargos, denominado alienação do trabalho. Eles argumentam que a alienação dos trabalhadores é o principal problema em muitos campos hoje. Os trabalhos não acompanharam os passos das mudanças na nossa sociedade como em atitudes, aspirações e valores dos empregados. Estes velhos símbolos de insatisfação do traba- lho estão emergindo no campo da computação também. O Domínio Técnico: Auditoria Administrati- va para Mudança Mudanças da auditoria no domínio técnico produzidas pela TI: (1) Monitorar mudanças no grau de complexidade do fluxo de trabalho. (2) Especificar mudança na profundidade e esfera do trabalho. (3) Determinar o grau de incerteza da tarefa e fluxo do trabalho. (4) Identificar o grau de mudança na interdependência do fluxo do trabalho. (5) Determinar o grau de mudança na incerteza de en- tradas, incerteza de conversão, e incerteza de saídas. (6) Identificar mudanças produzidas pela TI no núcleo das dimensões do trabalho: a) diversidade de habilidades - tarefas que desafiam o repertório de aptidões e habilidades do indivíduo; b) identidade da incumbência, isto é, completar por in- teiro uma tarefa considerável; c) autonomia da tarefa, isto é, comprovada responsabi- lidade pelos resultados do trabalho; d) feedback, isto é, conhecimento dos resultados do tra- balho; e) significância da tarefa. (7) Avaliar as necessidades para: a) acúmulo vertical do trabalho, isto é, conceder aos