Baixe Gestão de Pessoas 1 - Apostilas - Politica Parte1 e outras Notas de estudo em PDF para Políticas Públicas, somente na Docsity! 1 Nisce Barbosa GESTÃO DE PESSOAS INTRODUÇÃO Falar de gestão de pessoas é falar de gente, de mentalidade, de vitalidade, ação e proação. A gestão de pessoas é uma das áreas que mais tem sofrido mudanças e transformações nos últimos anos. Não apenas nos seus aspectos tangíveis e concretos como principalmente nos aspectos conceituais e intangíveis. A visão que se tem hoje da área é totalmente diferente de sua tradicional configuração, quando recebia o nome Administração de Recursos Humanos (ARH). Muita coisa mudou. A Gestão de Pessoas tem sido a responsável pela excelência das organizações bem sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais do que tudo, a importância do fator humano em plena Era da Informação. Com a globalização dos negócios, o desenvolvimento tecnológico, o forte impacto da mudança e o intenso movimento pela qualidade e produtividade, surge uma eloqüente constatação na maioria das organizações: o grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas decorre das pessoas que nelas trabalham. São as pessoas que mantêm e conservam o status quo já existente e são elas – e apenas elas – que geram e fortalecem a inovação e o que deve vir a ser. São as pessoas que produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decisões, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios das empresas. Inclusive dirigem outras pessoas, pois não pode haver organizações sem pessoas. No fundo, as organizações são conjuntos de pessoas. A maneira pela qual as pessoas se comportam, decidem, agem, trabalham, executam, melhoram suas atividades, cuidam dos clientes e tocam os negócios das empresas varia em enormes dimensões. E essa variação depende, em grande parte, das políticas e diretrizes das organizações a respeito de como lidar com as pessoas em suas atividades. Em muitas organizações, falava-se até pouco tempo em relações industriais, em outras organizações, fala-se em administração de recursos humanos, fala-se agora em administração de pessoas, com uma abordagem que tende a personalizar e a visualizar as pessoas como seres humanos, dotados de habilidades e capacidades intelectuais. No entanto, a tendência que hoje se verifica está voltada para mais além: fala-se agora em administração com as pessoas. Administrar com as pessoas significa tocar a organização juntamente com os colaboradores e parceiros internos que mais entendem dela, dos seus negócios e do seu futuro. Uma nova visão das pessoas não mais como um recurso organizacional, um objeto servil ou mero sujeito passivo do processo, mas fundamentalmente como um sujeito ativo e provocador das decisões, empreendedor das ações e criador da inovação dentro das organizações. Mais do que isso, um agente proativo dotado de visão própria e, sobre tudo, de inteligência, a maior e a mais avançada e sofisticada habilidade humana. OS NOVOS DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS Nunca houve coisa igual. O mundo está mudando com uma rapidez incrível. E com intensidade cada vez maior. A mudança sempre existiu na história da humanidade, mas não com o volume, rapidez e impacto com que ocorre hoje. Vários fatores contribuem para isso: as mudanças econômicas, tecnológicas, sociais, culturais, legais, políticas, demográficas e ecológicas que atuam de maneira conjugada e sistêmica, em um campo dinâmico de forças que produz resultados inimagináveis, trazendo imprevisibilidade e incerteza para as organizações. Dentro desse contexto, uma das áreas empresariais que mais sofre mudanças é a área de recursos humanos. As mudanças são tantas e tamanhas que até o nome da área está mudando. Em muitas organizações, a denominação administração de recursos humanos 2 está sendo substituída por termos como gestão de talentos humanos, gestão de parceiros ou de colaboradores, gestão de capital humano, administração do capital intelectual e até gestão de pessoas ou gestão com pessoas. Diferentes nomes para representar um novo espaço e configuração da área. A história da gestão de pessoas é relativamente recente. Na verdade, tudo começou com a Revolução Industrial e veio desaguar em nossos dias com força total. INTRODUÇÃO À MODERNA GESTÃO DE PESSOAS O CONTEXTO DA GESTÃO DE PESSOAS O contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro das organizações. De um lado, o trabalho toma considerável tempo das vidas e dos esforços das pessoas, que dele dependem para sua subsistência e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existência das pessoas é muito difícil, senão quase impossível, diante da importância e do impacto que o trabalho nelas provoca. Assim, as pessoas dependem das organizações nas quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem- sucedido quase sempre significa crescer dentro das organizações. De outro lado, as organizações dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratégicos. Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma relação de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos. As organizações apresentam uma incrível variedade. Elas podem ser indústrias, comércio, bancos, financeiras, hospitais, universidades, lojas, prestadoras de serviços etc. Podem ser grandes, médias e pequenas quanto ao seu tamanho. Podem ser públicas ou privadas quanto a sua propriedade. Quase tudo de que a sociedade necessita é produzido pelas organizações. Vivemos em uma sociedade de organizações, pois nascemos nelas, aprendemos nelas, servimo-nos delas, trabalhamos nelas e passamos a maior parte de nossas vidas dentro delas. Em resumo, as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações constituem o meio através do qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais. Objetivos Organizacionais Objetivos Pessoais • Sobrevivência • Crescimento sustentado • Lucratividade • Produtividade • Qualidade nos produtos/serviços • Redução de custos • Participação no mercado • Novos mercados • Novos clientes • Competitividade • Imagem no mercado • Melhores salários • Melhores benefícios • Estabilidade no emprego • Segurança no trabalho • Qualidade de vida no trabalho • Satisfação no trabalho • Consideração e respeito • Oportunidades de crescimento • Liberdade para trabalhar • Liderança liberal • Orgulho da organização 5 1) Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. 2) Proporcionar competitividade à organização. 3) Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas. 4) Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho. 5) Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. 6) Administrar e impulsionar a mudança. 7) Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS: A moderna Gestão de Pessoas consiste de várias atividades integradas, como descrição e análise de cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleção, orientação e motivação das pessoas, avaliação do desempenho, remuneração, treinamento e desenvolvimento, relações sindicais, segurança, saúde e bem-estar etc. O que é Gestão de Pessoas? No seu trabalho, cada administrador – seja ele um diretor, gerente, chefe ou supervisor – desempenha as quatro funções administrativas que constituem o processo administrativo, a saber: planejar, organizar, dirigir e controlar. A ARH procura ajudar o administrador a desempenhar todas essas funções porque ele não realiza seu trabalho sozinho, mas através das pessoas que formam sua equipe. É com sua equipe de subordinados que o administrador executa as tarefas e alcança metas e objetivos. A ARH refere-se às políticas e práticas necessárias para administrar o trabalho das pessoas, tais como: 1) Análise e descrição de cargos e modelagem do trabalho. 2) Recrutamento e seleção de pessoal e admissão de candidatos selecionados. 3) Orientação e integração de novos funcionários. 4) Administração de cargos e salários. 5) Incentivos salariais e benefícios sociais. 6) Avaliação de desempenho das pessoas. 7) Comunicação aos funcionários. 8) Treinamento e desenvolvimento das pessoas. 9) Desenvolvimento organizacional. 10) Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho. 11) Relações com empregados e relações sindicais. Essas políticas e práticas podem ser resumidas em seis processos básicos: 1) Processos de Agregar Pessoas 2) Processos de Aplicar Pessoas 3) Processos de Recompensar Pessoas 4) Processos de Desenvolver Pessoas 5) Processos de Manter Pessoas 6) Processos de Monitorar Pessoas 6 -Recrutamento - Modelagem -Remuneração -Treinamento -Higiene e -Banco de dados -Seleção do trabalho -Benefícios -Desenvolvimento segurança -Sistemas de -Avaliação do -Incentivos -Aprendizagem -Qualidade informações desempenho de vida gerenciais -Relações com sindicatos Todos esses processos estão bastante relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado. O equilíbrio na condução de todos esses processos é fundamental. Quando um processo é falho, ele compromete todos os demais. Além disso, todos esses processos são desenhados de acordo com as exigências das influências ambientais externas e das influências organizacionais internas para obter a melhor compatibilização entre si. Ele deve funcionar como um sistema aberto e interativo. Trata-se de um modelo de diagnóstico de RH. Modelo de diagnóstico de RH: Processos de RH Gestão de Pessoas Processos de agregar pessoas Processos de aplicar pessoas Processos de recompensar pessoas Processos de desenvolver pessoas Processos de manter pessoas Processos de monitorar pessoas Influências ambientais externas -Leis e regulamentos legais -Sindicatos -Condições econômicas -Competitividade -Condições sociais e culturais Influências ambientais internas -Missão organizacional -Visão, objetivos e estratégia -Cultura Organizacional -Natureza das tarefas -Estilo de liderança Processos de agregar pessoas -Recrutamento -Seleção Processos de aplicar pessoas -Desenhos de cargos -Avaliação de desempenho Processos de recompensar pessoas -Remuneração -Benefícios e serviços Processos de desenvolver pessoas -Treinamento -Mudanças Comunicações Processos de manter pessoas -Disciplina -Higiene, segurança e qualidade de vida -Relações com sindicatos Processos de monitorar pessoas -Banco de dados -Sistemas de informações gerenciais Resultados finais desejáveis Práticas éticas Produtos e serviços Qualidade e socialmente competitivos e de de vida no responsáveis alta qualidade trabalho 7 A ESTRUTURA DO ÓRGÃO DE GESTÃO DE PESSOAS: Cada divisão aglutina profissionais especializados em suas funções específicas. Aparentemente, essa especialização traz vantagens pela concentração e integração de profissionais. Entretanto, essas vantagens são toldadas pela orientação focada nos objetivos específicos de cada função. O resultado é uma tremenda subobjetivação: privilegiam-se os objetivos divisionais e departamentais, enquanto os objetivos empresariais vão para o brejo. Torna-se difícil obter a cooperação e a colaboração dos diversos departamentos em assuntos mais amplos. E, por cima, cada órgão funciona como uma entidade organizacional definitiva, permanente, separada das demais em uma rígida divisão do trabalho global. Uma coleção de feudos. Organização funcional tradicional do órgão de RH: Os Principais Processos de Gestão de Pessoas: -Estatísticos -Analistas de cargos e salários -Assistentes sociais -Especialistas em benefícios -Analistas de treinamento -Instrutores -Comunicadores -Médicos -Enfermeiras -Engenheiros de segurança -Especialistas em qualidade de vida -Auxiliares de Pessoal -Analistas de Pessoal Órgão de recursos humanos Divisão de recrutamento e seleção de pessoal Divisão de cargos e salários Divisão de benefícios sociais Divisão de treinamento Divisão de higiene e segurança Divisão de pessoal -Psicólogos -Sociólogos Monitorando Pessoas Mantendo Pessoas Desenvolvendo Pessoas Recompensando Pessoas Aplicando Pessoas Agregando Pessoas Moderna Gestão de Pessoas Como manter as pessoas no trabalho: -Benefícios -Descrição e análise de cargos Quem deve trabalhar na organização: -Recrutamento de Pessoal -Seleção de Pessoal Como recompensar as pessoas: -Recompensas e remuneração -Benefícios e serviços Como desenvolver as pessoas: -Treinamento e desenvolvimento -Programas de mudanças -Programas de comunicações Como saber o que fazem e o que são: -Sistema de informação gerencial -Banco de dados O que as pessoas deverão fazer: -Desenhos de cargos -Avaliação do desempenho 10 A GESTÃO DE PESSOAS EM UM AMBIENTE DINÂMICO E COMPETITIVO A ARH é uma das áreas mais afetadas pelas recentes mudanças que estão acontecendo no mundo moderno. As empresas perceberam que as pessoas constituem o elemento do seu sistema nervoso que introduz a inteligência nos negócios e a racionalidade nas decisões. Assim, hoje se falda em Gestão de Pessoas e não mais em recursos humanos, exatamente para proporcionar essa nova visão das pessoas – não mais como meros funcionários remunerados em função do tempo disponibilizado para a organização – mas como parceiros e colaboradores do negócio da empresa. AS MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES NO CENÁRIO MUNDIAL: É a partir da Revolução Industrial que surge o conceito atual de trabalho. E é no decorrer do século XX que o trabalho recebeu a configuração que hoje está assumindo. Podemos visualizar ao longo do século XX três eras organizacionais distintas: a Era Industrial Clássica, a Era Industrial Neoclássica e a Era da Informação.  Era da Industrialização Clássica: É o período logo após a Revolução Industrial e que se estendeu até meados de 1950 envolvendo a primeira metade do século XX. Sua maior característica foi a intensificação do fenômeno da industrialização em amplitude mundial e o surgimento dos países desenvolvidos ou industrializados. A Teoria Clássica da Administração e o Modelo Burocrático surgiram como a medida exata para as organizações dessa época. O mundo se caracterizava por mudanças vagarosas. O ambiente que envolvia as organizações era conservador e voltado para a manutenção do status quo. A eficiência era a preocupação básica e para alcança-la eram necessárias medidas de padronização e simplificação, bem como especialização da mão- de-obra para permitir escalas de produção maiores e custos menores. O modelo organizacional baseava-se em um desenho mecanístico típico da lógica do sistema fechado. Era Industrial Clássica Desenho mecanístico • Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada • Departamentalização funcional para assegurar especialização • Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e limitados 11 • Pequena capacidade de processamento da informação • Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas • Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina • Adequado para ambiente estável e imutável e tecnologia fixa e permanente • Nenhuma capacidade para mudança e inovação Nesse contexto, a cultura organizacional predominante era voltada para o passado e para a conservação das tradições e valores tradicionais. As pessoas eram consideradas recurso de produção, juntamente com outros recursos organizacionais como máquinas, equipamentos e capital, na conjunção típica dos três fatores tradicionais de produção: natureza, capital e trabalho.  Era da Industrialização Neoclássica: É o período que se estende entre as décadas de 1950 a 1990. Teve seu início logo após a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo começou a mudar mais rápida e intensamente. As transações comerciais passaram da amplitude local para regional, e de regional para internacional, tornando-se cada vez mais intensas e menos previsíveis, acentuando a competição entre as empresas. A Teoria Clássica foi substituída pela Teoria Neoclássica da Administração e o Modelo Burocrático foi redimensionado pela Teoria Estruturalista. A Teoria das Relações Humanas foi substituída pela Teoria Comportamental. Ao longo do período, surge a Teoria de Sistemas e no seu final, a Teoria da Contingência. A visão sistêmica e multidisciplinar e o relativismo tomam conta da Teoria Administrativa. As organizações tentaram novos modelos estruturais para incentivar a inovação e o ajustamento às mutáveis condições externas. A estrutura matricial, uma espécie de quebra-galhos para reconfigurar e reavivar a velha tradicional organização funcional, foi a resposta das organizações. A abordagem matricial visava a conjugar a departamentalização funcional com um esquema lateral de estrutura por produtos/serviços, a inovação e dinamismo e alcançar maior competitividade. Era Industrial Neoclássica Desenho matricial • Desenho híbrido: estrutura funcional acoplada à estrutura de P/S • Coordenação descentralizada sob dupla subordinação: autoridade funcional e autoridade de projeto (produto/serviço) • Padrões duplos de interação em cargos mutáveis e inovadores • Aumento da capacidade de processamento da informação • Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras • Ideal para ambiente instável e mutável e tecnologia mutável • Razoável capacidade para mudança e inovação 12  Era da Informação: É o período que começou no início da década de 1990. É a época em que estamos vivendo atualmente. A principal característica dessa nova era são as mudanças, que se tornaram rápidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas. A tecnologia da informação – integrando a televisão, o telefone e o computador – trouxe desdobramento imprevisíveis e transformou o mundo em uma verdadeira aldeia global. A informação passou a cruzar o planeta em milésimos de segundos. A tecnologia da informação forneceu as condições básicas para o surgimento da globalização da economia. A competitividade tornou-se intensa e complexa entre as organizações. O volátil mercado de capitais passou a migrar de um continente para outro em segundos à procura de novas oportunidades de investimentos, ainda que transitórias. Em uma época em que todos dispõem da informação em tempo real, são mais bem-sucedidas as organizações capazes de tomar a informação e transforma-la rapidamente em uma oportunidade de novo produto ou serviço, antes que outras o façam. O capital financeiro deixou de ser o recurso mais importante, cedendo lugar para o conhecimento. O conhecimento torna-se básico, e o maior desafio passa a ser a produtividade do conhecimento. Tornar o conhecimento útil e produtivo tornou-se a maior responsabilidade gerencial. Na era da informação, o emprego passou a migrar do setor industrial para o setor de serviços, o trabalho manual substituído pelo trabalho mental, indicando o caminho para uma era da pós-industrialização baseada no conhecimento e no setor terciário. Era da Informação Desenho orgânico • Ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ou departamentos • Elevada interdependência entre as redes internas de equipes • Organização ágil, maleável, fluida, simples e inovadora • Intensa interação através de cargos autodefinidos e mutáveis • Cargos flexíveis e adequados a tarefas complexas e variadas • Capacidade expandida de processamento da informação • Ênfase na mudança, na criatividade e na inovação • Ideal para ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de ponta 15 OS DESAFIOS DO TERCEIRO MILÊNIO O terceiro milênio aponta para mudanças cada vez mais velozes e intensas no ambiente, nas organizações e nas pessoas. O mundo dos negócios ficou completamente diferente, exigente, dinâmico, mutável e incerto. E as pessoas sentem o impacto dessas influências e necessitam de um apoio e suporte por parte dos seus líderes e gerentes. E eles requerem, por seu lado, o apoio e suporte da ARH. OS NOVOS PAPÉIS DA GESTÃO DE PESSOAS Com todas essas mudanças e transformações no mundo, a área de RH está passando por profundas mudanças. Nos últimos tempos, a área passou por uma forte transição. Na verdade, os papéis hoje assumidos pelos profissionais de RH são múltiplos: eles devem desempenhar papéis operacionais e ao mesmo tempo estratégicos. Tendências atuais do mundo moderno Gestão de Pessoas Globalização Tecnologia Informação Conhecimento Serviços Ênfase no cliente Qualidade Produtividade Competitividade DE PARA Estratégico Operacional e burocrático Parceria e compromisso Policiamento e Controle Longo prazo Curto prazo e imediatismo Consultivo Administrativo Foco no negócio Foco na função Foco nos resultados e nos fins Foco na atividade e nos meios Foco externo e no cliente Foco interno e introvertido Proativo e preventivo Reativo e solucionador de problemas 16 Os dois eixos da figura definem quatro papéis principais de RH, a saber: 1. Administração de estratégias de recursos humanos. Como RH pode ajudar a impulsionar a estratégia organizacional. 2. Administração da infra-estrutura da empresa. Como RH pode oferecer uma base de serviços à organização para ajuda-la a ser eficiente e eficaz. 3. Administração da contribuição dos funcionários. Como RH pode ajudar no envolvimento e comprometimento dos funcionários, trasnsformando-os em agente empreendedores, parceiros e fornecedores para a organização. 4. Administração da transformação e da mudança. Como RH pode ajudar na criação de uma organização criativa, renovadora e inovadora. Definição de papéis de RH: Papel de RH Resultado Característica principal Atividade Administração de estratégias de recursos humanos Execução da estratégia Parceiro estratégico para ajudar a alcançar objetivos organizacionais Ajuste das estratégias de RH à estratégia empresarial: Diagnóstico organizacional para detectar forças e fraquezas da organização Administração da infra- estrutura da empresa Construção de uma infra- estrutura eficiente Especialista administrativo para reduzir custos e aumentar valor Reengenharia dos processos da organização: Serviços em comum para a melhoria contínua Administração da contribuição dos funcionários Aumento do envolvimento e capacidade dos funcionários Defensor dos funcionários para treinar e incentivar as pessoas Ouvir e responder aos funcionários: Prover recursos aos funcionários para incentivar contribuições Administração da transformação e da mudança Criação de uma organização renovada Agente de mudança e inovação para melhorar a capacidade de mudar Gerir a transformação e a mudança: Assegurar capacidade para mudança e identificação e solução de problemas ADMINISTRAÇÃO DE TALENTOS HUMANOS E DO CAPITAL INTELECTUAL Na Era da Informação – em que já estamos aprendendo a viver – as mudanças que ocorrem nas empresas não são somente estruturais. São acima de tudo mudanças culturais e comportamentais transformando o papel das pessoas que delas participam. Para que esta transformação seja plenamente possível e para que a ARH possa se situar na dianteira e não simplesmente acompanhar de longe na rabeira e com significativo atraso o que ocorre nas demais áreas da empresa, torna-se mister que ela assuma uma nova estrutura e desenvolva novas posturas, a fim de dinamizar intensamente as suas potencialidades e contribuir para o sucesso da empresa. As novas características da ARH: Antes Agora • Concentração na função de RH • Especialização das funções • Vários níveis hierárquicos • Introversão e isolamento • Rotina operacional e burocrática • Preservação da cultura organizacional • Ênfase nos meios e procedimentos • Busca de eficiência interna • Visão voltada para o presente e passado • Administrar recursos humanos • Fazer tudo sozinha • Ênfase nos controles operacionais • Apoio no core business da área • Gerenciamento de processos • Enxugamento e downsizing • Benchmarking e extroversão • Consultoria e visão estratégica • Inovação e mudança cultural • Ênfase nos objetivos e resultados • Busca da eficácia organizacional • Visão voltada para o futuro e destino • Assessorar na gestão com pessoas • Ajudar os gerentes e equipes • Ênfase na liberdade e participação 17 As novas necessidades da ARH: • Uma nova visão do homem, do trabalho e da empresa • Estrutura plana, horizontalizada, enxuta, de poucos níveis hierárquicos • Organização voltada para processos e não para funções especializadas e isoladas • Necessidade de atender ao usuário – interno ou externo – e, se possível, encantá-lo • Sintonia com o ritmo e a natureza das mudanças ambientais • Visão voltada para o futuro e para o destino da empresa e das pessoas • Necessidade de criar valor e de agregar valor às pessoas, à empresa e ao cliente • Criação de condições para uma administração participativa e baseada em equipes • Agilidade, flexibilidade, dinamismo e proação • Compromisso com a qualidade e com a excelência de serviços • Busca da inovação e da criatividade As Características da ARH: antes e depois: Antes Agora Cúpula da ARH Orientada operacionalmente: ênfase nas regras e procedimentos Orientada estrategicamente: ênfase na missão e na visão Função da diretoria Define a missão, visão e objetivos para os gerentes Define os valores que banalizam a conduta dos gerentes e das pessoas Função da média gerência Acompanhamento e controle dos gerentes de nível médio Aconselhamento e apoio aos gerentes de nível médio Função da gerência inferior Funcionário. Mero seguidor das normas internas Proprietário do processo. Líder das pessoas Sistemas de remuneração Salário fixo baseado no nível do cargo ocupado Incentivos baseados nas metas e resultados alcançados. Remuneração variável e flexível Função principal Prestar serviços especializados a todos os órgãos da empresa Assessorar os gerentes para agregar valor à empresa e aos funcionários Foco principal Foco nos produtos e serviços oferecidos pela área de RH. Objetivos departamentais e táticos. Prestação de serviços internos Foco nos clientes e usuários. Objetivos organizacionais e estratégicos. Consultoria e assessoramento A nova orientação em plena Era da Informação Aspectos Organizacionais Aspectos Culturais • Redes internas de equipes e grupos • Células de produção • Unidades estratégicas de negócios • Simplicidade e agilidade • Organicidade e flexibilidade • Competitividade • Excelência • Adequação ao negócio e à missão • Aprendizagem organizacional • Participação e envolvimento • Comprometimento pessoal • Orientação para o cliente ou usuário • Focalização em metas e resultados • Melhoria contínua • Comportamento ágil e proativo • Visão global e ação local • Proximidade/intimidade com o cliente • Mudança cultural e comportamental TALENTO HUMANO: Gerir talento humano está se tornando indispensável para o sucesso das organizações. Ter pessoas não significa necessariamente ter talentos. Para ter talento a pessoa precisa possuir algum diferencial que a valorize. Hoje, o talento envolve três aspectos: 1) Conhecimento. É o saber. 2) Habilidade. È o fazer 3) Competência. É o saber fazer acontecer. É preciso saber atrair, aplicar, desenvolver, recompensar, reter e monitorar esse ativo precioso para as organizações. E quem deve faze-lo? Esse é um desafio para toda a organização e não apenas para a área de RH. 20 comportamento das pessoas. Na verdade, os valores definidos por uma organização muitas vezes podem diferir daquilo que os seus dirigentes acreditam ou valorizam no seu cotidiano. É o caso da afirmação de que as pessoas estão em primeiro lugar na organização, enquanto os dirigentes insistem em horários rígidos e enxugamentos à custa do corte de pessoas, o que mostra claramente como os valores organizacionais são praticados na realidade. A cultura organizacional é importante na definição dos valores que orientam a organização e seus membros. Os líderes assumem um papel importante ao criar e sustentar a cultura organizacional através de suas ações, de seus comentários e das visões que adotam. A moderna Gestão de Pessoas não pode ficar distanciada da missão da organização. Afinal, a missão se realiza e concretiza através das pessoas. São elas que conduzem as atividades e garantem o alcance da missão da organização. Para tanto, torna-se necessário um comportamento missionário dos dirigentes e das pessoas que eles lideram: saber cumprir a missão organizacional através do trabalho e da atividade em conjunto. VISÃO Além do caráter missionário existe também um caráter visionário nas modernas organizações. Visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. É o ato de ver a si própria no espaço e no tempo. Em geral, a visão está mais voltada para aquilo que a organização pretende ser do que como ela realmente é. Muitas organizações colocam a visão como o projeto que elas gostariam de ser dentro de um certo prazo de tempo e qual o caminho futuro que pretendem adotar para chegar até lá. O termo visão é utilizado para descrever um sentido claro do futuro e a compreensão das ações necessárias para torna-lo rapidamente um sucesso. A visão é importante nas modernas empresas pelo fato de que hoje não se controlam mais as pessoas através de regras burocráticas e hierarquia de comando, mas por meio de um compromisso com a visão e os valores compartilhados. Quando as pessoas conhecem qual a visão pretendida, ficam sabendo exatamente para onde ir e como ir, sem necessidade de coerção. A visão não deve ser o elemento conservador do status quo, mas deve refletir uma postura não-conformista – de não aceitação complacente – em relação aos atuais resultados da empresa. Esse inconformismo permanente com o status quo é que produz a visão organizacional: aquilo que a empresa pretende ser com a ajuda das pessoas. A missão e a visão proporcionam os elementos básicos para a definição dos objetivos globais e a formulação da estratégia organizacional. A estratégia organizacional funciona como o meio para realizar a missão e alcançar os objetivos organizacionais decorrentes da visão da empresa. OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS Objetivo é um resultado desejado que se pretende alcançar dentro de um determinado período. Vimos que a visão organizacional se refere a um conjunto de objetivos desejados pela organização. Daí a denominação de objetivos organizacionais para diferencia-los dos objetivos individuais desejados pelas pessoas para alcançar proveitos pessoais. A visão organizacional proporciona o foco no futuro e oferece as bases para a definição dos objetivos organizacionais a serem alcançados. Os objetivos devem atender simultaneamente a seis critérios, que são: 1. ser focalizado em um resultado a atingir e não em uma atividade 2. ser consistente, ou seja, precisa estar amarrado coerentemente a outros objetivos e demais metas da organização 3. ser específico, isto é, circunscrito e bem definido 21 4. ser mensurável, ou seja, quantitativo e objetivo 5. ser relacionado com um determinado período, como dia, semana, mês e número de anos 6. ser alcançável, isto é, os objetivos devem ser perfeitamente possíveis Existem três tipos de objetivos 1. Objetivos rotineiros. São os objetivos do cotidiano e que servem como padrões de desempenho do dia-a-dia. 2. Objetivos de aperfeiçoamento. São os objetivos que servem para melhorar e alavancar os atuais resultados da organização, no sentido de aperfeiçoar e incrementar aquilo que já existe. 3. Objetivos inovadores. São os objetivos que incorporam ou agregam algo totalmente novo à organização. Exemplos de objetivos rotineiros, inovadores e de aperfeiçoamento: Objetivos Rotineiros Objetivos de aperfeiçoamento Objetivos inovadores • Treinar 100 homens/hora por semana • Produzir 120 bolas por minuto • Entrevistar 120 candidatos • Manter o índice de rotatividade em menos de 1 ano ao mês • Manter o índice de absenteísmo em menos de 2 ao mês • Manter o nível de satisfação dos funcionários em 85 • Aumentar a qualidade dos produtos em 5 ao ano • Elevar o nível de produtividade do pessoal em 5 • Incrementar a relação faturamento por funcionário de R$210,00 para R$350,00 em um ano • Melhorar o atendimento ao cliente • Acelerar a entrega do pedido ao cliente • Criar e desenvolver um produto novo por mês • Desenhar um novo programa de treinamento para vendedores dentro de um ano • Obter 100 sugestões mensais dos funcionários • Incentivar a participação dos funcionários nas decisões • Implantar programa de qualidade total Não basta ter objetivos rotineiros e de aperfeiçoamento. Isso é o mínimo. É preciso emplacar objetivos inovadores. Assim, a definição dos objetivos globais da organização conduz à formulação da estratégia organizacional. ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL A estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relação ao ambiente que a circunda. Quase sempre, estratégia significa mudança organizada. Toda organização precisa ter um padrão de comportamento holístico e sistêmico em relação ao mundo de negócios que a circunda e onde opera. Geralmente, a estratégia organizacional envolve os seguintes aspectos fundamentais: 1. É definida pelo nível institucional da organização 2. É projetada a longo prazo e define o futuro e o destino da organização 3. Envolve a empresa em sua totalidade para obtenção de efeitos sinergísticos 4. É um mecanismo de aprendizagem organizacional A estratégia parte dos objetivos estratégicos da missão e da visão que se pretende realizar e é balizada por dois tipos de análise. De um lado, a análise ambiental para verificar e analisar as oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaças que devem ser neutralizadas e evitadas. De outro lado, a análise organizacional para verificar e analisar os pontos fortes e fracos da empresa. A estratégia organizacional representa a maneira pela qual a empresa se comporta perante o ambiente que a circunda, procurando aproveitar as oportunidades potenciais do ambiente e neutralizar as ameaças potenciais que rondam os seus negócios. Além disso, a estratégia organizacional tem os seus desdobramentos: ela reflete a maneira pela qual 22 a empresa procura maximizar as suas forças reais e potenciais e minimizar as suas fraquezas reais e potenciais. A estratégia organizacional é um conjunto de manobras que se desenvolve em um ambiente competitivo: aproveitar as oportunidades externas e esquivar-se das ameaças ambientais ao mesmo tempo em que se aplica mais intensamente as forças internas e se corrige as fraquezas internas. A estratégia precisa funcionar como um programa global para a consecução de objetivos organizacionais e deve receber o consenso geral e ser capaz de motivar e envolver todos os colaboradores da organização. Deve ser amplamente difundida e comunicada para servir como fio condutor da ação organizacional. A formulação da estratégia organizacional: O planejamento estratégico pode focalizar a estabilidade no sentido de assegurar a continuidade do comportamento atual, em uma ambiente previsível e estável. Também pode focalizar a melhora do comportamento para assegurar a reação adequada a freqüentes mudanças em uma ambiente mais dinâmico e incerto. Pode ainda focalizar as contingências no sentido de antecipar-se a eventos que podem ocorrer no futuro e identificar as ações apropriadas quando eles eventualmente ocorrerem. Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ação, Ackoff aponta três tipos de filosofia do planejamento estratégico: 1. Planejamento conservador. É o planejamento voltado para a estabilidade e manutenção da situação existente. As decisões são tomadas no sentido de obter bons resultados, mas não necessariamente os melhores possíveis, pois dificilmente o planejamento procurará fazer mudanças radicais na organização. Sua ênfase é conservar as práticas vigentes. O planejamento conservador ou defensivo está mais preocupado em identificar e sanar deficiências e problemas internos do que em explorar novas oportunidades ambientais. 2. Planejamento otimizante. É o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovação da organização. As decisões são tomadas no sentido de obter os O que há no ambiente? Estratégia organizacional Análise organizacional Análise ambiental Objetivos organizacionais Visão Missão O que devemos fazer? Quais as forças e fraquezas que temos na organização? O que temos na empresa? Para onde queremos ir? Quais as oportunidades e ameaças que existem no ambiente?