Baixe gerenciamento de projetos e outras Manuais, Projetos, Pesquisas em PDF para Engenharia Civil, somente na Docsity! Gerenciamento de Projetos Introdução e Conceitos Elaborado e Revisado por Luiz Antonio Dias Faria luandifa@gmail.com Pós Graduado em Gerenciamento de Projetos Bacharel em Física Eng. Eletrônico Compl. Eng Civil Auditor ISO 9000 2 Conteúdo Historicamente ............................................................................................................. 3 Caminho Crítico (Rede PERT/CPM) ............................................................................... 4 Estrutura Básica de um Projeto ................................................................................... 5 O Projeto ...................................................................................................................... 5 Rede de Precedência ................................................................................................... 7 Calendário de Produção (Calendário do Projeto) ......................................................... 8 Custos de Projeto ......................................................................................................... 8 Cálculo de Tempo ........................................................................................................ 9 Plano de Contingência ............................................................................................... 10 WBS – Work Breakdown Structure – Estrutura de Tópicos ........................................ 10 Relatórios ................................................................................................................... 11 Avaliação de um Projeto ............................................................................................ 12 Equipe de Gerenciadores ........................................................................................ 12 Baseline / Linha de Base ............................................................................................ 13 Documentação ........................................................................................................... 14 Ferramentas de Gerenciamento ................................................................................ 15 Processos de Gerenciamento de Projetos: ................................................................ 15 Integração do gerenciamento de projetos ................................................................. 16 Gerenciamento do escopo do projeto ........................................................................ 17 Gerenciamento do tempo do projeto ......................................................................... 17 Gerenciamento dos custos do projeto ....................................................................... 17 Gerenciamento da qualidade do projeto ................................................................... 18 Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto .................................................... 18 Gerenciamento das comunicações do projeto .......................................................... 19 Gerenciamento de riscos do projeto .......................................................................... 19 Gerenciamento de aquisições do projeto .................................................................. 19 5 Estrutura Básica de um Projeto Gerentes e Gerenciadores Nesse momento é importante analisar a diferença entre Gerente e Gerenciador, ainda que gramaticalmente seja simples. Faz-se necessário para que desde já seja estabelecida a visão sobre o assunto. Gerente de Projetos É o coordenador e responsável direto pelo plano e resultado do projeto, viabilizando todas as necessidades requeridas. É o facilitador do projeto, onde devera ter todas as respostas para que o projeto efetivamente seja posto em andamento. Gerenciador de Projetos É o delegado do projeto. Profissional que irá controlar a metrologia, a capacidade produtiva, interferências e caminho crítico. Irá, no plano executivo, detectar, anali- sar e resolver as necessidades do projeto, alimentando o Gerente (facilitador). O Projeto Não existe uma fórmula mágica para elaborar um projeto, porém uma regra simples que se respondida corretamente, nos levam a ter um projeto totalmente estrutura- do e com possibilidade de controle integral de suas atividades. Pensemos num questionário, onde a acuidade e qualidade das respostas irão de- terminar a complexidade ou não do plano. O Que? Obviamente, ao pretender iniciar um projeto, o quesito já deve ter sua resposta. Mas considerando a importância do termo, é aconselhável que se faça uma aborda- gem sobre. Sempre que surge uma necessidade ou requisição, seja em que setor produtivo for, a primeira pergunta é: “O QUE tem que ser feito” A determinação clara do escopo do projeto é um fator que permite vislumbrar o sucesso do empreendimento. Portanto, gerentes ou requisitantes devem estabelecer seus processos de forma a proporcionar uma informação adequada ao entendimento de todos. Formulários, ou memoriais de projeto são fundamentais para explicar, portanto o primeiro quesito – “O QUE”. Quando? Nesse exato momento há o estabelecimento dos prazos do projeto. Dependendo do porte do empreendimento e do prazo final, iremos detectar se te- mos tempo hábil para iniciar o projeto, e também, o que não será surpresa, identifi- carmos que esse projeto já deveria ter sido iniciado. A responsabilidade do gerente de projetos é principalmente em analisar o tipo de requisição que o empreendimento requer e a logística disponível (recursos huma- nos, materiais, financeiros) Quanto? A resposta é simples. Quanto de empenho é necessário para o projeto. 6 Note-se que o termo empenho recorre ao montante de serviços e recursos – mate- rial, humano, financeiro, produtivo, dentre outros. Quem? No caso, o “quem” não se refere somente a pessoas, mas também aos equipamen- tos necessários para o empreendimento. Quanto e Quem estão diretamente dependentes, pois quanto maior for “Quem” maior será o “Quanto”. Isso irá se refletir diretamente no prazo do projeto. Um exemplo dessa interferência é quando notamos que com o prazo estipulado ou solicitado, teríamos de ter iniciado o projeto já há algum tempo. Portanto o projeto como um todo já nasceu com atraso, e conseqüentemente nessa situação uma alocação maior de “Quem” será necessária, ainda que buscando eli- minar o atraso natural do projeto e posteriormente serem distribuídos (Quem) de forma a manter uma carga ideal de recursos. (nem sempre é possível) Como? Trata-se da metodologia de ataque ao empreendimento. Qual o caminho a ser to- mado, que estratégia operacional será adotada para que os processos envolvidos sejam atendidos em sua plenitude. Nesse momento, é necessário um trabalho analítico para que sejam identificados os caminhos críticos (já abordado acima), a interdependência das tarefas ou atividades do projeto. Estamos falando do “Balanceamento ou Nivelamento” do projeto, que irá nos forne- cer uma visão pictorial (gráfica) das atividades, e a relação entre si que irá deman- dar maior ou menor alocação de recursos individualmente (tarefas), os fatores ex- ternos e o grau de tolerância requerida para a manutenção do curso das atividades sem prejuízo de outras e conseqüentemente afetar o projeto, comprometendo se- não só o prazo, mas como também o orçamento do mesmo. Nesse momento é necessário estabelecer a rede de restrições de cada tarefa ou atividade, que podem ser, dentre várias, do tipo – “tem que terminar em” ou “deve iniciar em”, incluindo, por exemplo, recursos que podem estar indisponíveis no momento do planejamento da tarefa. Temos que forçosamente elaborar o plano individual de cada atividade antes de efetivamente inseri-la no contexto do projeto. Verificamos todas as variáveis da tarefa, estabelecemos suas restrições e elemen- tos prováveis de sua conduta. Inclusive prazos. Todo o dossiê do projeto deve ser mantido para que seja avaliado a qualquer mo- mento, promover melhorias de processos ou procedimentos. Seria o material “draft” – o rascunho deste projeto. Temos que considerar que um “gerenciamento” requer um planejamento constan- te, bem como o acompanhamento evolutivo. Uma estrutura básica para uma equipe de gerenciamento requer: Gerente (s) Responsável pela “requisição” do projeto e viabilização; Gerenciador (es) São os analistas de conduta do projeto e irão alimentar as informações aos geren- tes sobre cadencia ou andamento do mesmo; Suprimentos Setor responsável pelo abastecimento das necessidades do projeto; 7 Recursos Humanos Responsável por disponibilizar o efetivo humano necessário ao empreendimento Gestão de Fornecedores Um gerente externo, que coordenado com suprimentos irá estabelecer os prazos de recursos externos, fundamentais ao projeto Gestão Financeira Toda a contabilidade do projeto, monitorando custos e orçamentos; Gestão Operacional O maestro do projeto. Proporciona a conduta das atividades de acordo com os re- cursos disponíveis; Armazenamento/Expedição Todo produto ou serviço requer uma destinação. Não se trata especificamente de produção de bens de consumo, mas também o acompanhamento de recebedores de serviços, etc. Não houve a pretensão de ditar uma estrutura de cargos ou funções, mas sim o destaque para cada atribuição no projeto para proporcionar uma melhor visualiza- ção dos elementos componentes de um projeto. Rede de Precedência Uma rede de precedência na realidade refere-se às atividades predecessoras ou antecessoras e atividades sucessoras. Em outros termos – Atividades que vem an- tes e depois. Isto significa também que se deve levar em consideração os vínculos entre as ativi- dades ou etapas do projeto. Nesta fase, por exemplo, pode-se definir o momento de inicio de uma atividade e se, outra atividade pode também ser iniciada em algum momento da anterior. Usaremos um exemplo da construção civil – Uma parede encontra-se em revesti- mento – reboco. Não é necessário aguardar que toda a parede esteja finalizada pa- ra que os serviços de pintura sejam iniciados. Podemos estabelecer, de acordo com as circunstâncias específicas dessa atividade, que o item pintura iniciará após 2 dias do início do reboco, assim ganha-se prazo de execução, ou seja, podemos executar uma tarefa “dependente” ou “vinculada” a outra onde o resultado é um prazo reduzido. De maneira que uma etapa pode ser otimizada, pois se elaborarmos, como deve ser, o plano de cada atividade, será obtido o prazo individual, agora, somando-se através dos vínculos e balanceamento das atividades o resultado é um prazo me- nor. No entanto é impossível disparar as atividades de montagem de um telhado se a parede ainda não foi executada. Assim sendo, esse nivelamento é necessário de forma constante para a conduta do projeto. O prudente é observar sempre e claramente quais atividades são maleáveis e quais são as rígidas e, estabelecer o grau de fragilidade em relação aos prazos e desen- volvimentos destas para que a margem de segurança seja a maior possível, uma 10 Plano de Contingência Vulgarmente conhecido como “Plano B”, um plano paralelo de contingência se faz útil visando neutralizar possíveis obstáculos do projeto ou impedimentos operacio- nais que venham ocorrer ou ser detectados em tempo real – momento de execução. Assim, utilizando como exemplo um acidente de percurso, um equipamento que se quebra, é preciso, portanto elaborar um plano de ataque à falta momentânea desse equipamento, utilizando um que esteja designado como recurso adicional ou que venha a ter folgas durante a utilização. Esse plano de contingência deverá indiscutivelmente fazer parte do composto de custos do projeto, configurando-se como “economia” ao final do mesmo no caso de não utilização, porém se utilizado não irá afetar diretamente no custo final, sendo seu impacto facilmente absorvido pelo orçamento. Alguns gerentes apropriam estes custos adicionais como recursos disponíveis, ou- tros apesar de considerar no orçamento estabelecem um planejamento de disponi- bilidade sendo utilizados evidentemente quando de necessidades. Prever ou considerar paradas obrigatórias cujo impacto nos prazos do projeto serão considerados pelo nivelamento ou balanceamento das atividades e suas resultantes no escopo da etapa ou plano do projeto. Como base de análise, notamos que para cada projeto principal, contamos com 2 ou mais projetos auxiliares sendo um para contingências e outros para suprimento de recursos em momentos específicos e previsíveis durante o andamento do proje- to. A complexidade de um projeto está direcionada pelo tipo de controle ou planeja- mento estabelecido pelas necessidades da organização, e como um alerta, de nada adiantará elaborarmos um plano executivo sem considerar suas características or- bitais, aquelas que ditarão a disponibilidade de recursos sejam eles materiais, hu- manos e financeiros. WBS – Work Breakdown Structure – Estrutura de Tópicos O seqüenciamento de atividades requer uma visão lógica e exeqüível dos trabalhos que serão executados. Através do estabelecimento de etapas ou resumos de atividades podemos manter organizadas as equipes de gerenciamento, monitorar especificamente os processos externos além de prover uma visão macro do projeto evitando-se a interposição de dúvidas, imprecisões nas informações proporcionando ao gerente do projeto uma forma com maior precisão nas tomadas de decisões durante o desenvolvimento operacional do projeto. Desta forma, cada componente da equipe de gerenciamento poderá manter aten- ção e controle exclusivamente em sua alçada de atividades, fornecendo respostas mais coerentes. Tomemos como exemplo um processo que requeira um alto nível de terceirização e seus processos. Um fornecedor externo requer um tempo específico para produzir determinado in- sumo do projeto, que por sua vez depende também de terceiros para que seu pro- cesso seja finalizado. Evidentemente não iremos monitorar todos os níveis externos que o insumo requer, no entanto podemos no nível do gerenciamento do projeto alimentar e manter o processo produtivo e suas evoluções de maneira a propor a cadencia produtiva de determinada tarefa em agendamento. 11 Assim é possível dentro do “plano de contingência” prever ou manter um acompa- nhamento junto ao terceiro do andamento do insumo e assim manter atualizada a atividade inerente, seus custos e prazos, proporcionando variáveis de decisão ge- rencial. Para efeito de visualização da Estrutura de Tópicos temos: 1. Etapa ou resumo 1.1 1.1.1 2. Etapa ou resumo 2.1 2.1.1 E assim sucessivamente, de maneira a cada item da estrutura se transformar numa “etapa” do projeto e determinar exatamente o foco da responsabilidade pelos resul- tados esperados para o projeto. Geralmente é estabelecido um projeto para cada etapa, e assim distribuir os planos individuais aos respectivos gerenciadores que através da alimentação dos dados dos seus controles proporcionam o andamento do projeto ao gerente do projeto que poderá assim manter o controle do plano, alertando para desvios verificados ou iminentes, mantendo o projeto dentro de seu orçamento. Relatórios Em se tratando de trabalho em equipe, é fundamental a divulgação de dados do projeto entre os envolvidos. Assim sendo é necessário que um formato de relatório seja estabelecido para que as informações sejam consistentes e conseqüentemente resultem em dados rele- vantes para a conduta do projeto. Desta forma, relatórios sobre os vários aspectos do projeto se completam e definem a utilização de recursos, seus prazos, pontos frágeis ou críticos e ganhos de execu- ção. Um exemplo básico de relatórios gerenciais é proposto como forma a orientar na elaboração de um conjunto de relatórios: Relatório de Atividades Deve demonstrar o andamento atual das atividades, seus prazos, se foi iniciado em tempo ou com atrasos, a situação de ocorrências, restrições e possíveis folgas de- tectadas ou obtidas no período em que se reporta; Relatório Financeiro Como o nome já sugere consiste no apontamento de custos e gastos até o momen- to em que o projeto demandou, bem como a projeção de orçamento com base no comportamento obtido até então do desempenho dos recursos alocados no projeto; Relatório Externo É um apontamento atualizado das atividades que dependem de recursos externos (terceirizados) contemplando datas, custos, prazos e andamento atual do desem- penho; 12 Relatório de Metas O relatório de metas deve demonstrar os objetivos traçados para o projeto, e as ações que foram necessárias para que estes objetivos fossem atingidos. De posse de informações desta natureza é possível determinar se a cadencia produtiva esta dentro do que foi planejado, ou se há algum sinalizador de ações a serem tomadas para que não haja atrasos ou perdas no projeto. Relatório de Recursos O relatório de recursos monitora e informa sobre os recursos – materiais, humanos, financeiros atribuídos ao projeto, bem como um balanço sobre os possíveis recursos que são remunerados por utilização (ver exemplo do telefone celular, etc). Deverão apresentar dados que proporcionem tomadas de decisão sobre estouro de orçamentos, ou necessidade de alocação de maior carga de recursos para determi- nadas atividades ou etapas ou ainda para o projeto como um todo. Em suma, relatórios recorrentes se tornam itens essenciais aos aspectos adequados de gerenciamento do projeto e devem ser explorados ao máximo, pois serão os principais responsáveis pela analise e avaliação da conduta dos projetos. Avaliação de um Projeto Até o momento foi tratado de como estabelecer as diretrizes de um projeto, seu gerenciamento e ferramentas necessárias para que haja a conduta do projeto. Portando vamos estabelecer os critérios mínimos para que um projeto seja avalia- do, uma vez que as atividades receberam o devido tratamento. Como visto anteriormente, o ideal é que cada tarefa ou atividade seja dimensiona- da, de forma individual para que seja então inserida no contexto do projeto e por conseqüência delinear o seu comportamento e o prazo necessário para execução da tarefa. Vamos tomar, por exemplo, uma atividade genérica para que possamos dimensio- nar suas necessidades. Atividade – Montagem da equipe de gerenciamento Premissa: Gestor ou Gerente Análise do projeto – O Gestor ou Gerente irá verificar qual o porte do empreendi- mento em questão, e com base na capacidade produtiva – co- nhecida – de seus colaboradores, dimensionar a equipe levan- do em conta as atribuições individuais e o grau de comprome- timento necessário ao projeto. Equipe de Gerenciadores Gestor de Suprimentos É o celeiro do projeto que viabiliza todas as tratativas e negociações sejam externas ou internas para que haja a disponibilidade de recursos necessários ao projeto. Prepara o relatório econômico, financeiro e determina os prazos de atendimento em que os recursos estarão envolvidos, bem como promove a mobilização destes para que sejam alocados ao projeto. Levando-se em conta nesse momento, o custo uni- tário dos recursos. 15 taremos as anotações iniciais para determinar onde, quando ou quanto é possível promover alterações. Caderno Técnico Todo projeto deverá manter um caderno técnico que consolidado irá traduzir todos os momentos críticos, reavaliações e desempenho operacional do projeto. Assim sendo, um projeto não se resume em um mapa ou Gráfico de Gantt para re- fletir o andamento das atividades. Isto reflete a atividade macro da etapa ou ativi- dade, sendo que dentro da sua estrutura de tópicos possam ou devam existir os detalhes executivos, seus recursos e qual a interferência resultante em todo o pro- jeto. Ferramentas de Gerenciamento Dentre as ferramentas disponíveis, destacamos o MS Project como uma das mais simples e não menos importantes para o gerenciamento de projetos. É uma ferramenta de fácil customização, e se adapta perfeitamente as necessida- des da maioria dos gerenciadores de projetos. Existe também o sistema “Primavera”, cuja interface integra-se totalmente ao en- tão MS Project, porém não se pode trabalhar senão integrado a um sistema de ges- tão empresarial chamado SAP, e por conseqüência não é disponibilizada a todos os usuários salvo se operadores de tal sistema. Até mesmo uma planilha eletrônica (MS Excel) é ideal para estabelecermos um ge- renciamento de projetos, inclusive na versão mais moderna é também possível de- monstrar os dados em barras como num gráfico de Gantt. Outro detalhe é a integração do MS Project e o MS Excel, cujas barras se transfor- mam em números, proporcionando uma infinidade de informações e resultam em gráficos e relatórios cada vez mais detalhados. Portanto o conhecimento de uma ferramenta adequada resume em muito o traba- lho em equipe para o gerenciamento de projetos. Processos de Gerenciamento de Projetos: Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas realizadas pa- ra obter um conjunto pré-especificado de produtos, resultados ou serviços. Os pro- cessos de gerenciamento de projetos são realizados pela equipe do projeto e ge- ralmente se enquadram em uma das duas categorias principais: Os processos de gerenciamento de projetos, comum à maioria dos projetos na mai- or parte do tempo, são associados entre si por seu desempenho visando um objeti- vo integrado. Os processos orientados ao produto especificam e criam o produto do projeto. São normalmente definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam por área de aplicação. Os processos de gerenciamento de projetos e orientados ao produto se sobrepõem e interagem durante todo o projeto. Por exemplo, o escopo do projeto não pode ser definido sem que haja algum entendimento básico de como criar o produto especi- ficado. Esses processos são agregados em cinco grupos, definidos como os grupos de pro- cessos de gerenciamento de projetos: 16 Grupo de Processos de Iniciação Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto; Grupo de Processos de Planejamento; Define e refina os objetivos, o planejamento e a estratégia de implementação, as- sim como a programação das atividades, prazos, custos, riscos e formação da equi- pe; Grupo de Processos de Execução Coordena as pessoas e recursos para execução do plano do projeto; Grupo de Processos de Monitoramento e Controle Mede e monitora regularmente o progresso do projeto visando identificar desvios em relação ao planejamento, de forma que possam ser implementadas ações corre- tivas para trazer o projeto de volta ao caminho planejado; Grupo de Processos de Encerramento Formaliza a aceitação dos produtos e serviços entregues, ou qualquer outro resul- tado importante do projeto ou de uma fase. Os grupos de processos estão interligados pelos resultados que produzem, ou seja, as saídas de um processo são as entradas do outro. No processo de iniciação são definidos o objetivo e as principais premissas e restri- ções para o planejamento, este fornece à execução um plano de projeto, e os pro- cessos de monitoramento e controle fornecem retorno sobre os trabalhos executa- dos para os demais processos poderem ser ajustados, se necessário. Contudo, em- bora representados em sequência, na prática os processos se sobrepõem e ocorrem com diferentes intensidades durante o ciclo de vida do projeto. Integração do gerenciamento de projetos Inclui características de unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que são importantes para sincronizar todos os processos do projeto. Este processo provê mecanismos que ajudam a equipe a fazer escolhas sobre em que pontos con- centrar esforço e recurso. Processos: • Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto: elaboração do termo de abertura do projeto que autoriza formalmente o início de um projeto ou uma fase. • Desenvolver a declaração de escopo preliminar do projeto: elaboração da decla- ração preliminar, composta por uma descrição de alto nível, do escopo do projeto. • Desenvolver o plano de gerenciamento de projeto: documentação das ações que serão necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxi- liares do planejamento do projeto. • Orientar e Gerenciar a execução do projeto: execução dos trabalhos previstos no planejamento, de acordo com os requisitos estabelecidos. • Monitorar e controlar o trabalho do projeto: monitoramento dos processos perti- nentes ao início, planejamento, execução e encerramento, de modo que o desem- penho esperado seja atingido. • Controle Integrado de Mudanças: revisão das solicitações de mudança, mais as aprovações e o controle das suas implementações. 17 • Encerrar o Projeto: encerramento formal, de um projeto ou fase, de todas as ativi- dades em todos os grupos de processos. Gerenciamento do escopo do projeto Este grupo de processos trata principalmente da definição e do controle do que está e do que não está incluído no projeto. Processos: • Planejamento do escopo: definição do plano de gerenciamento de escopo, mais a verificação e controle deste plano através da estrutura analítica de projeto (EAP), criada posteriormente. • Definição do escopo: criação de uma declaração de escopo detalhada para o pro- jeto, que será utilizada para tomada de decisões. • Criar a EAP: decomposição das entregas do projeto e do trabalho em uma estrutu- ra hierárquica, de forma similar a uma checklist, chamada de Estrutura Analítica de Projeto (EAP) ou WBS – Work Breakdown Structure. • Verificação do escopo: aceitação formal das entregas do projeto ou de uma fase. • Controle do escopo: controle das mudanças no escopo do projeto. Gerenciamento do tempo do projeto Inclui os processos necessários para planejar, estimar e realizar o projeto dentro do prazo planejado. Processos: • Definição da atividade: identificação das atividades do cronogograma; • Sequenciamento das atividades: identificação das dependências entre as ativida- des e suas sequências; • Estimativa de recursos das atividades: estimativa dos tipos e das quantidades de recursos por atividade do cronograma. • Estimativa de duração das atividade: estimativa do tempo que será necessário para executar cada atividade; • Desenvolvimento do Cronograma: análise dos recursos necessários, restrições de recursos, durações e sequências das atividades do cronograma; • Controle do Cronograma: controle das mudanças no cronograma. Gerenciamento dos custos do projeto Este grupo de processos inclui processos para planejar, estimar, orçar e controlar os custos, de modo que o projeto possa terminar dentro do orçamento aprovado. Processos: • Estimativa de custos: desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos recur- sos necessários ao projeto;