Apostila Gestao de Pessoas

Apostila Gestao de Pessoas

(Parte 4 de 7)

  1. Treinamento no cargo: É uma técnica de treinamento que ministra informação, conhecimento e experiência relacionados ao cargo. A rotação de cargos envolve a movimentação de uma pessoa de um cargo para outro a fim de obter melhor compreensão da organização como um todo.

  2. Técnicas de classe: Utilizam a sala de aula e instrutor para desenvolver habilidades, conhecimentos, e experiências relacionadas com o cargo. Podem varia de habilidades técnicas (programação de computador), a habilidades interpessoas (liderança ou trabalho em grupo). Podem desenvolver habilidades sociais, ou dramatização e jogos de negócios. As técnicas de classe encorajam a interação e provocam um ambiente de discussão, o que não acontece com modelos de mão única como a leitura. Elas desenvolvem um clima no qual os treinandos aprendem o novo comportamento desempenhando as atividades, atuando com a informação, e facilitam a aprendizagem através do conhecimento e experiência relacionados com o cargo, através de sua aplicação prática.

4) Avaliação do programa de treinamento

Essa etapa verifica a eficácia do programa, ou seja, ver se o treinamento atendeu às necessidades da organização, das pessoas, e dos clientes.

Alguns dados podem servir como elementos de avaliação dos resultados do treinamento:

  1. Dados concretos:

- Economias de custo,

- Melhoria de qualidade,

- Economia de tempo,

- Satisfação dos funcionários,

  1. Medidas de resultados:

- Clientes atendidos,

- Tarefas completadas,

- Produtividade,

- Processos completados,

- Dinheiro aplicado.

c) Exemplos de economias de custo:

- Custos variáveis,

- Custos fixos,

- Projetos de redução de custos,

- Custos operacionais,

- Custos administrativos.

d)Exemplos de dados sobre melhoria da qualidade:

- Índices de erros e refugos,

- Volume de retrabalho,

- Porcentagem de tarefas bem-sucedidas,

- Variância ao redor de padrões organizacionais preestabelecidos.

    1. Possibilidades de economias de tempo:

- Tempo para completar um projeto,

- Tempo de processamento,

- Tempo de supervisão,

- Tempo de equilíbrio para novos funcionários,

- Tempo de treinamento,

- Eficiência,

-Dias de tempo perdido.

UNIVERSIDADE CORPORATIVA

  • Melhorar a organização através do aprendizado contínuo e aplicado, melhorando continuamente a performance.

  • Vinculado à cultura organizacional.

  • Compartilhamento do conhecimento.

  • Aberta para o mundo: visão exógena,expandir o cérebro do ser humano através dos mais variados sistemas de aprendizado - visitas, entrevistas, benchmarking, avaliações de empresas, leituras complementares.

  • Indicador de desenvolvimento de carreira.

  • Responsabilidade conjunta entre colaborador e empresa. Caminhos individuais serão traçados para cada pessoa, assessorados pela central de inteligência da universidade corporativa.

  • Sua função é uma mentalidade contínua de aprendizado voltado para o desenvolvimento organizacional. Jamais voltado somente para horas/aula.

  • Capacitação empreendedora de seus colaboradores. Objetiva a melhoria contínua, sem vinculação somente com uma visão de objetivos a curto prazo.

Quer saber mais? Leia:

        1. Gestão de Pessoas. Idalberto Chiavenato. Editora Campus. 1999. Capítulo 12.

        2. Como transformar RH (de um centro de despesas em um centro de lucro). Idalberto Chiavenato. Makron Books do Brasil. 1996. Capítulo 8.

        3. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos. Idalberto Chiavenato. Editora Atlas. 1999. Capítulo 4.

        4. Administração de Recursos Humanos. Antônio Vieira de Carvalho, Luiz Paulo do Nascimento. Editora Pioneira. 1993. Volume I. Capítulo 5.

        5. Tachikawa, Tasheky, et al. Gestão com pessoas. FGV, 2001.

        6. Revista HSM Management. Três em um. Pg. 26-30. Mar/Abr. 2002.

        7. Revista HSM Management. Quando o meio depende da mensagem. Pg. 114/120. Set/Out. 2002.

        8. Revista HSM Management. O perfil dos grandes vendedores. Pg. 98/106. Jul/Ago. 2002.

        9. Revista Exame. Um coaching para o coach. Pg. 85. 12/03/2003.

CAPÍTULO 5

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

      • Pressupostos Básicos do DO

      • Conceito e processo de DO

      • Técnicas de DO

      • Aplicações do DO

O conteúdo sobre o assunto DO pode ser verificado nas páginas a seguir.

Quer saber mais? Leia:

      • Administração de recursos humanos. AntônioVieira de Carvalho. Editora Pioneira. 1995. Vol. II. Capítulo 1.

      • Gestão empresarial. Ademir Antônio. Pioneira, 1997.

      • Comportamento organizacional. John Wagner III. Saraiva, 2003.

      • Revista Exame. O segredo da vida longa. Pg. 56/58. 12.03.2003.

      • Revista HSM Management. Mentes que brilham. Pg. 16-24. Mar/Abr. 2002.

      • Revista HSM Management. Orgulho diante do espelho. Pg. 98/104. Mar/Abr. 2002.

      • Revista HSM Management. A primeira super loja “glocal”. Pg. 120/128. Jul/Ago. 2002.

      • Revista HSM Management. Crescer como os anéis de uma árvore. Pg. 16/24. Jul/Ago. 2002.

CAPÍTULO 6

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO HUMANO

A avaliação de desempenho é o processo de serve para julgar ou estimar valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a sua contribuição para o negócio da organização. É a identificação, mensuração e administração do desempenho humano nas organizações. Deve ser mais do que uma atividade orientada para o passado, ou seja, deve estar orientada para o futuro para poder alcançar todo o potencial humano da organização.

As principais razões para a avaliação de desempenho são:

      • A avaliação de desempenho proporciona um julgamento sistemático para fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências, e muitas vezes, demissões de funcionários.

      • Através dela pode-se comunicar aos funcionários como eles estão indo no trabalho, sugerindo quais as possibilidades de mudanças no comportamento, nas atitudes, habilidades ou conhecimentos.

      • Permite que os subordinados conheçam aquilo que o chefe pensa a respeito.

Para proporcionar benefícios à organização, a avaliação de desempenho deve atender as seguintes linhas básicas:

      • Deve abarcar não somente o desempenho dentro do cargo ocupado, como também o alcance de metas e objetivos.

      • Deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão a respeito dos hábitos pessoais observados no trabalho.

      • Deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado.

      • Deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo dentro da organização, tornando-o mais bem equipado para produzir com eficiência e eficácia.

Quem deve avaliar o desempenho?

Auto-avaliação de desempenho

Cada pessoa se avalia constantemente quanto à sua performance, eficiência e eficácia, tendo em vista determinados parâmetros fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa.

O gerente

Quem avalia o desempenho de pessoal é o próprio gerente ou supervisor, com assessoria do órgão de RH, que estabelece meios e os critérios para que a avaliação possa acontecer.

O indivíduo e o gerente

O gerente funciona como o elemento de guia e orientação, enquanto o funcionário avalia o seu desempenho em função da retroação fornecida pelo gerente.

A equipe de trabalho

A própria equipe de trabalho avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa com cada um deles seus objetivos e metas a alcançar, bem como providências necessárias de melhoria do desempenho.

A avaliação 360 graus

A avaliação é feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado. Participam da avaliação o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes interno e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas em torno do avaliado, em uma abrangência de 360 graus.

A avaliação para cima

Permite que a equipe avalie o seu gerente, como ele poderia incrementar a eficácia da equipe e ajudar a melhorar os seus resultados.

A comissão de avaliação de desempenho

Trata-se de uma avaliação coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente interessadas no desempenho dos funcionários. A comissão geralmente é constituída de pessoas pertencentes a diversos órgãos ou unidades organizacionais e é formada de membros permanentes e transitórios. Os membros permanentes e estáveis (como o presidente da organização ou representante, o dirigente, o órgão de RH e o especialista em avaliação de desempenho) participam de todas as avaliações e seu papel é moderar e assegurar a manutenção do equilíbrio dos julgamentos, (do atendimento aos padrões organizacionais e da constância do sistema).

Apesar da evidente distribuição de forças, esta alternativa é bastante criticada pelo seu aspecto fortemente centralizador e pelo seu espírito de julgamento quanto ao passado.

O órgão de RH

(Parte 4 de 7)

Comentários