Baixe Gestão da Qualidade e outras Notas de estudo em PDF para Gestão da Qualidade, somente na Docsity! A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica GESTÃO DA QUALIDADE Conceitos e Ferramentas Básicas 2009 1 A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica INDICE I. SOBRE ESTA APOSTILA........................................................................................................ 3 I. 1. OBJETIVO......................................................................................................................................... 3 I. 2. CRITÉRIOS DE ELABORAÇÃO....................................................................................................... 3 I. 3. MATERIAIS COMPLEMENTARES .................................................................................................. 3 II. SOBRE O CURSO “GESTÃO DA QUALIDADE” .................................................................. 3 II. 1. OBJETIVO ..................................................................................................................................................... 3 II. 2. METODOLOGIA ........................................................................................................................................... 4 II. 3. RESULTADOS ESPERADOS .................................................................................................................... 5 III. GESTÃO DA QUALIDADE EVOLUÇÃO E CONCEITOS ..................................................... 6 III. 1. A EVOLUÇÃO DO PROCESSO DA QUALIDADE................................................................................. 6 III. 1.1. INSPEÇÃO ................................................................................................................................................ 7 III. 1.2. CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE..................................................................................... 7 III. 1.3. GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE ...................................................................................... 13 III. 2. CONCEITOS BÁSICOS DA GESTÃO DE QUALIDADE .................................................................... 14 III. 2.1. FUNDAMENTOS DA QUALIDADE ..................................................................................................... 14 III. 2.2. O DIFICIL EQUILIBRIO QUALIDADE x CUSTOS x PRAZOS ....................................................... 17 III. 2.3. MEDIDA DE QUALIDADE .................................................................................................................... 18 III. 2.4. MEDIDAS DE DESEMPENHO ............................................................................................................ 19 III. 2.5. INDICADORES DE DESEMPENHO ................................................................................................... 20 III. 2.6. SATISFAÇÃO DO CLIENTE ................................................................................................................ 26 III. 2.7. FATORES BÁSICOS QUE DEFINEM A SATISFAÇÃO DO CLIENTE ......................................... 27 IV. OS PRINCIPAIS TEÓRICOS DO CONTROLE E GESTÃO DA QUALIDADE.................... 29 IV.1. HISTÓRICO E PRINCIPIOS DA QUALIDADE ...................................................................................... 29 IV. 1.1. A TEORIA CIENTÍFICA DE FREDERICK TAYLOR......................................................................... 30 IV. 1.2. A TEORIA WALTER SHEWHART ...................................................................................................... 30 IV. 1.3. DEMING E A EVOLUÇÃO DO CONTROLE DE QUALIDADE....................................................... 31 IV. 1.4. ARMAND VALLIN FEIGENBAUN E O TQC...................................................................................... 33 IV. 1.5. JOSEPH JURAN E A QUALIDADE COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL ............................... 34 IV. 1.6. PHILIP B. CROSBY E O CONCEITO DE “DEFEITO ZERO” ......................................................... 36 IV. 1.7. OUTROS ESTUDIOSOS DA GESTÃO DA QUALIDADE ............................................................... 37 V. METODOLOGIAS PARA A GESTÃO DA QUALIDADE...................................................... 39 V.1. CONCEITUANDO O CICLO PDCA.......................................................................................................... 39 V.1.1. APLICANDO O CICLO PDCA................................................................................................................ 42 V.2. MASP / METODOLOGIA DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS .......................................... 42 V.2.1. O QUE É A METODOLOGIA MASP ..................................................................................................... 42 V.2.2. APLICANDO A METODOLOGIA MASP............................................................................................... 42 V.3. OS CICLOS DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQs) ....................................................................... 45 V.3.1. A DEFINIÇÃO DE CCQ .......................................................................................................................... 45 V.3.2. O OBJETIVO DO CCQ ........................................................................................................................... 45 V.3.3. CARACTERISTICAS DO CCQ .............................................................................................................. 45 V.3.4. FUNDAMENTOS DO CCQ..................................................................................................................... 46 V.3.5. FILOSOFIA E PRINCÍPIOS.................................................................................................................... 47 1 A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica (ser abrangente), sem, no entanto, aprofundar cada um deles (por não ser o objetivo do cur- so e nem haver tempo para tanto); B) Visão Administrativa: Objetiva fornecer algumas das ferramentas disponíveis para a aplicação de um Plano de Gestão da Qualidade, sem, no en- tanto, entrar nos aspectos técnicos do Controle de Qualidade, para produtos específicos (a- té porque, conforme prega a própria metodologia, estas ações devem ser trabalhadas num contexto mais amplo e metodologicamente, através da composição de Equipes multidiscipli- nares). Pretende-se, como principal resultado, que os participantes criem ou solidifiquem, caso já a tenham, uma visão de Gestão pela Qualidade, entendendo este processo como um ato ad- ministrativo que cabe a toda a organização e em todas as suas atividades, sejam Diretivas, Gerenciais, Administrativas ou Produtivas. Formular e divulgar uma Filosofia de Qualidade, onde o “pensar” Qualidade, dê condições para o “praticar” a Qualidade. OBJETIVO DO TREINAMENTO: Pensar a Gestão da Qualidade como sen- do uma Função Orga- nizacional que envol- ve toda a Empresa, os Clientes, os Fornece- dores, os Órgãos Go- vernamentais etc. Fonte: FNQ Fundação Nacional da Qualidade – Critérios de Excelência. II. 2. METODOLOGIA O curso proposto é apoiado em três fundamentos básicos e complementares: A) Apresen- tações expositivas, sobre os principais conceitos e tecnologias disponíveis, para a Gestão da Qualidade; B) Exercícios práticos, através dos quais serão discutidos/ experimentos os principais conceitos apresentados; C) Interação entre os participantes, com a troca de expe- riências e conhecimentos práticos/ teóricos; D) Apresentações de trabalhos elaborados pe- los grupos formados em classe, mais uma vez, com o intuito de fomentar as discussões. Estes fundamentos buscam atribuir um sentido prático, dinâmico e interativo, maximizando o uso do tempo disponível. 4 A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica II. 3. RESULTADOS ESPERADOS Que os participantes adquiram ou solidifiquem conhecimentos administrativos sobre a Ges- tão da Qualidade, assunto este que adquire, a cada dia, importância vital às Organizações, passando a ser o diferencial entre seu sucesso ou desaparecimento. Num mundo de extre- ma competitividade empresarial, concorrência globalizada e baixas margens de lucro, a qualidade nos produtos e a aplicação de critérios eficazes e eficientes na produção são o grande diferencial competitivo. Os processos e modelos que fazem parte do universo da Gestão da Qualidade possibilitam o incessante aprimoramento das empresas, que a todo instante são impelidas a alterar suas sistemáticas e procedimentos, na tentativa de obter maiores níveis de competitividade (tra- duzido em Lucratividade e permanência no Mercado). O que se busca, atualmente, não é mais a Qualidade do Produto. É a qualidade da Organização, visualizando, inclusive, suas interações com clientes, fornecedores, empregados, profissionais autônomos e todas as demais entidades com as quais mantém integração. Atualmente a Gestão da Qualidade abrange uma visão macro da existência humana, influ- enciando modos de pensar e de agir. Qualidade não significa apenas o controle da produ- ção, a qualidade intrínseca de bens e serviços, o uso de ferramentas e métodos de gestão, ou a assistência técnica adequada. Num sentido mais amplo, o conceito de Qualidade Total ou de Gestão da Qualidade passou a significar modelo de gerenciamento que busca a efici- ência e eficácia organizacionais. Por extensão, os mesmos princípios de Gestão da Qualidade, que serão discutidos em nível empresarial, devem ser pensados em nível pessoal, já que dão direcionamentos para a busca do aprimoramento de cada um que queira estar inserido na busca sistêmica da me- lhoria contínua, se colocando como parte das soluções organizacionais. “Excelência é uma habilidade que se conquista com treinamento e prática. Nós so- mos aquilo que fazemos repetidamente. Excelência, então, não é um ato, mas um hábito.” Aristóteles – 384 a 322 a.C. "Qualidade não se controla... Qualidade se produz!" Placa no setor de qualidade de uma fábrica da Fujitsu. 5 A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica III. GESTÃO DA QUALIDADE EVOLUÇÃO E CONCEITOS III. 1. A EVOLUÇÃO DO PROCESSO DA QUALIDADE O assunto Gestão da Qualidade é dinâmico e sua evolução é fruto da interação de inú- meros fatores e áreas do conhecimento que compõem a estrutura organizacional e sua administração como ciência (unindo aspectos técnicos e comportamentais). Fatores estruturais e tendências administrativas indicam a existência de Ciclos de Vida e perfis quantitativos com influência direta e decisiva nos paradigmas vigentes, já que criam desafios e mudanças nas várias disciplinas da Gestão Organizacional. Desta forma, afe- tam a estruturação, a abrangência, as competências, os instrumentais técnicos e metodo- logias. Aumentam os limites atuais, a cada dia, e interligam diversas áreas do saber e de especializações na definição de novos conceitos de Qualidade, diversificado e holístico. O conceito de Qualidade é espontâneo e intrínseco a qualquer situação de uso de algo tangível, a relacionamentos envolvidos no fornecimento de serviços ou na própria per- cepção associada a produtos de natureza intelectual, artística, emocional e vivencial. Es- tamos, a todo o momento, avaliando e sendo avaliados na ação de gerarmos ou rece- bermos os elementos que compõem a interação e os atos de consumo, presentes a cada instante de nossas vidas. Como conceito intrínseco, conhece-se a Qualidade há milênios. No entanto, só recente- mente ela passou a ser tratada como uma função técnico-gerencial. No início, tal função era relativa e centrada na inspeção pós-produção. Atualmente, as atividades relacionadas à Gestão da Qualidade se ampliaram e atuam em todas as ações administrativas e de produção, através de um grande número de ferramentas, técnicas e teorias. O próprio Planejamento Estratégico usa conceitos da Gestão da Qualidade, já que as integrações sistêmicas da empresa, tanto as internas entre áreas quanto as externas (mercado, go- verno, concorrência etc.) exigem a aplicação generalizada da Gestão da Qualidade. Esta nova dimensão leva a uma percepção dinâmica e ampliada da Qualidade, indicando a in- tegração com várias outras áreas do conhecimento humano, em função do tipo de produ- to ou serviços gerados, assim como das expectativas, exigências e maturidade dos clien- tes e consumidores, em sintonia com os interesses mercadológicos estabelecidos. Há várias classificações para os diversos períodos ou eras da Qualidade. Garvin (2002) a estruturou em um formato bem aceito pelos especialistas da área. Cada uma das classifi- cações tem suas peculiaridades e, em geral, são adotadas como referencial para a des- crição da história e evolução do pensamento da qualidade, a saber:  INSPEÇÃO;  CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE; 6 A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica A quantidade de profissionais da qualidade treinados nesta técnica fomentou a formação de sociedades de engenheiros da qualidade. Em 1946, foi fundada, nos EUA, a American Society for Quality Control (ASQC, atualmente ASQ) e, no Ja- pão a Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE), com o objetivo de de- senvolver e disseminar práticas e métodos na área da Qualidade. Uma das pri- meiras iniciativas da JUSE foi a de formar o Grupo de Pesquisa de Controle da Qualidade, cujos principais membros foram Shigeru Mizuno, Kaoru Ishikawa e Tetsuichi Asaka, que lideraram o controle da qualidade japonês, organizando os primeiros Círculos de Controle da Qualidade (CCQ’s). Garantia da Qualidade No ano de 1950, W. Edwards Deming, estatístico especialista em Qualidade, foi ao Japão, a convite da JUSE, proferir palestras para lideres industriais, conside- rando o foco em reconstruir aquele país, conquistar novos mercados e melhorar a reputação dos produtos japoneses. A contribuição de Deming, para os esforços de agregar Qualidade ao sistema fabril japonês foi tão significativa que em 1951 foi criado o prêmio Deming, em sua homenagem. Em 1954, Joseph M. Juran visitou o Japão, introduzindo uma nova fase no Con- trole da Qualidade. Juran liderou a transposição de uma fase, na qual as ativida- des relativas à Qualidade eram baseadas nos aspectos tecnológicos das Fábricas para uma nova, em que a preocupação com a Qualidade passou a ser global e holística, abrangendo todos os aspectos do gerenciamento e toda a organização. Na segunda metade da década de 1950, o Total Quality Control (TQC) firmou-se como metodologia de Qualidade, tornando-se mais abrangente, atuando também nos aspectos do projeto. Basicamente o TQC consistia em:  Abordar a Qualidade desde a fase do Projeto de desenvolvimento do produto, incluindo os aspectos funcionais e atributos de desempenho.  Envolver todos os funcionários, de todos os níveis hierárquicos, assim como fornecedores e clientes, nos processos de melhoria da Qualidade, assim como os fornecedores e clientes, buscando o comprometimento e confiança recípro- ca.  Manter e aperfeiçoar as técnicas clássicas da qualidade existentes. O TQC requer que todos os funcionários (aí incluído até mesmo o presidente), os fornecedores, os clientes e a própria comunidade participem das atividades de melhoria da qualidade. Para os japoneses há também o Total Quality Management (TQM), uma aborda- 9 A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica gem gerencial baseada na participação de todos, dirigida para a satisfação do consumidor e dos membros da organização e da sociedade. A partir de 1970, a qualidade dos produtos japoneses, principalmente os automó- veis, televisores e aparelhos de som, começou a superar a dos produtos norte- americanos (além de diversos outros países, concorrendo diretamente contra an- tigos “feudos” de determinados produtos). Os consumidores tornaram-se mais e- xigentes na hora da compra e mais preocupados com o preço e a qualidade. As tecnologias voltadas à Qualidade expandiram-se muito além da pura estatísti- ca. Quatro elementos distintos passaram a fazer parte desta nova era: Quantifica- ção dos custos da Qualidade; Controle Total da Qualidade; Engenharia da Confi- abilidade; e Zero defeito. A) Custos da Qualidade Por volta do início da década de 1950 houve muito debate sobre o real signifi- cado da Qualidade e qual era o seu nível suficiente. O que tornava este deba- ta ainda mais impreciso era o fato de não haver quantificações estruturadas, ou até mesmo estimativas, em muitos casos, dos custos reais envolvidos nos processos que constituíam a qualidade de um produto ou serviço. Em 1951, Joseph Juran abordou esse tema no livro que se tornou um dos grandes refe- renciais de Qualidade: “Quality Control Handbook”. Os elementos que compunham os investimentos necessários para se ter qua- lidade, classificados por categorias e processos envolvidos, desde o projeto até as fases finais do ciclo de vida de um produto, incluindo assistência técni- ca e descarte, evoluíram em diversas abordagens. Por extensão, outros fato- res relacionados ao processo produtivo, como retrabalho, refugo, devoluções, manutenção, vendas imagem, passaram a ser consideradas dentro do tema Qualidade. Custo da Qualidade: CUSTO DA QUA- LIDADE DO PRO- DUTO PROJETO MATÉRIAS PRIMAS MÃO DE OBRA EQUIPAMENTOS RETRABALHO REFUGO PERDAS DE MATÉRIA PRIMAS ASSISTÊNCIA TÉCNICA DEVOLUÇÕES IMAGEM B) Controle Total da Qualidade Foi Armand Feigenbaum quem mais defendeu que os Departamentos de Pro- 10 A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica dução e os de Controle da Qualidade deveriam operar de forma integrada, no contexto organizacional, caso em que se deseje obter a Qualidade como dife- rencial competitivo. Segundo Feigenbaum: “ O principio em que se assenta esta visão da qualidade total (...) é que, para se conseguir uma verdadeira eficácia o controle precisa começar pelo Projeto do produto e só terminar quando o produto tiver chegado às mãos de um Cli- ente que fique satisfeito (...) o primeiro principio a ser reconhecido é o de que Qualidade é um trabalho de todos. A Qualidade total, por meio de suas diversas terminologias, foi uma percep- ção importante e ampliou o escopo de atuação da qualidade no ambiente or- ganizacional. Todos os Departamentos passaram a ser responsáveis pelo su- cesso do empreendimento, enquanto a alta administração assumia a lideran- ça e a responsabilidade final, orquestrando a integração entre as diversas á- reas e, mais ainda, sinergizando as competências funcionais, visando à am- pliação do conceito de Qualidade, tal como se viu ocorrer nas décadas se- guintes: uma abordagem mais holística, integrando produção de bens, servi- ços, marketing, recursos humanos, meio ambiente, qualidade de vida e, mais recentemente, ética e responsabilidade social. A Qualidade com Visão Integrada A Qualidade com Visão de Agregadora de Valor SOCIEDADE CONSUMIDOR DISTRIBUIDOR EMPRESA VISÃO SISTEMICA E HOLÍSTICA FORNECEDOR 11 A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica A Qualidade nos Dias Atuais Atualmente a Qualidade passou a fazer parte do jargão das Organizações, inde- pendente do ramo de atividade e abrangência na atuação, pública ou privada. A diferença fundamental entre as abordagens atual e a do início do século XX é que a Qualidade, hoje, está relacionada às necessidades e aos anseios dos clientes. Seja qual for o porte da empresa, observam-se programas de Qualidade e de melhoria de processos na maioria dos setores econômicos. Não importa fa- zer o melhor produto com os melhores processos, se o que for fabricado não vai ao encontro do consumidor, razão de ser de todos os processos organizacionais. A similaridade funcional e até mesmo de desempenho, dos produtos e bens de consumo é cada vez maior, entre concorrentes. Por isso, é preciso estar bastante sintonizado com os próprios empregados, pois a Qualidade está muito mais asso- ciada à percepção de excelência nos resultados obtidos, como um todo. E quan- do se fala em serviços e produtos se está falando basicamente de pessoas. O e- lemento humano e sua capacitação como vetor de promoção da Qualidade repre- sentam o grande diferencial contemporâneo, nas empresas. Assim, prover trei- namento adequado, por exemplo, pode significar o êxito do empreendimento. III. 2. CONCEITOS BÁSICOS DA GESTÃO DE QUALIDADE III. 2.1. FUNDAMENTOS DA QUALIDADE Quase sempre são os conceitos aparentemente mais fáceis de serem definidos que reservam armadilhas aos desavisados. Provavelmente é o caso do conceito da pala- vra “Qualidade”. Há uma variedade de conceitos e definições da Qualidade na literatura especializada. Segundo o Dicionário Houaiss, temos (entre várias outras definições): A) Grau negativo ou positivo de excelência Ex.: a má qualidade de um tecido B) Característica superior ou atributo distintivo positivo que faz alguém ou algo sobressair em relação a outros; virtude. Ex.: <um produto de qualidade.> <um homem de muitas qualidades.> Estes dois conceitos de Qualidade, entre outros 15 apresentados nesse dicionário, já nos permite observar que a definição de Qualidade está diretamente relacionada com as características de uma pessoa, produto ou serviço, cujos atributos percebíveis a- 14 A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica tendem (ou excedem) às expectativas de alguém (sendo que este alguém quase sempre é um Cliente e/ou Usuário). Já segundo Garvin (2002), “existem cinco abordagens principais para a definição de qualidade: A) Transcendental; B) Baseada no Produto; C) Baseada no Usuário; D) Baseada na Produção; E) Baseada no valor. DIMENSÕES DA QUALIDADE: TRANS- CENDEN- TAL BASE NO PRODUTO BASE NO USUÁRIO BASE NO VALOR BASE NA- PRODU- ÇÃO  TRANSCENDENTAL: (...) uma condição de excelência que implica em ótima qualidade, distinta de má qualidade... Qualidade é atingir ou buscar o padrão mais alto em vez de se con- tentar com o malfeito ou fraudulento (Tuchman, 1980:38). Qualidade não é uma idéia ou coisa concreta, mas uma terceira entidade inde- pendente das duas, embora não se possa definir qualidade, sabe-se o que ela é (Pirsig, 1974:185).  BASE NO PRODUTO: Diferenças de qualidade correspondem a diferenças de quantidade de algum in- grediente ou atributo desejado (Abbott, 1955:126-127). Qualidade refere-se às quantidades de atributos sem preço presentes em cada unidade do atributo com preço (Leffler, 1982 – 956).  BASEADA NO USUÁRIO: Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos (Edwards, 1968:37). Na análise final do mercado, a qualidade de um produto depende de até que pon- to ele se ajusta aos padrões das preferências do consumidor (Kuehn & Day, 1962:101). Qualidade é adequação ao uso (Juran, 1974:2).  BASEADA NA PRODUÇÃO: Qualidade quer dizer conformidade com as exigências (Crosby, 1979:15). 15 A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica Qualidade é o grau em que o produto específico está de acordo com o projeto ou especificação (Gilmore, 1974:16).  BASEADA NO VALOR: Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle da variabili- dade a um custo aceitável (Broh, 1982:3). Qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente. Essas condições são: A) o verdadeiro uso; e B) o preço de venda do produto (Feigenbaum, 1961:1). Palavras-Chave: Excelência; Padrão; Atributos; Conformidade; Requisitos ou Especifica- ções; Controle. Várias outras definições podem ser apresentadas em complemento a estas, a partir de seus aspectos preponderantes. No entanto, é necessário considerar que o concei- to (ou os vários conceitos) da Qualidade não é absoluto e nem puramente exato. É relativo e sujeito à visão e comportamentos humanos, daqueles a quem cabe a avali- ação e percepção da Qualidade. Mesmo numa organização, áreas diferentes podem ter visões também diferentes da qualidade (marketing, vendas, produção). Sendo as- sim, o caminho mais seguro é que a qualidade seja uma filosofia corporativa, ajustada ao Planejamento Estratégico e Visão de Negócio, respeitando, sob de- terminadas condições e controle, particularidades das áreas organizacionais. O conceito de Qualidade de um produto (ou serviço) passa pela compreensão dos seguintes elementos (conforme Garvin, 2002:59-60):  Desempenho: refere-se às características operacionais básicas do produto.  Características: São as funções secundárias do produto, que suplementam seu fun- cionamento básico.  Confiabilidade: reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto.  Conformidade: refere-se ao grau em que o projeto e as características operacionais de um produto estão de acordo com os padrões estabelecidos.  Durabilidade: Refere-se à vida útil de um produto, considerando as suas dimensões econômicas e técnicas.  Atendimento: Refere-se à rapidez, cortesia, facilidade de reparo ou substituição.  Estética: Refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das preferências individuais.  Qualidade Percebida: Refere-se à opinião subjetiva do usuário acerca do produto. 16 A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica Modelo conceitual da Avaliação de Serviços Serviço Esperado Serviço Desejado Serviço Adequado Faixa de Tolerância Serviço Previsto Serviço Esperado Satisfação Percepção de Superioridade do Serviço. Percepção de Adequação do Serviço. III. 2.4. MEDIDAS DE DESEMPENHO INTRODUÇÃO Medida de desempenho é o processo de quantificar uma ação, onde medida significa o processo de quantificação e o desempenho da produção é presumido como deriva- do de ações tomadas por sua administração. O desempenho aqui é definido como o grau em que a produção preenche os cinco objetivos de desempenho em qualquer momento, de modo a satisfazer seus clientes. Os cinco objetivos de desempenho podem ser vistos como as dimensões do desem- penho global que satisfazem os clientes. As necessidades do mercado e as expecta- tivas quanto a cada objetivo de desempenho vão variar. A extensão em que a produção atende às necessidades do mercado também vai va- riar, possivelmente atendendo-lhes em algumas dimensões. Além disso, os requisitos do mercado e o desempenho da produção também podem mudar ao longo do tempo. OS OBJETIVOS DO DESEMPENHO Os cinco objetivos de desempenho: A) Qualidade; B) Rapidez; C) Confiabilidade; D) Flexibilidade; e E) Custo, são realmente compostos por muitas medidas menores. Por exemplo, o Custo de uma operação é derivado de muitos fatores, que podem incluir a eficiência de compras da operação, a eficiência com a qual ela converte os materiais, a produtividade de seu pessoal, a razão entre o pessoal direto e indireto etc. Todos esses fatores individualmente dão uma visão parcial do desempenho de custos da produção, e muitos deles se sobrepõem em função das informações que incluem. Todavia, cada um deles dá uma perspectiva do desempenho de custos da produção, o que poderia ser útil para identificar áreas para melhorias. Se a produção vê seu de- 19 A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica sempenho em "Custo” como insatisfatório, desdobrando-o em "eficiência de com- pras", "eficiência de transformação", "produtividade do pessoal" etc., pode explicar as causas raízes do mau desempenho. Se as causas significativas do mau desempenho podem ser identificadas, elas poderiam ser rastreadas ao longo do tempo para avaliar o grau de melhorias. Fazer CERTO as coisas  Vantagem em QUALIDADE Fazer as coisas com RAPIDEZ  Vantagem em RAPIDEZ Fazer as coisas EM TEMPO  Vantagem em CONFIABILIDADE MUDAR o que você faz  Vantagem em FLEXIBILIDADE Fazer as coisas mais BARATAS  Vantagem em CUSTO Dentro da operação, a Qualidade reduz custo e aumenta a confiabilidade. Na operação interna a rapidez reduz estoques e reduz o risco. A confiabilidade na operação interna economiza tempo e dinheiro e dá estabilidade. A flexibilidade, dentro da operação, agiliza a resposta e mantém a confiabilidade, considerando:  Produto/serviço – produtos e serviços diferentes.  Composto (MIX) – ampla variedade ou composto de produtos e serviços.  Volume – diferentes quantidades de produtos/serviços.  Entrega – diferentes tempos de entrega. Todos os objetivos de desempenho anteriores afetam o custo. Os objetivos de desempenho têm efeitos internos e externos. Os efeitos internos de alta qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade têm, geralmente, como objetivo reduzir os custos de produção. Resumindo: a empresa deve trabalhar com a qualidade dos bens e serviços, a rapi- dez com que estes são entregues e a confiabilidade desta entrega deve flexibilizar sua produção e, além de tudo, diminuir seus custos de pro- dução. Tudo isto com um suporte bem estruturado de Planejamento e Controle de Produção. III. 2.5. INDICADORES DE DESEMPENHO Na prática, tais objetivos se traduzem em classes de indicadores de desempenho, que podem ser usadas para avaliar o desempenho do chão de fábrica na busca pela 20 A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica competitividade. São elas:  Eficácia;  Eficiência;  Produtividade;  Lucratividade;  Qualidade;  Efetividade. 1. EFICIÊNCIA E EFICÁCIA O que é eficácia? O que é Eficiência? Qual a relação dessas duas medidas com a Produtividade? EFICÁCIA OBJETIVO OU META A Eficácia mede o grau que as Metas Programadas foram atingidas. Ela é externa ao processo (por exemplo, estabelecida pelo usuário do recurso). Tende a variar no tempo. Resumindo, este indicador significa basicamente fazer a coisa certa. EFICÁCIA Resultados Alcançados Mede o Grau que as Metas pro- gramadas foram atingidas Metas Atingidas Metas Programadas X 100 = % de Eficácia SIGNIFICA: FAZER A COISA CERTA 21 A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica 3. LUCRATIVIDADE O que é Lucratividade? Lucratividade é Igual à Produtividade? ) obtido pelas Saídas Geradas e o valor ($) gasto com as Entradas Consumidas. A Lucratividade pode ser aumentada de duas formas: PRODUTIVIDADE MEDE AS SAÍDAS GE- RADAS EM RELAÇÃO ÀS ENTRADAS CON- Qual idéia-chave está associada a este conceito? SUMIDAS. LUCRATIVIDADE PREÇO x PRODUTIVIDADE A Lucratividade mede a relação entre o valor ($ SAÍDAS GERADAS ENTRADAS CONSUMIDAS + EFICÁCIA: + SAÍDA GERADA + EFICIÊNCIA: - ENTRADA CONSUMIDA SIGNIFICA: FAZER CERTO A COISA CERTA LUCRATIVIDADE MEDE A RELAÇÃO ENTRE O VALOR (ES) OBTIDO SAÍDAS GERADAS E O VALOR (ES) GPELAS ASTO COM AS ENTRADAS CONSUMIDAS. FATURAMENTO DESPESAS TOTAIS LUCRATIVIDADE = PREÇO X PRODUTIVIDADE QUANTID REÇO DESPESAS TOTAIS ADE PRODUZIDA X P QUANTID REÇO DESPESAS TOTAIS ADE PRODUZIDA X P PREÇO X 24 A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica a) ticado pelo concorrente, b) vel a médio e longo prazos e é uma das maneiras de ganhar competitividade. 4. titividade na empresa, ao passar do tempo? Sim, o conceito de Efetivi- lendo a pena" ser Eficaz no dia a rto a Coisa Útil” (ou se- . alcançar a Missão com produtividade no longo prazo). Aumento dos Preços: É, aparentemente, mais fácil. É o que muitas empresas fazem. No entanto, principalmente em função da dinâmica do mercado atual, onde a Competitividade é um Fator constante, embute um alto Risco, levando a empresa a perder competitividade. O preço menor, pra pode (ou deve) representar a inviabilidade do negócio. Melhorando a Produtividade: É, aparentemente, mais difícil. Exige o esforço para aumentar as saídas e, paralelamente, reduzir as entradas. É mais está EFETIVIDADE Poderíamos criar um conceito que contribuísse para traduzir a consolidação da compe dade. Mas o que é Efetividade? EFETIVIDADE MISSÃO OU RAZÃO DE SER Efetividade mede o grau de utilidade das metas atingidas (ou dos resultados al- cançados.). Procura medir se está realmente "va dia, com Eficiência, Produtividade e Qualidade. Resumindo, este indicador significa basicamente fazer “Ce ja EFETIVIDADE MEDE O GRAU DE UTILIDADE DAS METAS ATINGI- DAS (OU DOS RESULTADOS ALCANÇADOS) Parcela dos o Cliente RESULTADOS ALCANÇADOS DO PONTO DE VISTA DO MERCADO: resultados realmente úteis para X 100% Parcela dos re ara o Cliente METAS PROGRAMADAS DO PONTO DE VISTA DA ORGANIZAÇÃO: sultados realmente úteis p X 100% Objetivos do Negócio 25 A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica 5. C   Em organizações não necessariamente com fins lucrativos, a EFETIVI- ligada ao conceito de atingir a razão de ser da organização. A Universidade não bastaria apenas diplomar os alunos, mas fazê-los Um hospital não deve só curar os doentes, mas fazer com que eles a ao conceito de, solidamente, fazer crescer (ou pelo menos manter!) LUCRO e RE- E INVESTIMENTO ao longo do tempo: e conseguir (com. Eficiência, Qualidade, Produtividade a Lucratividade) manter os Dentre as atividades gerenciais, uma em particular se reveste de especial impor- EFETIVIDADE É O SUCESSO DO EMPREENDIMENTO NO LONGO PRAZO III. 2.6. OMPLEMENTAÇÕES Os objetivos e metas dirigem as nossas ações e, não raramente, variam com o tempo (por exemplo: "A meta agora é atender o cliente - QUALI- DADE"). Nesse sentido, o conceito de EFICÁCIA é temporal, E pode coin- cidir com os demais conceitos, de acordo com a meta traçada. Além disso, 100% EFICAZ no atendimento de uma meta, não garante o SUCESSO. Se o objetivo é mal traçado  100% eficaz pode ser ruim!!!  DADE estaria Por exemplo: o crescer como seres humanos; o não tornem a apresentar a mesma doença.  Em um negócio que deva gerar dinheiro, num mercado competitivo com clientes e concorrentes, a EFETIVIDADE estaria relacionad TORNO SOBR Por exemplo: o O fato de ter atingido meu plano de vendas indica que fui EFICAZ quanto a este objetivo, mas só terei tido EFETIVIDADE s clientes a fazer dinheiro também no médio e longo prazo. tância quando se busca a ACOMPANHAMENTO PÓS-VENDA EFETIVIDADE para o negócio: SATISFAÇÃO DO CLIENTE O nível de satisfação do Cliente com determinado serviço ou produto é diretamen- 26 A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica IV. OS PRINCIPAIS TEÓRICOS DO CONTROLE E GESTÃO DA QUALIDADE IV.1. HISTÓRICO E PRINCIPIOS DA QUALIDADE Durante a Idade Média, o processo produtivo de bens de consumo era realizado essencial- mente de forma artesanal, onde o conhecimento e experiências adquiridas ao longo de mui- tos (e muitos) anos transformavam o técnico artesão como o núcleo produtivo de então. As chamadas oficinas reuniam poucos aprendizes que apoiavam o artesão, numa produção li- mitada. Outras demandas, mais simples, eram atendidas pelos próprios usuários, num pro- cesso limitado. Já entre os séculos XV e XVI prosperou uma nova ordem sócio-econômica, denominada de capitalismo comercial. Impulsionada por invenções como as embarcações que possibilitavam navegações a grandes distâncias e instrumentos de orientação. Foi a época dos grandes descobrimentos, impulsionando o surgimento de um comércio em gran- de escala, entre os continentes Africano, Asiático, Europeu e Americano. Como uma de su- as conseqüências, prosperou uma nova classe social denominada burguesia, rica e deman- dando bens de consumo. Na segunda metade do século XVIII, com a Revolução Industrial, a produção em massa de bens manufaturados se tornou possível através da mecanização dos processos de produ- ção e da divisão do trabalho. A forma artesanal de produção começou a ser abandonada, com perda da importância que o técnico artesão tinha há vários séculos, já que a fragmen- tação do processo produtivo em etapas básicas eliminava o “poder do conhecimento” do “como fazer”. A burguesia da era industrial passou a buscar formas de produzir cada vez mais e em menos tempo, impulsionada pelo crescimento populacional e buscando maiores lucros a partir do aumento da oferta, com menores custos. Com o aumento, também da competitividade, a busca por melhoria na eficiência passou a ser uma prioridade. A REVOLUÇÃO INDUSTRIAL O processo histórico que levou à substituição das ferramentas pelas máquinas, da energia humana e animal pela energia motriz e do modo de produção doméstico pelo sistema fabril de produção, constitui a Revolução Industrial. Revolucionária pelas transformações que provocou na sociedade, o advento das máquinas, por exemplo, criou a base de um desenvolvimento material até então desconhecido pela humanida- de. Impulsionadas pelas pesquisas científicas, as indústrias passaram a dispor de e- quipamentos que modificaram drasticamente não só seu cotidiano, mas também a maior parte das relações sociais e de trabalho. O conhecimento do “como fazer”, an- tes restrito ao artesão e, com limitações, à sua equipe, foi fragmentado em pequenas atividades e cada vez mais, passadas para as operações mecanizadas. A Revolução Industrial teve início na Inglaterra na segunda metade do século XVIII. Beneficiada pela acumulação primitiva de capital redimensionou e consolidou o siste- ma capitalista, colocando fim à preponderância do capital mercantil sobre o industrial. 29 A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica Os antigos artesãos acostumados a controlar o ritmo de seu trabalho, tinham de se subme- ter agora à disciplina da fábrica. Mulheres e crianças faziam parte do operariado, invaria- velmente com salários mais baixos que o dos homens. Umas das principais características da Industrialização, em relação aos antigos artesãos, é a desqualificação do conhecimento amplo, substituído pelo conhecimento limitado a peque- nas partes do processo. IV. 1.1. A TEORIA CIENTÍFICA DE FREDERICK TAYLOR No final do século XIX e início do século XX, nos EUA, as teorias administrativas de Frederick Taylor, sobre o Gerenciamento Científico causaram forte impacto no ambiente empresarial. A partir de observações no denominado “chão de fábrica”, Taylor começou a verificar que é possível aplicar conhecimentos científicos aos processos de trabalho, aperfeiçoando a produção para melhorar a eficiência atra- vés do desenvolvimento de processos para definir a melhor forma de se executar as atividades. Nessa época, os gerentes de produção limitavam-se a estabelecer cotas de produção, sem preocupação direta com os processos. Uma vez que a prioridade era cumprir prazos e metas quantitativas, os gerentes de operação po- deriam perder sua colocação caso não as cumprissem. Neste ambiente, de visão puramente quantitativa, era dada pouca (ou quase nenhuma) atenção aos fatores qualitativos, especificamente no processo de planejamento e de produção. Nesse contexto, Taylor definiu e criou a função de “inspetor de qualidade”, com a função de inspecionar os produtos finais. Seguindo este modelo, a busca pela qualidade dos produtos custava cada vez mais caro, pois exigia cada vez maior número de profissionais alocados em atividades de inspeção (não produtivas). CUSTOS CRESCEN- TES, NÃO PRODUTIVOS. CONSEQÜÊNCIAS PARA TAYLOR A QUALIDADE SE FAZIA PELA INSPEÇÃO DA PRODUÇÃO IV. 1.2. A TEORIA WALTER SHEWHART As teorias de Taylor, ainda que tenham aberto o caminho para a criação de novas e mais eficazes formas de trabalho, focava apenas um ponto do processo produtivo, em que os custos de produção já estavam comprometidos, tanto nos produtos “bons” como naqueles “descartáveis”. Além disso, a alocação de 30 A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica profissonais em atividades de verificação, pós produção, elevava constantemente mais os custos dos produtos (sem o correspondente ganho de qualidade). Este processo precisava ser melhorado e, em 1924, o matemático Walter Shewhart introduziu o Controle Estatístico da Qualidade, com o objetivo de efetuar um acompanhamento mais amplo e não apenas verificar o produto fina,, após o processo realizado. Shewhart estabeleceu o conceito de tolerância e passou a usar o gráfico de controle de qualidade de produtos. A variabilidade, que é a oscilação em torno da média de um produto ou serviço, é um ponto fundamental para o controle da qualidade, pois dela deriva a “Não Uniformidade” das matérias-primas, dos processos de cada etapa da produção, das máquinas. O CEP: Controle Estatístico de Produção, se mostra fundamental para a garantia da qualidade, pois apresenta ferramentas de baixo custo, que possibilitam identificar as causas para a melhoria do processo. Com Shewhart, o foco da Qualidade tem a primeira grande mudança de foco, já que sai da verificação do produto pronto e passa a considerar os elementos da cadeia produtiva, desde a qualidade da matéria prima empregada. VISÃO SISTÊMI- CA DA PRODU- ÇÃO E DA PRE- VENÇÃO. CONSEQUENCIAS PARA WALTER A QUALIDADE SE FAZIA PELO CONTROLE ESTATÍSTICO DAS VARIAÇÕES IV. 1.3. DEMING E A EVOLUÇÃO DO CONTROLE DE QUALIDADE Após a 2ª. Gerra Mundia, as indústrias precisavam se adaptar às novas necessidades e exigências do mercado. A demanda crescente por produtos de melhor qualidade era cada vez maior. Os EUA permaneciam utilizando os métodos difundidos por Taylor como forma de melhorar a produtividade, porém estava claro que os métodos teriam que ser adaptados à nova ordem econômica do pós-gerra. Também com o fim da guerra, o Japão ficou com o compromisso de pagar imen- sas reparações aos aliados, vencedores do conflito. A forma de pagamento, até pelas suas características geográficas, passava quase que exclusivamente por reativar e revitalizar seu sistema produtivo, que por vários anos atuou quase que exclusivamente para o esforço da guerra. Em 1950, William Edwards Deming, um 31 A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica Vetor da Qualidade. Foi, desta forma, um dos formuladores do conceito de “Controle da Qualidade Total” (Total Quality Control – TQC). Conforme sua teoria, a Qualidade é um instrumento estratégico pelo qual todos os trabalhadores devem ser responsáveis. Mais do que uma técnica de eliminação de defeitos nas operações industriais, a Qualidade é uma Filosofia de Gestão e em compromisso com a excelência. Volta-se para fora da empresa e tem por base a orientação para o cliente. O fundamento básico do TQC é o de que a Qualidade está ligada a todas as funções e à engenharia. Feigenbaum é reconhecido como o pioneiro no estudo dos custos relacionados à Qualidade. O comprometimento positivo com a Qualidade é fundamental para os programas de TQC. As maneiras de processar e obter o comprometimento depende direta- mente da cultura da empresa. Mas é fundamental que o comprometimento ocorra a partir da alta administração. Para Feigenbaun, nove fatores afetam a Qualidade, a saber: FATORES QUE AFETAM A QUALIDADE SEGUNDO FEIGENBAUM 01 Mercados (Markets) Competição e Velocidade das Mudanças. 02 Dinheiro (Money) Margem de Lucro estreita e investimentos. 03 Gerência (Management) Qualidade do Produto e Assistência Técnica. 04 Pessoas (Man) Especialização e Engenharia de Sistemas. 05 Motivação (Motivation) Educação e Conscientização para a Qualidade. 06 Materiais (Materials) Diversidade e necessidade de exames complexos 07 Máquinas (Machines) Complexidade e dependência da Qualidade dos Materiais 08 Métodos (Methods) Melhores informações para tomada de decisão 09 Montagem do Produto – Requisitos (Mounting product requirements) Fatores que devem ser considerados – poeira, vibração etc. IV. 1.5. JOSEPH JURAN E A QUALIDADE COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Joseph M. Juran, Engenheiro Eletricista e Ph.D em Direito, também contribuiu para o desenvolvimento da Qualidade no Japão e no mundo. Ele esteve no Japão em 1954, também a convite do JUSE, com o objetivo de apresentar uma visão mais ampla sobre como difundir a idéia da Qualidade em toda uma Organização, introduzindo o conceito de que o Controle da Qualidade deveria ser uma ferramenta administrativa, criando, assim, o conceito de Qualidade Total. Juran, como Deming, considerava que a maioria dos problemas da Qualidade está baseda em três processos gerenciais, que são: A) O Planejamento; B) O Controle; e a C) Melhoria constante. 34 A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica Estes três pilares dividem-se então nos seguintes tópicos: FUNDAMENTOS DA QUALIDADE SEGUNDO JURAN 01 Planejamento 01.01. Criar a Consciência da necessidade e oportunidade de melhoria. 01.02. Estabelecer as metas para as melhorias. 01.03. Identificar os clientes ou usuários – quem será impactado. 01.04. Especificar um Produto que atenda às necessidades identificadas. 01.05. Identificar as necessidades dos Clientes e Usuários. 01.06. Especificar um Produto que atenda às necessidades Identificadas. 01.07. Projetar Processos que possam produzir as características estabelecidas. 01.08. Transferir para a produção os planos resultantes e estabelecer controles de processos. 02 Controle 02.01. Avaliar o desempenho da Qualidade. 02.02. Comparar o desempenho com as metas estabelecidas. 02.03. Adaptar as diferenças encontradas. 03 Melhorias 03.01. Estabelecer a infra-estrutura para a realização do empreendimento 03.02. Identificar os Projetos específicos de melhoria. 03.03. Estabelecer uma Equipe. 03.03. Prover Recursos, a Motivação e o Treinamento. Para Juran os processos de negócios são a maior e mais negligenciada oportunidade de melhoria. Uma parcela significativa dos problemas de qualidade são causados por processos de gestão. Juran definia que a melhoria da Qualidade deve ser a principal prioridade do gestor, e o planejamento a segunda, esforço este que deve contar com a participação das pessoas que irão implementá-la. Para Juran, separar Planejamento de Execução é uma visão obsoleta, que remonta aos tempos de Taylor. A terceira prioridade consiste em promover o controle da qualidade. Juran aconselhava a sua delegação aos níveis operacionais da organização. Devido à crescente qualificação dos trabalhadores ele acreditava em equipes autogerenciadas (uma visão que se aproxima de várias correntes de pensamento empresarial, dos dias atuais). Palavras-Chave: Qualidade como Estratégia; Processos de Negócios; Aprendizado cons- tante; Equipes Auto-gerenciadas. 35 A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica IV. 1.6. PHILIP B. CROSBY E O CONCEITO DE “DEFEITO ZERO” Philip Crosby está diretamente relacionado ao conceito de “Zero Defeito” ou à premissa de “Fazer certo na primeira vez”. Para ele, qualidade significa conformidade com os Requisitos ou Especificações, que, por sua vez, variam de acordo com as necessidades do Cliente. A meta é produzir, atendendo às especificações, o que encoraja as pessoas a melhorarem continuamente. Ele defendeu que o Zero Defeito não é apenas um slogan, mas um padrão de desempenho a ser atingido. Crosby também defendia que os responsáveis pela falta de qualidade são os gestores, e não os empregados executores. As iniciativas que objetivam a Qualidade devem ser de cima para baixo, na estrutura organizacional. Devem ser passadas dos niveis diretivos, aos operacionais, através de coerência e exemplos. Isto exige o comprometimento da alta direção e a formação dos operarios em técnicas de melhoria e aplicação da Qualidade. A criação de um grupo estratégico de especialistas da qualidade nas empresas é dos elementos básicos de seu modelo. A base filosófica para a implementação de uma cultura da Qualidade é delineada pelos quatro princípios de gestão da Qualidade: A) A Qualidade é definida como sendo a Conformidade aos Requisitos; B) O Sistema que leva à Qualidade é a prevenção; C) O padrão de execução é o Zero defeito; D) A medida de Qualidade é o preço da não-conformidade. Ainda segundo Crosby, os 14 passos para o processo de desenvolvimento da qualidade são: FUNDAMENTOS DA QUALIDADE SEGUNDO CROSBY 01 Comprometimento dos níveis gerenciais. 02 Formação de uma Equipe de Melhoria. 03 Criação e cálculo de indicadores de desempenho. 04 Avaliação dos Custos de Qualidade. 05 Programa de conscientização dos empregados. 06 Identificação e solução das causas de Não Conformidades. 07 Formação de Grupos para buscar defeito Zero. 08 Treinamento de Gerentes e Supervisores. 09 Solenidade de lançamento do dia de “Defeito Zero”. 10 Estabelecer metas a serem atingidas. 11 Eliminação das causas de Problemas. 12 Programa de Reconhecimento para funcionários que obtiveram sucesso. 13 Criar Conselhos de Qualidade. 14 Começar tudo de novo. 36 A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica V. METODOLOGIAS PARA A GESTÃO DA QUALIDADE V.1. CONCEITUANDO O CICLO PDCA A filosofia da melhoria contínua (Kaizen) possui como sua mais conhecida representação o Ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo de Shewhart, seu idealizador, ou como Ci- clo de Deming, o responsável por seu desenvolvimento e reconhecimento. O Ciclo PDCA é um método gerencial para a promoção da melhoria contínua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contínuo. Praticando as fases do Ciclo PDCA de forma cíclica e ininterrupta. O Ciclo PDCA (Plan; Do; Check; Act) ou Ciclo de Deming, (que se baseou nas pesquisas, na área de Controle da Qualidade, realizadas por Walter A. Shewhart – Deming o cha- mou de “Shewhart Cycle”) é o grande e abrangente conceito para a Gestão e Melhoria de Processos. Ele é mostrado esquematicamente na seqüência. As metas e os métodos são definidos na fase P (de Plan ou Planejamento). A estrutura de Feedback e o plano de controle são outros passos que fazem parte desta fase. A exe- cução, na Fase D (de Do ou Executar/ Fazer/ Realizar) exige treinamento dos que vão atuar no processo, pois uma coleta minuciosa de dados será necessária. As Fases C (de Check ou monitoramento) e A (de Act ou atuar corretivamente) englobam o estabeleci- mento de controles do processo e o mapeamento de ações corretivas. Muitas das mais importantes mudanças referem-se a inovações, como uma nova tecno- logia, um novo produto ou uma reorganização significativa. Para tal, o Ciclo PDCA, em seu formato genérico, é aplicável. Entretanto, em se tratando do ajuste fino de processos existentes, o progresso é realizado, quando possível, em pequenos passos. Definir as Metas Agir Corretiva- mente ou padro- nizar. Definir os Métodos Verificar os resultados da tarefa executada Educar e Treinar Executar a Tarefa e Coletar dados ACT PLAN CHECK DO CICLO PDCA 39 A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica 1ª. Fase: Plan (Planejamento). Deve-se, nesta Etapa, estabelecer os objetivos e metas, para que sejam desenvolvidos métodos, procedimentos e padrões para alcan- çar os resultados definidos. Em geral, as metas são desdobradas a partir do Planejamento Estratégico e representam requisitos do Cliente ou parâmetros e características de produtos, serviços ou processos. Os métodos englobam os procedimentos e as orientações técnicas necessárias para se atingirem as me- tas. 2ª. Fase: Do (Execução). É a fase de implantação do Planejamento. É preciso fornecer educação e treinamento para a execução dos métodos desenvolvidos na Fase de Planejamento. Durante a Fase de Execução (Do) devem ser coletados os dados e informações que serão utilizados na fase de verificação 3ª. Fase: Check (Verificação). Esta fase corresponde as atividades de verificação e cons- tatação de que o que foi planejado foi de fato executado. Trata-se da compara- ção de Metas (desejadas) e Resultados obtidos. É comum utilizar, para tanto, ferramentas de controle e acompanhamento, tais como: Cartas de Controle; Histogramas; Folhas de Verificação; etc. É importante que as ações, nesta fa- se, estejam amplamente respaldadas em Fatos (não em opiniões ou intuição). 4ª. Fase: Act (Agir Corretivamente). Podem ocorrer duas situações, a saber: A) Caso as metas não tenham sido alcançadas (ou o foram com deficiências), faz-se ne- cessário buscar as causas das inconsistências e agir de forma a prevenir a re- petição dos efeitos indesejados; B) Caso os objetivos tenham sido alcançados, deve-se adotar como padrão as Metas definidas na Fase de Planejamento. Girar o Ciclo PDCA. Significa obter previsibilidade nos processos e aumento da competi- tividade organizacional. A previsibilidade acontece pela obediência aos pa- drões, pois, quando a melhoria é bem-sucedida, adota-se o método planejado, padronizando-o; caso contrário, volta-se ao padrão anterior e recomeça-se a girar o PDCA. Alguns autores adaptam a terminologia do Ciclo PDCA para Ciclo SDCA, quando o “P” (de Plan - Planejamento) é substituído pelo “S” (de Standard – padrão) para indicar ativi- dades que foram Planejadas e Padronizadas. Segundo Deming, não basta girar o Ciclo PDCA com constância de propósitos, também é preciso ser coerente. É importante que as pessoas trabalhem juntas, com conhecimento e aceitação aos 14 pontos e de como pô-los em prática. Caso contrário, poderão atuar em sentidos opostos ou, ao menos, divergentes. Podem até estar bem intencionadas, po- rém mal-orientadas, perdendo a sinergia de seus esforços. 40 A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica Alguns autores relacionam a aplicação do Ciclo PDCA ao gerenciamento da rotina e da melhoria dos processos organizacionais. MANUTENÇÃO E MELHORIA R E S U L T A D O MELHORIA RADICAL MELHORIA CONTÍNUA MANUTENÇÃO TEMPO Gerenciamento da Melhoria e Gerenciamento da Rotina Pode-se dividir a aplicação do conceito de melhoramento contínuo em duas partes: A) O gerenciamento da Melhoria e B) O gerenciamento da rotina. O Gerenciamento da Melhoria é de responsabilidade da Alta Administração e tem como objetivos a sobrevivência e o crescimento do negócio, situando-se no nível estratégico. Busca a Eficácia Organizacional. A idéia básica é propiciar apoio para o cumprimento das políticas, buscando novas práticas em detrimento das antigas. É um método para atingir os objetivos e metas definidos pela alta administração através do desdobramento das metas nos diversos níveis da empresa. Essas metas precisam originar-se de um forte co- nhecimento das necessidades dos clientes, dos segmentos de mercado e das novas tec- nologias aplicadas ao negócio. O uso do método de Benchmarking é muito útil para de- terminar as metas a serem perseguidas com base nas referências de excelência. O Gerenciamento da Rotina é um método de gestão de responsabilidade dos colabora- dores e busca de eficiência organizacional, através da obediência dos padrões de traba- lho para evitar alterações ou mudanças que possam comprometer os níveis de qualidade estabelecidos. Para tanto, é preciso educar e treinar todos os colaboradores. O Gerenci- amento da Rotina busca o atendimento dos objetivos determinados para cada processo e preconiza a utilização do Ciclo PDCA para promover a melhoria contínua a partir dos ob- jetivos delineados pelo gerenciamento da melhoria, de nível estratégico. Costuma-se também encontrar na literatura uma particularidade da aplicação do Ciclo PDCA na resolução de problemas. No entanto, vários autores associam a sua aplicação ao Gerenciamento das Rotinas e à melhoria contínua dos Processos Organizacionais. 41 A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica E) AÇÃO (Do)  Divulgar o Plano de Ação.  Treinar e Capacitar as pessoas, buscando o comprometimento de todos.  Executar e Acompanhar a ação, registrando os resultados.  Coletar dados. O Plano de Ação deve ser divulgado a todos os envolvidos, inclusive com a realização de treinamentos, caso sejam necessários. F) Verificação (Check)  Comparar os resultados com as metas esperadas. Verificar a continuida- de, ou não, do problema. Se os resultados esperados não forem alcança- dos, deve-se voltar ao passo B.  Relacionar eventuais efeitos secundários. G) Padronização (Act)  Elaborar e alterar o padrão.  Comunicar internamente as alterações.  Educar e treinar todos os envolvidos no novo padrão. Verificado que a causa fundamental do problema foi eliminada, devem-se ela- borar os novos procedimentos e fazer sua divulgação. É importante que se- jam feitas verificações periódicas para acompanhar o processo. H) Conclusão (Plan)  Registrar os avanços obtidos pela Equipe.  Relacionar os problemas remanescentes. lução dos problemas remanescentes, voltando a executar o Ciclo PDCA.  Refletir sobre o trabalho, visando à melhoria futura. ínua e conheçam profundamente o processo, o bem ou o serviço a ser melhorado.  Planejar a So Durante a aplicação da Metodologia MASP são utilizadas várias ferramentas, como Diagrama de Causa e Efeito, Lista de Verificação, Estratificação, Diagrama de Pareto, Brainstorming, Diagrama de dispersão, entre outros. O uso destas ferramentas não garante, por si só, a resolução dos problemas, garantindo apenas seu entendimento. É necessário que todos os empregados, em todos os níveis, estejam comprometidos com a filosofia da Melhoria Cont 44 A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica V.3. OS CICLOS DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQs) V.3.1. A DEFINIÇÃO DE CCQ São pequenos grupos de 5 a 10 membros, de preferência voluntários, que atuam no mesmo setor de trabalho ou setores afins e que se reunem regularmente, ao menos uma vez a cada 15 dias, com a finalidade de aprender, discutir e praticar o Método de Analise e Solução de Problemas (MASP, ver na página 43) e Técnicas de Controle da Qualidade, no local de trabalho, em busca de habilitação de todos para a realização de autocontrole e tornar possível assumir a responsabilidade pela qualidade do que cada um produz ou realiza, ou seja, o Controle Total da Qualidade. V.3.2. O OBJETIVO DO CCQ Tem como função a multiplicação de conhecimento e a criação de hábitos de utilização das ferramentas (ténicas) básicas de Controle da Qualidade e do Método de Análise e Solução de Problemas (MASP), também conhecido por PDCA. Diferente do que muitos acreditam, os CCQ’s não são grupos voltados à resolução de problemas, portanto não têm compromisso com os resultados, mas utilizam os problemas mais corriqueiros como uma espécie de laboratório, onde podem aplicar as técnicas para exercitá-las na prática, e desta forma, capacitar uma quantidade maior de pessoas para a aplicação de diversas metodologias da qualidade e produtividade, tais como: Carta de Controle, MASP, Diagrama de Pareto, Kaizen, TPM, Ishikawa etc. V.3.3. CARACTERISTICAS DO CCQ É uma atividade voltada ao desenvolvimento das pessoas, principalmente quanto a sua capacidade de controlar a Qualidade. Podem ser consideradas como suas principais caracteristicas:  Os participantes são voluntários;  Os participantes operam por tempo indeterminado;  O grupo escolhe o Lider e o Secretário;  O grupo escolhe o tema dos trabalhos;  O grupo decide sobre a evolução do trabalho;  O grupo implanta ou participa da implantação de melhorias;  O grupo analisa as idéias obtidas;  O grupo não tem compromisso com resultados. 45 A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica V.3.4. FUNDAMENTOS DO CCQ Atender ou até mesmo superar as expectativas do cliente, melhor do que os concorrentes, é a condição necessária para que a empresa seja competitiva e lider de mercado, e para isto é fundamental ter qualidade em tudo que todos fazem, e isto depende de três fatores básicos: A) Querer; B) Saber; C) Fazer. QUERER FAZER SABER De um modo geral, as pessoas ficam aborrecidas ao produzirem “Não Conformidades”, numa clara demonstração que querem produzir Qualidade. Por outro lado, muitos deixam de fazer Qualidade por não saberem como controlá-la, o que acaba resultando na verificação e correção dos defeitos após o produto ou serviço estar concluido, ou, nos piores casos, no momento em que é percebido pelo Cliente. Nessas ocasiões, corrigir as falhas o mais rápido possível é extremamente importante, porém um tanto atrasado. A insatisfação e as perdas já ocorreram. Para se evitar esta situação é necessário que cada trabalhador realize o autocontrole, que tenham capacidade de coletar e analisar dados numéricos, a fim de ter conhecimento do que foi, está sendo e vai ser produzido. Com esta situação preventiva e preditiva, evita-se a produção dos não-conformes. Conclui-se portanto, que a grande carência na implantação do TQC está na falta de conhecimento e hábito de utilização das Técnicas Estatísticas de Controle da Qualidade por parte da grande maioria da população dos empregados das organizações e, torna-se imperativo a educação e treinamento dos mesmos. Porém, o seu aprendizado é relativamente dificil, se realizado de forma convencional, individualizada, somente em salas de aula, como também demorado, principalmente considerando-se que não há condições de interromper as atividades profissionais (pedir um tempo ao mercado). Para esta adaptação o estudo em grupos, praticando a seqüência metodológica e as Ferramentas da Qualidade, em assuntos rotineiros do local de trabalho, gera uma sinergia através do incentivo e cooperação entre colegas, facilitando o aprendizado, tornando-o eficaz e agradável. 46 A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica V.4 omento, para posterior utilização por outras áreas ou até A F of  gar isto fora, porque um dia eu posso precisar dele para alguma ã eu arrumo. .3. OBJETIVOS O 5S tem importância como ferramenta de união dos empregados. Sua função princi- pal é o de mudar a sua maneira de pensar, com o objetivo de que procurem ter um comportamento melhor em sua vida, como um todo, tanto profissional quanto pesso- al. Promovendo o uso da capacidade individual, dos empregados da empresa, medi- ante a formação de grupos espontâneos de trabalho, bem como aproveitando o po- tencial de participação de cada um, pode-se buscar a melhoria constante do ambiente de trabalho, eliminando materiais obsoletos, promovendo a limpeza dos locais, realo- cando itens inservíveis no m para seu possível descarte. ilos ia do 5S induz a quebra de alguns paradigmas, tais como: Não vou jo coisa...;  Vou deixar empilhado, mas amanh V.4.4. METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO As atividades de implantação de um programa 5S devem ser divididas em: A) Sensi- bilização e B) Perpetuação. A Sensibilização inclui a educação e o treinamento de todos os empregados em temática, origem, concepção. A Perpetuação equivale à a- plicação dos últimos 2S: Saiketsu e Shitsuke, visando a continuidade sustentada da ualquer outro ando os passos para a implementação, com efe- filosofia 5S. Na primeira fase, a implantação tem início fixando-se cartazes nas dependências da empresa com o objetivo de sensibilizar os empregados, forçando sua curiosidade. Nesta fase, deve-se criar um símbolo para a campanha. Uma imagem que transmita segurança, simpatia e consolide em um só símbolo tudo que se espera alcançar com o programa. Para consolidar o processo, podem também ser escritas mensagens nos contracheques, do tipo: “Você passa mais tempo na empresa que em q local. Que tal arrumar seu ambiente de trabalho de modo a melhorá-lo”? Em seguida estrutura-se todo o Plano de Ação, que pode envolver uma apresentação a todos os empregados, com a distribuição de brindes (chapéus, camisetas e outros) com o símbolo da campanha 5S. Neste momento, que deve ser o mais lúdico possí- vel, transmitem-se os conceitos, indic tividade, da meta estabelecida. Na semana seguinte, deve-se promover a “Semana da Limpeza” ou o “Dia da Limpe- 49 A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica za”, no qual os empregados dedicam-se à eliminação de tudo o que não tenha ser- ventia (papéis, móveis, equipamentos e outros), assim como a promoção de arruma- ção e limpeza. Todos são, então, direcionados a levar os objetos descartados para to do processo e autodisciplina, a fim de tornar a prática do 5S um constante no dia-a- dia do empreg do, tanto nte orga al quan áreas especificas preparadas para o evento, podendo avaliar a evolução do processo. Após essa fase, tem inicio a segunda Etapa, a da solidificação e consolidação do pro- cesso, que envolve a aplicação dos últimos 2S: Seiketsu (padronização) e Shitsuke (disciplina). A aplicação adequada desses 2S dá o suporte formal para a perpetua- ção do processo da manutenção do contexto para a auditoria do 5S, acompanhamen- a no ambie nizacion to em sua vida particular. NÊS INGLÊS JAPO PORTUGUÊS: SENSO DE: Utilização Arrumação Organização 1º.S SEIRI SORTING Seleção Ordenação Sistematização SYSTEM ficação 2º.S SEITON ATYZING Classi Limpeza 3º.S SEISOU SWEEPING Zelo Asseio Higiene Saúde 4º.S SEIKETSU SANITIZING Integridade Autodisciplina Educação 5º.S SHITSUKE SELF- isso DISCIPLINING Comprom V.5. DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO DA QUALIDADE (QFD) V.5 traduzir a “voz do cliente” em requisitos mensu- .1. CONCEITOS DA METODOLOGIA QFD O Método Quality Function Deployment (QFD) ou Desdobramento da Função da Qua- lidade foi criado no Japão, com a participação expressiva dos professores Mizuno e Akao. Desde então tem sido adotado como um importante meio de planejamento de produtos e serviços que atendam às necessidades dos Clientes. O QFD tem sido re- conhecido como um excelente meio de garantir a VOC (Voice of the Customer) e também que os esforços da empresa sejam direcionados ao atendimento dos requisi- tos. É uma metodologia utilizada para 50 A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica ráveis, que nortearão todas as fases de desenvolvimento de produtos e serviços, ob- jetivando a satisfação dos mesmos. Foi desenvolvida a partir de 1972, com base nos trabalhos do professor Akao, tendo sido reconhecida como metodologia de grande importância em 1978, e aplicada (a partir de seu uso inicial nos estaleiros da Mitsubishi Heavy Industries) na indústria au- uropa e para a maioria dos A) P D) P ientes e as ações dos arantia da Qualidade” (Qualidade ativa), buscando incor- .) ou do ciclo do ade do produto. É o agente que promo- ve a ação de garantia da qualidade dento do Sistema de Qualidade”. V.5 to; B) Desenvolvimento dos Componentes; C) Plane- jamento do Processo; D) Planejamento da Produção, que em suas formas finais são apresentadas como matrizes. tomobilística do Japão. Do Japão migrou para os EUA, E países industrializados. O QFD possui alguns conceitos essenciais, quais sejam: erguntar aos Clientes o que eles querem; B) Utilizar a experiência e o conhecimento da Equipe multifuncional para traduzir a voz do cliente em requisitos mensuráveis; C) Priorizar e centrar esforços nas características mensuráveis, para que a voz do cli- ente seja preservada durante toda a fase de desenvolvimento; ermitir à área de Marketing gerenciar as expectativas dos cl concorrentes, buscando a inovação constante do produto ou serviço durante o seu ciclo de vida, garantindo a lucratividade do mesmo. O QFD foi desenvolvido inicialmente para que os engenheiros considerassem a qua- lidade desde o início do projeto: “A Qualidade é Planejada e Não Inspecionada”. Sur- giu como uma conseqüência da transição do tradicional “Controle da Qualidade” (Qualidade Reativa) para “G porar ao produto ou ao serviço, a qualidade que os clientes desejam em todas as fa- ses do desenvolvimento. Conforme apresentado por Juran, a Função da Qualidade é “toda área funcional da cadeia de valor (áreas de desenvolvimento, área de planejamento etc produto , que participa da formação da qualid .2. APLICANDOS A METODOLOGIA QFD O Método Quality Function Deployment (QFD) se processa, em geral, em quatro eta- pas: A) Planejamento do Produ 51 A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica chamado. H) Quanto – Valor Alvo a alcançar: Estabelece para cada “como” um valor-alvo que deve ser alcançado de modo a garantir a satisfação do cliente. Normalmente, é obtido respondendo-se à seguinte pergunta: que valor o “como” deve ter para a- tingir / garantir a satisfação do cliente? I) Avaliação técnica da Concorrência – Esta fase é similar à Avaliação Técnica da Concorrência, feita pelos Clientes (com a visão “que”), no entanto, com a visão “como” (visão técnica de “como fazer”). J) Matriz de Relação – Apresenta o nível de relação entre uma característica do bem ou serviço –“que” e a forma de obtê-lo – “como”. K) Fatores de Probabilidade ou Dificuldade: Indica o nível de facilidade (ou dificulda- de) para a empresa encontra para atender cada um dos “como”, ou seja, a sua capacidade de ser atendida com sucesso. L) Escores Absolutos e Relativos: Trata-se da priorização dos esforços, selecionan- do os “comos” que deverão passar para a próxima fase. É obtido a partir do cálcu- lo da multiplicação dos graus de intensidade pela ordem de importância, fornecida pelo cliente. De uma fase para a outra migram os requisitos de maior importância, assim como os que demandam novas tecnologias e os que apresentam alto risco de projeto, para que seja possível minimizar tempo e esforço na obtenção dos requisitos do Projeto. Componentes Específicos Características do Projeto R eq u is ito s d o C o ns u m id o r C a ra ct er ís tic a s do P ro je to C o m p on en te s E sp ec íf ic o s P ro ce ss o d e P ro d uç ã o Processo de Produção Planos da Qualidade Casa 1 Casa 2 Casa 3 Casa 4 R eq u is ito s d o C o ns u m id o r C a ra ct er ís tic a s do P ro je to C o m p on en te s E sp ec íf ic o s P ro ce ss o d e P ro d uç ã o A) Casa 1 – Planejamento do Produto: Apresenta a finalidade do Produto. Nesta fa- se, as necessidades dos Clientes são transformadas em “quês” (o que deverá ser produzido). A equipe do projeto passa a desenvolver a matriz, desenvolvendo maneiras de traduzir os requisitos (os “comos”). Objetiva identificar as necessida- des e os desejos que o produto deverá satisfazer. É um processo de refinamento, 54 A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica pelo qual alguns dos “comos”, migrarão para a próxima fase. B) Casa 2 – Desenvolvimento dos Componentes: Corresponde à definição dos re- quisitos técnicos para o atendimento à fabricação do produto. Os “como” devem ser transformados em “quês”. Resulta em pontos que apresentam maior relação com a satisfação dos requisitos do produto, especificado pelos clientes. Estes são os “comos”, transferidos para a Fase seguinte. C) Casa 3 – Planejamento do Processo: Define os processos de fabricação que me- lhor atenderão aos requisitos apresentados pelos Clientes, como esperados no produto. Seu resultado se reflete na escolha do processo a ser aplicado no de- senvolvimento do bem ou serviço. Define, por exemplo, o fluxograma do processo de fabricação. São os “comos” que serão transferidos para a fase seguinte. D) Casa 4 – Planejamento de Produção: Nesta fase são desenvolvidos os requisitos e métodos de fabricação do produto ou serviço. Deve permitir que a empresa pro- duza um produto que satisfaça inteiramente as necessidades e anseios dos clien- tes. A Casa da Qualidade – QFD: Quality Function Deployment Fraco (1) Médio (3) Forte (6) N ó s C o m p et id fo r A Agências em supermercados 6 3 A 4 4 3 4 5 1,7 7 0,17 Abrir domingo 6 3 4 A 5 5 2 2 5 2,5 1 15 0,39 Banco Online 6 6 5 U 5 5 5 4 5 1 5 0,13 Fhone Banking 6 3 5 O 4 5 4 5 5 1,3 6 0,16 Caixas Automáticos 6 5 O 5 5 3 5 5 1,7 8 0,22 Venda de seguros 6 3 N 3 3 2 4 4 2 6 0,16 Cheques Grátis 6 4 O 2 4 2 5 5 2,5 10 0,26 Conforto Agência Cafézinho 6 2 N 2 2 3 4 4 1,3 3 0,07 Peso Absoluto 1,05 2,35 1,18 0,78 0,78 1,31 0,94 1,57 0,98 0,49 0,42 Peso Relativo 0,09 0,20 0,10 0,07 0,07 0,11 0,08 0,13 0,08 0,04 0,04 Nós 2 0 0 10 6 20 3 20 7 5 4 Concorrente A 6 0 0 4 4 40 7 100 8 2 2 Dificuldade Técnica 2 0 0 3 3 4 4 5 3 2 5 Qualid. Projetada 7 0 0 10 6 40 7 100 8 1 1 Peso Abs. Corrigido 2,10 - - 2,35 2,35 5,24 3,76 7,84 2,94 0,98 2,09 Peso Rel. Corrigido 0,07 - - 0,08 0,08 0,18 0,13 0,26 0,10 0,03 0,07 H o rá ri o d e f u n c io n a m e n to d o m in g o s N ú m e ro d e c h e q u e s g rá ti s p o r m ê s T e m p o d e s d e q u e f o i c o a d o N ú m e ro d e C a ix a s A u to m á ti c o s C o rd ia li d a d e d o F o n e B a q n k in g N ú m e ro d e t o q u e s a n te s d e a te n d e r P es o r el at iv o R e q u is it o s d o C o n s u m id o r A c e s s ib il id a d e Serviços alternativos O b je ti vo Ín d ic e d e M er lh o ri a A rg u m en to d e V en d as P es o A b so lu to C la ss if ic aç ão M o d el o K an o Im p o rt ân ci a n o F u tu ro IM P O R T Â N C IA Análise compet. Im p o rt ân ci a p ar a o c o n su m id o r N u m . A g ê n c ia s e m S u p e rm e rc a d o s N ú m e ro d e D o m in g o s a b e rt o s V a ri e d a d e d e S e rv iç o s o n -l in e F a c il id a d e d e A c e s s o o n -l in e P o rt ´f ó li o d e p ro d u to s d e s e g u ro 55 A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica VI. FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DA QUALIDADE Com base nas Metodologias de Gestão da Qualidade, devem ser aplicadas as denominadas Ferramentas de Gerenciamento, buscando a combinação que melhor atenda as características do caso a ser solucionado (ou seja, respeitando a particularidade de cada empresa e situação). É importante considerar que o domínio de ferramentas de gestão, por si, não garante o melhor alcance dos objetivos propostos. É necessário que sua aplicação esteja apoiada no conheci- mento teórico e prático de uma ou mais Metodologia de Gestão/ Controle da Qualidade, com a coordenação de um profissional capacitado e contando com a participação (efetiva) de um time de trabalho, participativo e empenhado na busca de soluções. As ferramentas utilizadas nos processos de Gestão da Qualidade foram estruturadas ao longo de todo o Século XX, predominantemente a partir da sua metade, impulsionado pelos progres- sos tecnológicos da Segunda Grande Guerra e pelos esforços de reconstrução do Japão, que teve sua base fabril praticamente destruída durante o conflito. Conforme apresentado nesta a- postila, a partir de 1950, o esforço combinado de estudiosos, principalmente Norte Americanos e Japoneses, trouxeram um grande desenvolvimento aos métodos matemáticos e comporta- mentais aplicados à Gestão da Qualidade. Com destaque aos Métodos PDCA e MASP (que são aplicados através da combinação de suas principais características), a busca da Melhoria Contínua da Qualidade é feita através de um fo- co nos Processos. Em cada uma das suas Etapas de aplicação são utilizadas ferramentas es- pecificas as necessidades apuradas. Atualmente existem dezenas de ferramentas, sendo que parte significativa delas são variações de modelos principais, porém sem perder suas caracte- rísticas básicas. Também se deve observar que estas ferramentas podem ser extremamente simples, quanto à sua aplicação, ou de grande complexidade, exigindo o uso de recursos infor- matizados (Planilhas de Cálculo, Softwares de Gestão da Qualidade etc.). Existem, portanto, classificações sobre a forma de agrupar/ segmentar e utilizar essas ferra- mentas, como, por exemplo, “de controle” ou de “planejamento”. Outras, utilizadas com menos freqüência, ou mais aplicáveis a contextos específicos, são complementares a estas duas prin- cipais e não recebem identificação específica. Na seqüência são apresentadas as ferramentas de maior destaque, atualmente. VI. 1. BRAINSTORMING (e suas variações) A ferramenta denominada de Brainstorming (ou Tempestade de idéias) é um processo reali- zado em Equipe, para o que os seus participantes devem emitir idéias de forma livre, sem limitações críticas (próprias ou dos demais participantes), em tempo curto. Os grupos, em questão, devem ser compostos por um número de participantes que varie entre 5 e 12 profissionais, que tenham sido alocados, preferencialmente, por ação espontâ- 56 A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica EQUIPAMEN- TOS MATERIAIS Dependendo do seu nível de complexidade, o Diagrama pode ter algumas de suas causas, abertas em novo diagrama de causa e efeito, em nível mais aprofundado. VI. 3. MATRIZ GUT (GRAVIDADE/ URGÊNCIA/ TENDÊNCIA) A ferramenta conhecida como Matriz GUT apresenta a representação de problemas, ou ris- cos potenciais, através de quantificações que buscam estabelecer prioridades para abordá- los, visando minimizar impactos e centrar os esforços de correção ou adaptação, nos itens de maior representatividade. Normalmente a Matriz GUT é usada para a apuração e priorização de problemas e na análi- se de riscos. Os problemas são destacados conforme modelo abaixo e analisados sob os aspectos: A) Gravidade (G); B) Urgência de resolução (U); e C) Tendência de ser agravado (T). Atribui-se um número inteiro entre 1 e 5 a cada uma das dimensões (G, U, T), corres- pondendo o 5 à maior intensidade e o 1 a menor intensidade, e multiplicando-se os valores obtidos para G, U, T. Os problemas ou fatores de risco que obtiverem maior pontuação se- rão tratados prioritariamente. EXAMES DE LABORA- TÓRIO COM ERROS NO DIAGNÓSTICO Dependência de um único fornecedor Insumos de baixa qualida- de Temperatura do Ambiente de Operação Inadequado Manuais desatualiza- dos Inadequação para o uso pretendido Falta de manutenção preventiva Armazenamen- to errado de Insumos PROCESSOS Falta de Padrões docum tados. en- Baixo nível de padroniza- ção. Desmotivação Erros de Digitação Rotatividade alta. PESSOAS 59 A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica Exemplo da uma Matriz GUT Matriz GUT PROBLEMAS G U T C x U x T 1. Concepção do Imóvel em não-conformidade com as expectativas do mercado 5 4 1 20 2. Demora da definição do grupo de investidores 5 5 4 100 3. Retração dos investidores por tendências macroeconômicas 4 3 3 36 4. Desistência de 25% dos investidores durante a execução da obra 5 5 2 50 5. Esfriamento do mercado imobiliário 4 3 3 36 6. Mão-de-obra adequada não disponível no momento requisitado. 5 5 3 75 7. Planejamento de custos inconsistente, com inocorrência de gastos não-orçados. 4 3 3 36 8. Planejamento de Compras Inconsistente. 5 3 2 30 9. Aumento do Preço de insumos básicos e de acabamento. 5 5 4 100 10. Longos períodos de chuvas. 4 3 2 24 VI. 4. 5W2H Esta ferramenta é utilizada principalmente no mapeamento e padronização de processos, na elaboração de planos de ação e na definição de procedimentos relacionados a indicado- res. É de aplicação gerencial e busca apoiar o entendimento através da definição de res- ponsabilidades, métodos, prazos, objetivos e recursos associados. O Método 5W2H representa as iniciais das palavras, em inglês, 1) Why (por quê?), 2) What (o que?); 3) Where (onde?); 4) When (quando?); 5) Who (quem?) e 1) How (como?); 2) How much (quanto?). Atualmente alguns profissionais aplicam um 3º. H: How Many (quantos), sendo que, neste caso, a ferramenta passa a ser “5W3H”. 5W2H O QUE QUEM QUANDO ONDE POR QUE COMO CUSTOS (What) (Who) (When) (Where) (Why) (How) (How much) Reavaliação de Contratos e negociação com forne- cedores. João Carlos De 02.01.08 até 28.02.08 Centrar os trabalhos na Matriz. Há indícios de que as cláusulas de desconto e prazos de entrega não estarem compatíveis com o mer- cado. Comparação com outros contratos (mercado) e pesquisa junto a for- necedores alternativos. Remuneração de 100 horas de Consulto- ria técnica e R$ 3K para despesas diversas. 60 A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica VI. 5. FLUXOGRAMA Trata-se da representação gráfica de um processo que permite a fácil visualização dos seus passos, podendo, conforme seus objetivos, indicar as áreas executantes. Indica a seqüên- cia e encadeada das atividades e decisões, de modo a se obter uma visão integrada do flu- xo de um processo administrativo, técnico ou gerencial, apoiando a sua análise crítica, para a detecção de falhas e oportunidades de melhorias. Utiliza símbolos padronizados, que facilitam a representação dos processos, conforme e- xemplos: EXEMPLO DE FLUXOGRAMA COM UM MODELO DE AUDITORIA DE QUALIDADE -1 DETERMINA ELEMENTOS DA AUDITORIA INÍCIO ANALISA/ DISCU- TE PEDIDO DO CLIENTE OU AUDITORIA PROGRAMADA DEFINE ESCO- PO, OBJETIVOS E PRAZOS SELECIONA EQUIPE DE TRABALHO E AUDITOR LIDER AUDITOR LIDER VERIFICA SUAS ESPECIFICA- ÇÕES QUALIFI- CADO? NÃO SIM ANALISA O PROGRAMA DE AUDITORIA DO SISTEMA DE QUALIDADE QUALIFI- CADO? NÃO SIM RELATÓRIO DE OCORRÊNCIAS E SUGESTÕES RELATÓRIO DE OCORRÊNCIAS E SUGESTÕES 1 1 ATRIBUI ELE- MENTOS AOS AUDITORES PREPARA DO- CUMENTOS DE TRABALHO (AUDITORES) PREPARA PLANO DE AUDITORIA (AUDITOR LIDER) RELATÓRIO DE OCORRÊNCIAS E SUGESTÕES DISTRIBUI PLA- NO DE AUDITO- RIA NOTIFICA AUDI- TORIA 2 61 A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica apresentado. Podem (ou devem) ser acrescentados os respectivos Indicadores de Desempenho, relacionados ao Processo. Cabe ao profissional (ou Equipe de trabalho), definir a melhor visualização, conforme os objetivos do trabalho. VI. 6. FOLHA DE VERIFICAÇÃO A Folha de Verificação é uma ferramenta utilizada para acompanhar processos e registrar a quantificação da freqüência com que certos eventos ocorrem num certo período de tempo. A Folha de Verificação pode ser analisada horizontalmente, como ocorre normalmente, e também verticalmente, quando se deseja analisar o impacto do período de tempo conside- rado. No entanto, a Folha de Verificação não considera pesos ou ainda níveis de importân- cia relativa entre os ventos, o que pode ser fundamental para uma análise mais acurada. Exemplo: Freqüência de Reclamações de Hóspedes em uma rede de hotéis: CATEGORIA DE RECLAMAÇÕES MÊS: JUNHO/08 Totais: 1. No check In e no Check Out IIII IIII 8 2. Limpeza não realizada IIII II 6 3. Demora na entrega dos pedidos da Lanchonete IIII IIII II 10 4. Defeitos na TV/ SOM AMBIENTE IIII I 5 5. PROBLEMAS COM CHUVEIRO IIII III 7 6. PROBLEMAS COM TELEFONIA IIII IIII III 11 7. FALTA DE TOALHAS OU ROUPAS DE CAMA IIII IIII 8 8. OUTROS IIII IIII IIII 12 VI. 7. GRÁFICO (DIAGRAMA) DE PARETO Tem como objetivo representar de forma gráfica a ocorrência acumulada de diferentes ocor- rências de forma a facilitar, através de regras e princípios pré-definidos, a priorização de a- ções corretivas. Tem como vantagem, a característica de apresentar de forma clara a priorização dos ele- mentos de uma análise/ observação, a serem trabalhados num processo, reduzindo inclusi- ve a linha de atuação, já que podem ser desprezadas as ocorrências de pouca relevância (ou deixá-las para um segundo momento). Seu conceito básico foi desenvolvido a partir do princípio de Pareto (Vilfredo Pareto, eco- nomista italiano do século XIX) que desenvolveu estudos sobre a desigualdade na distribui- ção da riqueza, cuja conclusão foi a de que 20% da população (poucos e vitais) detinham 80% dos bens, enquanto o restante (muitos e triviais) detinha 20%. Esta relação também é conhecida como a regra 80:20. 64 A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica Gráfico de Pareto (Exemplo) Percentual Acumulado Número de Não Conformidades 150 100 80 60 120 90 60 40 30 20 NC 1 NC 2 NC 3 NC 4 OUTRAS VI. 8. HISTOGRAMA É um gráfico de barras que apresenta a distribuição de dados por categorias, previamente definidas. Enquanto os gráficos de controle mostram o comportamento de uma variável ao longo do tempo, o histograma fornece uma imagem da variável num determinado momento. Apresen- ta uma distribuição de freqüência, sendo que estas são agrupadas estatisticamente na for- ma de classes, nas quais se observa a tendência central dos valores e sua variabilidade. O exemplo abaixo apresenta a distribuição dos atendimentos, conforme o tempo de espera na fila. Histograma (Exemplo) Atendimentos Realizados 50 40 30 20 10 02 04 06 08 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 Tempo médio na fila (em minutos) 100 90 80 70 60 65 A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica VI. 9. OUTRAS FERRAMENTAS VI. 9.1. MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO É uma ferramenta de priorização de ações ou objetivos com foco na utilização de cri- térios e pesos devidamente conhecidos. É aplicada, principalmente, nos casos em que se precisa selecionar as melhores opções, quando existem dúvidas quanto à im- portância relativa dos critérios de decisão, ou ainda, quando as opções estão forte- mente relacionadas, dificultando a escolha. VI. 9.2. ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇAS É uma ferramenta em que, inicialmente, levantam-se os fatores a favor e contra, as- sociados a uma determinada decisão, quantificando-se a seguir esses fatores, de modo a dar respaldo à decisão. Baseia-se no principio de que a tomada de decisão entre as alternativas existentes sempre apresenta fatores que a impulsionam (facilitam) e fatores que a restringem (dificultam). Para sua aplicação devem-se identificar os fatores que atuam no processo, ou deci- são, e classificá-los em uma das duas categorias – facilitadores ou dificultadores, ex- cluindo os que são neutros. Em seguida, quantificam-se os fatores, sendo possível a percepção do predomínio de categorias ou fatores específicos. VI. 9.3. ANÁLISE PDPC (PROGRAM DECISION PROCESS CHART) É uma ferramenta que, através de uma abordagem estruturada e utilizando represen- tações em forma de diagramas e fluxogramas, identifica as situações possíveis e pro- váveis de ocorrerem num determinado processo ou projeto, o que permite o seu ma- peamento e definição/ identificação de opções a serem adotadas. Também conhecida como “Análise da Carta para o Programa de Decisão sobre o Processo”, permite antecipar e desenvolver planos de contingência para evitar possí- veis problemas previamente identificados durante a implementação de um plano. VI. 9.4. DIAGRAMA DE AFINIDADE É uma ferramenta que permite a associação das informações ou ações envolvidas em uma determinada análise ou plano, de forma intuitiva ou a partir de certas premis- sas estabelecidas, visando estruturar abordagens diferenciadas ou focadas nos agru- pamentos gerados de afinidades. É aplicada na geração, organização, agrupamento e consolidação de idéias, fator ou informações relativas a um processo ou produto. Apóia a formação de agrupamentos 66 A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica VII. NORMAS ISO – FAMÍLIA 9000 VII. 1. HISTÓRICO E CARACTERÍSTICAS Em 1946, representantes de 25 países criaram uma Organização Internacional com a finali- dade de padronizar, divulgar e controlar Normas industriais. Em 23 de fevereiro de 1947, sob a denominação de Internacional Organization for Standardization (ISO), ou Organização Internacional de Normatização, esta entidade passou a operar. A sigla ISO é derivada da palavra grega ISOS, que significa “igual” (ou padrão). O prefixo “i- so” é utilizado em inúmeras palavras, sempre com o sentido de “igualdade”: Isométrico, iso- nomia, isoparamétrico etc. A ISO é uma organização não governamental, de abrangência internacional, que reúne mais de uma centena de organismos nacionais de normatização. Representa países que respondem por 96% do PIB mundial e tem por objetivo promover o desenvolvimento a pa- dronização de atividades correlacionadas, de forma a possibilitar o intercâmbio econômico, científico e tecnológico, em níveis acessíveis aos organismos envolvidos. O escopo da ISO sobre normatização está estabelecido em todos os campos do conheci- mento, exceto no de normas da área de engenharia eletrônica e elétrica, que são de res- ponsabilidade da Internacional Eletrotechnical Commission (IEC). A ISO concilia interesses de produtores, usuários, governos e da comunidade científica na preparação de Normas internacionais. Suas ações são desenvolvidas por meio de (mais de) 2.600 grupos técnicos, compostos por mais de 20 mil especialistas de todo o mundo, e que participam anualmente dos trabalhos técnicos da ISO, dos quais já resultou a publicação de mais de 13 mil normas (desde sua fundação). Seus principais objetivos são:  Economia: Permitir a redução da crescente variedade de produtos e procedimentos;  Comunicação: Proporcionar meios mais eficientes de troca de informações entre o fa- bricante e o cliente, melhorando a confiabilidade das relações comerciais.  Segurança: Proteger a Vida e a Saúde.  Proteção do Consumidor: Prover à sociedade meios eficazes para aferir a qualidade dos bens e serviços.  Eliminação de barreiras técnicas e comerciais: Evitar a existência de regulamentos conflitantes sobre bens e serviços em diferentes países, facilitando, assim, o intercâmbio comercial. Na realidade, a normatização está presente na fabricação dos produtos, na transferência de tecnologia e na melhoria da qualidade de vida, através de normas relativas à saúde, à segu- 69 A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica rança e à preservação do meio ambiente. Em 1987, a ISO lançou a família de normas ISO 9000, fortemente baseadas nas normas bri- tânicas da qualidade e nas experiências e contribuições de especialistas e representantes de diversos países, e que superaram divergências quanto à terminologia, conceitos e práti- cas, chegando a um resultado que deve ser considerado um marco histórico na evolução da garantia e na gestão da qualidade. Criou as condições para a grande evolução e uso da pa- dronização ISO. Em 1994, foi realizada a primeira revisão geral da Norma, com o objetivo de melhorar os conceitos interpretativos e garantir a inclusão dos aspectos preventivos da garantia da qua- lidade. Em 2000 ocorreu a segunda revisão da norma, mais abrangente que a anterior, dando maior ênfase não apenas nos aspectos industriais como também nos de serviços. De modo geral, parte significativa das normas requer revisões periódicas. Vários fatores provo- cam a sua obsolescência, tais como: novos requisitos de qualidade e segurança. Conside- rando estes fatores, a ISO estabeleceu que as normas devem ser revisadas em intervalos inferiores a 5 anos. Estas revisões periódicas levam a uma constante adaptação nas atividades de certificação, já que as organizações certificadas precisam adaptar e melhorar seus sistemas de gestão para incluir os novos requisitos. A Certificação passa, então, a ser uma atividade dinâmica, que proporciona à organização oportunidades de melhoria. Macro visão da ISO 9000 CLIENTE Realização do produto Produto Gestão de recursos Medição análise e melhoria Responsabilidade da direção Melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade CLIENTE Entrada Saída Legenda: Atividades que agregar valor Fluxo de informação R e q u is ito s S at is fa çã o 70 A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica VII. 2. CERTIFICAÇÕES Em razão da necessidade das empresas comunicarem aos seus clientes e ao mercado em geral a adequação de seu sistema de qualidade aos padrões ISO, originou as atividades de Certificação. Certificação é um conjunto de atividades desenvolvidas por um organismo independente, sem relação comercial, com o objetivo de atestar publicamente e formalmente, que determi- nado produto ou processo está em conformidade com os requisitos especificados. Esses requisitos podem ser nacionais, estrangeiros ou internacionais. O processo de Certificação pode abranger análise de documentos; auditorias e inspeções na empresa; coleta e ensaios de produtos, no mercado ou na fábrica, com os objetivos de avaliar a efetiva conformidade e sua manutenção. É o denominado: Escrever como é feito e fazer conforme o escrito. A Certificação é efetuada por um órgão de certificação que, no âmbito do modelo do Siste- ma Brasileiro de Avaliação da Conformidade (ABAC) determinado por resolução do Conse- lho Nacional e Metrologia, Normatização e Qualidade Industrial (Conmeto), deve estar cre- denciado no Instituto Nacional de Metrologia, Normatização e Qualidade Industrial (Inmetro) para exercer tal atividade. O SBAC conceitua esse tipo de atividade como certificação de terceira parte, na qual uma entidade independente das partes envolvidas (fornecedor- cliente) realiza a avaliação do sistema de qualidade da empresa. O Inmetro, em conformidade com os requisitos estabelecidos pelo Comitê de Avaliação da Conformidade (ISO/ Casco) e em busca do reconhecimento internacional, estruturou seu sistema de certificação, reunindo uma comissão com composição equilibrada de represen- tantes da sociedade. O que distingue o Inmetro como organismo credenciador no país é a participação efetiva da sociedade no funcionamento de sua estrutura organizacional. Essa forma de atuação mantém a imparcialidade necessária na avaliação das concessões dos certificados, para atribuir a credibilidade do processo de certificação. A atividade de Auditoria, voltada à certificação, pode ser dividida na verificação da confor- midade da documentação da organização à Norma (auditoria de adequação) e verificação, por meio de evidência objetiva, da efetiva implementação dos procedimentos que compõem o sistema de qualidade de uma empresa (auditoria de conformidade).As auditorias são ainda classificadas em auditoria de primeira parte (auditoria interna) e auditoria de segunda parte (cliente-fornecedor) e auditoria de terceira parte (sem relação comercial, feita por um organismo independente). Entre os vários organismos credenciados pelo Inmetro para a realização de auditorias e cer- tificações de empresas, destaca-se a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). 71 A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica Abordagem por processos A norma exige que as organizações tenham um manual da qualidade que inclui os pro- cedimentos documentados ou referências aos mesmos. Ele também deve incluir uma descrição da seqüência e interação dos processos que compõem o sistema de gestão da qualidade. O escopo do sistema deve ser definido incluindo-se as bases para a utili- zação feita no item "Aplicações". Participação da alta direção A fim de que este requisito seja atendido, as pessoas que criam a política, dirigem e controlam a organização devem mostrar de que maneira elas participam do desenvolvi- mento e orientação do sistema. Isso pode significar um envolvimento direto no proces- so, participação em reuniões e encontros, apresentações e sessões de comunicações ou qualquer outra atividade que envolva liderança e diga respeito ao sistema da quali- dade. Política da Qualidade e objetivos A política da qualidade é a força motriz do sistema e faz com que a organização esteja comprometida em atender tanto aos requisitos quanto às melhorias. Este é um dos do- cumentos chave perante o qual o desempenho do sistema da qualidade é julgado. Co- locar em prática a política da qualidade se torna mais fácil pela definição dos objetivos de sustentação. Os objetivos da qualidade são hoje em dia um requisito claro por si só, ao contrário do que ocorre com parte da política da qualidade. Eles devem ser estabele- cidos amplamente dentro da organização, dar sustentação à política, ser mensuráveis e focalizar tanto o atendimento aos requisitos dos produtos quanto à conquista da melho- ria contínua. Planejamento da Qualidade O planejamento da qualidade agora funciona em dois níveis. Em um nível superior está uma responsabilidade da alta direção para assegurar o planejamento do SGQ, conquis- ta da melhoria contínua e o planejamento para a realização dos objetivos da qualidade. Este planejamento está muito claro na norma da versão 2000. Em um nível inferior, o planejamento documentado de qualidade da organização para a realização dos proces- sos é obrigatório embora o formato seja opcional. Há uma pequena mudança no conte- údo deste nível, a parte da referência de objetivos para produtos, projeto ou contrato, além disso, o conteúdo está menos prescritivo. O grande objetivo é fazer com que os requisitos sejam mais auditáveis. Requisitos legais A norma, agora, deixa mais claro que, na hora de se determinar as expectativas e ne- cessidades do cliente, deve-se incluir requisitos legais e disposições regulamentares a- 74 A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica plicáveis. A anuência com tais requisitos é, então, invocada através da revisão de con- trato, projeto, controle de processo etc. Treinamento e Competência A ênfase está, claramente, muito mais na competência do que somente no treinamento. A avaliação da eficácia do treinamento e a necessidade de consciência dos funcionários são novos requisitos e itens a serem revisados durante a verificação da transição. Informação e comunicação A norma agora exige especificamente que a organização assegure comunicação interna efetiva entre funções relacionadas à eficácia do sistema de gestão da qualidade e co- municação externa com clientes, não somente na fase do contrato, mas também com relação ao fornecimento de informações sobre o produto e na hora de se obter o feed- back do cliente. Medição O requisito para o "monitoramento" de processos serve para toda a gestão, desde que a "medição" seja aplicada apenas "onde possa ser aplicada", uma vez que nem todos os processos são mensuráveis. A organização deve determinar quais os processos a se- rem monitorados utilizando-se resultados de tais processos, como auditoria interna, ou avaliação do nível de satisfação do cliente. A organização também deve determinar quais os processos que podem ser monitorados utilizando-se os resultados das medi- ções e o produto resultante. A percepção do cliente agora também faz parte da nova norma. Este é um novo requisi- to que exige que se colete dados suficientes sobre a satisfação e descontentamento do cliente a fim de que a organização possa monitorar a percepção do cliente com o intuito de descobrir se as exigências de tais clientes estão sendo ou não atendidas. Quando não há nenhuma reclamação, isso só quer dizer que a organização não possui informa- ções suficientes, e não que os clientes estejam totalmente satisfeitos. Análise de dados para melhoria Este item foi separado do conjunto de ações corretivas e preventivas e passou a ser um requisito muito mais específico. Melhoria O requisito para planejar e operar o sistema a fim de facilitar a conquista de melhorias torna mais específico um requisito que, anteriormente, era apenas implícito. Benefícios potenciais Inclui: 75 A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica  A oportunidade de verdadeiramente integrar o sistema de gestão para dirigir e dar sustentação à performance operacional;  Uma maior confiança por parte do cliente;  Uma maior eficiência e eficácia;  Risco reduzido de compromissos;  A aprovação terá maior valor. 76 A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica IX. GLOSSÁRIO DA QUALIDADE (Fonte: Site: Banas qualidade) Ação Corretiva Ação implementada para eliminar as causas de uma não-conformidade, de um defeito ou de outra situação indesejável existente, a fim de prevenir sua repetição. Ação Preventiva Ação implementada para eliminar as causas de uma possível não-conformidade, defeito ou outra situação indesejável, a fim de prevenir sua ocorrência. Analisador de Código Software que percorre um trecho de código, uma rotina ou um programa, com a finalidade de cole- tar métricas de complexidade ou de elaborar um grafo ou outra descrição da lógica do código per- corrido. Análise Crítica (Review) Avaliação profunda e global de um projeto, produto, serviço, processo ou informação com relação a requisitos, objetivando a identificação de problemas e a proposição de soluções. Análise Crítica de Contrato. Atividades sistemáticas executadas pelo fornecedor, antes da assinatura do contrato, para garantir que os requisitos para a qualidade estão adequadamente definidos, sem ambigüidade e documen- tados, e que os mesmos possam ser atendidos pelo fornecedor. Análise Crítica de Projeto Exame documentado completo e sistemático de um projeto para avaliar sua capacidade de aten- der os requisitos para a qualidade, identificar problemas, se houver, e propor o desenvolvimento de soluções. Análise Crítica de Requisitos Processo ou reunião durante o qual os requisitos para um sistema, item de hardware ou item de software são apresentados aos desenvolvedores, gerentes, usuários, clientes, ou outros interes- sados para comentários e aprovação. Aqui também estão incluídos análise crítica de sistema e análise crítica de software. Análise de Pontos por Função Técnica de avaliação de um sistema, conhecida como FPA - Function Point Analysis, baseada na medição do valor das funções executadas pelos programas, ao invés de utilizar como base o vo- lume ou a complexidade do código dos programas. A técnica está baseada na visão externa do usuário, sendo, portanto, independente da linguagem utilizada, permitindo calcular o esforço de programação e auxiliando o usuário final a melhorar o exame e avaliação de projetos. 79 A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica Análise de Requisitos Conjunto de atividades que permite identificar as necessidades do usuário de modo a obter uma definição clara das características (requisitos) de um sistema. Essas características descrevem o sistema em termos de funcionalidades, desempenho esperado, restrições de projeto, níveis de qualidade esperados, interface com outros elementos do sistema. Processo de estudar as neces- sidades do usuário para se chegar a uma definição dos requisitos de sistema, hardware ou softwa- re. ASQ - American Society for Quality Entidade norte-americana que congrega profissionais interessados na engenharia da qualidade e na gestão da qualidade. Oferece diversas certificações profissionais, entre as quais a de engenhei- ro da qualidade (Certified Quality Engineer - CQE), engenheiro de confiabilidade (Certified Reliabi- lity Engineer - CRE), auditor da qualidade (Certified Quality Auditor - CQA), administrador da quali- dade (Certified Quality Manager - CQM) e engenheiro da qualidade em software (Certified Softwa- re Quality Engineer - CSQE). No Brasil, os exames para certificação são aplicados pela Associa- ção Brasileira de Controle da Qualidade (ABCQ). Auditoria Exame sistemático e independente, para determinar se as atividades da qualidade e seus resulta- dos estão de acordo com as disposições planejadas, se estas foram implementadas com eficácia e se são adequadas à consecução dos objetivos. Avaliação Exame sistemático do grau em que um produto, processo ou serviço atende aos requisitos especi- ficados. Avaliação de Terceira Parte ou Independente; Avaliação feita por pessoa ou organismo reconhecido como independente das partes envolvidas. CASE - Computer Aided Software Engineering Ferramenta de apoio ao desenvolvimento de software. Em linhas gerais, apóia a execução de ati- vidades do desenvolvimento do software de forma automatizada. Em alguns casos, implementa um ambiente relativamente refinado no qual várias atividades de especificação ou codificação são apoiadas por recursos computacionais. Dependendo do tipo de atividade suportada podem ser classificados em Lower CASE, provendo suporte à codificação, teste, depuração e manutenção do código ou Upper CASE, suportando diversas tarefas de análise e projeto de sistemas. Eventualmente, ferramentas CASE podem ser integradas em ambientes de desenvolvimento de software. Neste caso, apoiando parte das atividades previstas em um processo de desenvolvimen- to de software. Certificação Modo pelo qual uma terceira parte dá garantia escrita de que um produto, processo ou serviço es- 80 A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica tá em conformidade com os requisitos especificados Certificação de Software Emissão de um certificado de conformidade de um software a um certo conjunto de normas ou es- pecificações, comprovada por testes de conformidade e por testes de campo. CMM - Capability Maturity Model Modelo para avaliação da maturidade dos processos de software de uma organização e para iden- tificação das práticas chave que são requeridas para aumentar a maturidade desses processos. O CMM prevê cinco níveis de maturidade: inicial, repetível, definido, gerenciado e otimizando. O mo- delo foi proposto por Watts S. Humphrey, a partir das propostas de Philip B. Crosby, e vem sendo aperfeiçoado pelo Software Engineering Institute - SEI da Carnegie Mellon University. Confiabilidade Conjunto de atributos que evidenciam a capacidade do software de manter seu nível de desempe- nho sob condições estabelecidas durante um período de tem Configuração Relação entre versões de um objeto composto, ou seja, configuração é uma instância do sistema composta da união de uma versão específica de cada objeto componente. Arranjo de um sistema computacional ou de seus componentes como definidos pelo seu número, natureza e interconexão de suas partes constituintes. Controle de Versão Procedimento de gestão do ciclo de vida de um produto. Consiste na identificação formal de modi- ficações solicitadas ou efetuadas e no seu agrupamento, de modo a que fiquem incorporadas, to- das elas, em uma determinada configuração do produto, num certo momento. Essa configuração recebe o nome de versão Custos da Qualidade Custos relacionados com as perdas em função da qualidade insuficiente de processos, produtos ou serviços (custos da não-conformidade) ou com os investimentos em atividades que eliminem falhas ou elevem a qualidade de processos, produtos ou serviços (custos da conformidade). A i- dentificação e a apropriação contábil desses custos permite que o administrador possa fazer uma análise do nível de qualidade de sua produção e possa tomar decisões para melhorar esse nível. Declaração de Conformidade Declaração, emitida pelo fornecedor ou pelo produtor de um software, assegurando que este ope- ra em conformidade com certas normas ou especificações preestabelecidas. Depurador Interativo Software para apoio a testes, cuja função é permitir a visualização passo a passo da execução de uma rotina ou programa e do comportamento de seus elementos antes, durante e após a execu- 81 A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica Gestão de Configuração Atividade técnica e gerencial aplicada ao longo de todo o ciclo de vida do software que tem por ob- jetivo garantir a integridade do produto sendo desenvolvido, mantendo um histórico de todos os itens sob controle. Basicamente, é composta de quatro tarefas: identificação da configuração, con- trole da configuração, balanço da configuração e auditoria da configuração. Guia ABNT ISO/IEC GUIA 2 Termos gerais e suas definições relativas à normalização e atividades correlatas. Guia ABNT ISO/IEC GUIA 25 Requisitos gerais para a capacitação de laboratórios de calibração e de ensaios. Inspeção Formal Técnica de revisão sistemática do software ou de alguns de seus componentes, executada, siste- maticamente, ao final de cada fase do projeto, com o objetivo único de encontrar erros. A inspeção formal é executada por uma equipe na qual cada membro tem papel preestabelecido. O projetista participa mas não coordena a reunião. Todo o material gerado é lido, os erros anotados e uma es- tatística dos erros encontrados é mantida, para fins de posterior estudo da eficácia do procedimen- to. Interface Humano Computador Mecanismo por meio do qual se estabelece um diálogo entre o programa e o ser humano. Se os fatores humanos tiverem sido levados em conta, o diálogo será harmonioso e um ritmo será esta- belecido entre o usuário e o programa. Se os fatores humanos tiverem sido ignorados, o sistema quase sempre será visto como "não-amigável". ISO International Organization for Standardization (Organização Internacional de Normalização) ISO 8402 Quality management quality assurance - vocabulary. ISO 9000-3 Quality management and quality assurance standards - Part 3: Guidelines for the application of ISO 9001 to the development, supply and maintenance of software. Norma internacional da série ISO 9000. Estabelece diretrizes para aplicação da norma ISO 9001 às atividades de desenvolvimento, fornecimento e manutenção de software. ISO 9001 Quality systems - Model for quality assurance in design, development, production, installation and servicing. Norma internacional da série ISO 9000. Modelo para garantia da qualidade em projetos, desenvolvimento, produção, instalação e serviços associados. É mais completa que as normas ISO 9002 e ISO 9003, da mesma série. 84 A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica ISO 9002 Quality systems - Model for quality assurance in production, installation and servicing. Norma inter- nacional da série ISO 9000. Modelo para garantia da qualidade na produção, instalação e serviços associados. ISO 9003 Quality systems - Model for quality assurance in final inspection and testing. Norma internacional da série ISO 9000. Modelo para garantia da qualidade em inspeção e ensaios finais. ISO/IEC 9126 Information technology - Software quality caracteristics and metrics. Norma que define as caracte- rísticas da qualidade de software, para fins de sua avaliação. Será complementada com outras normas que definirão guias para avaliação do software, hoje na forma de drafts. A norma brasileira correspondente é a NBR 13596. ISO 9241 Ergonomic requirements for office work with visual display terminals (VDTs). Norma que define re- quisitos ergonômicos para o trabalho de escritório com computadores (VDT - Visual Display Ter- minals), objetivando promover a saúde e a segurança de usuários de computadores e garantir que eles possam operar esses equipamentos com eficiência e conforto. ISO/IEC 12119 Information technology - Software packages - Quality requeriments and testing. Norma que estabe- lece os requisitos da qualidade e testes em pacotes de software. Seu escopo refere-se a pacotes de software, na forma oferecida no mercado, e não aos processos de desenvolvimento e forneci- mento de software. A norma brasileira correspondente é a NBR ISO/IEC 12119. ISO/IEC 12207 Information technology - Software life cycle process. ISO/IEC 14598 Information technology - Software product evaluation. Família de normas que tratam do processo de avaliação de um produto de software e complementam o modelo apresentado na norma I- SO/IEC 9126, hoje na forma de drafts. ISO/IEC 15504 Information technology - Software process assessment. Futura norma internacional para avaliação de processos de software, em desenvolvimento pelo projeto SPICE (Software Process Improvement and Capability dEtermination), o que a torna co- nhecida também como Modelo SPICE. Atualmente está publicada como um relatório técnico (I- SO/IEC TR 15504) da ISO/IEC com previsão de ser publicada como norma em 2002. Define um 85 A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica modelo de referência com processos e níveis de capacidade, orientações sobre como utilizá-lo pa- ra melhoria contínua ou determinação da capacidade, e um modelo exemplo compatível. JAD - Joint Application Design Conjunto de sessões intensivas e mediadas entre usuários e analistas de um sistema, com o obje- tivo de explicitar os seus requisitos. A técnica, desenvolvida nos anos setenta pela IBM do Cana- dá, voltou a ficar em voga com o uso do RAD - Rapid Application Development, metodologia que combina o JAD (para definir rapidamente a especificação do sistema) com o uso de ferramentas CASE e de metodologias de prototipação, para chegar a um produto final em menor tempo Lead Assessor Certificação que qualifica um auditor a atuar na avaliação de empresas segundo as normas ISO 9000. A obtenção desse título depende da participação em cursos e da realização de um número de horas de auditoria, acompanhando auditores já certificados. Manutenibilidade. Conjunto de atributos que evidenciam o esforço necessário para fazer modificações especificadas no software. Tem como subcaracterísticas: analisabilidade, modificabilidade, estabilidade e testabi- lidade. Medição Ação de aplicar uma métrica de qualidade de software a um produto de software específico. Medição de Linhas de Código (LOC) É a métrica de código mais básica. A definição mais comum de LOC estabelece que qualquer li- nha do programa que não seja comentário ou linha em branco, independente do número de sen- tenças (lógicas ou operações) estão presentes naquela linha. Melhoria de Processos de Software (Software Process Improvement). Uma abordagem (SPI) para melhoria das organizações que desenvolvem e mantêm software. É baseada na melhoria da capacidade de processos fundamentais para organizações de software. Utiliza como referência um modelo de processo, como por exemplo, o CMM e a ISO/IEC 15504- SPICE. Métricas de Complexidade Grandezas coletadas através do exame da especificação do código de um sistema, programa com rotina e que refletem o seu tamanho e a sua complexidade lógica. Diversos modelos existem para relacionar métricas de complexidade com tempo ou esforço de desenvolvimento e com o número de erros embutidos no produto. Métrica de Qualidade de Software Método e uma escala quantitativa que podem ser usados para determinar o valor que uma particu- laridade (feature) recebe em um produto de software específico. 86 A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica to é aperfeiçoado e novas funções são sucessivamente implementadas, até se chegar ao produto final. Prova de Correção Exame de uma especificação descrita segundo regras formais preestabelecidas, de modo a provar matematicamente a sua correção, através do uso de axiomas, teoremas e procedimentos algébri- cos. QFD - Quality Function Deployment Técnica de planejamento e de especificação de requisitos que consiste em reuniões com técnicos e clientes, nas quais são elaboradas matrizes em que se cruzam informações sobre "o que" é de- sejado (requisitos) e "como" implementar. É composta por quatro etapas - projeto, componentes, processo e produção, sendo gerada a cada etapa uma matriz, a partir da matriz anterior. As matrizes explicitam relações, conflitos, níveis de dificuldade, estágio tecnológico. Por seu for- mato peculiar, a matriz do QFD é conhecida como "casa da qualidade". Qualidade (Quality) Totalidade de características de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as ne- cessidades explícitas e implícitas. Entidade pode ser uma atividade ou um processo, um produto, uma organização ou uma combinação desses. Reengenharia de Software Técnica de restruturação ou modificação de um código existente, ou de desenvolvimento de um novo código, preservando-o. Necessidades básicas do cliente, geralmente explicitadas como condição de negócio no contrato com o fornecedor. São características, tais como especificações técnicas, prazo de entrega, ga- rantia, que o cliente "requer" do produto. Uma condição ou capacidade necessitada por um usuá- rio, para resolver um problema ou alcançar um objetivo. Requisitos para a Qualidade Expressão das necessidades ou sua tradução num conjunto de requisitos, explicitados em termos quantitativos ou qualitativos, objetivando definir as características de uma entidade a fim de permi- tir sua realização e seu exame. Reuso de Código Técnica de utilização de um programa, de uma rotina ou de uma biblioteca de rotinas em mais de uma aplicação, ou em diferentes implementações de uma aplicação. Para tal, o código deve ser escrito prevendo-se a sua reusabilidade e enfatizando aspectos de sua abrangência funcional e de independência de ambiente. SPICE - Software Process Improvement and Capability dEtermination Projeto estabelecido em junho de 1993 pela ISO/IEC JTC1/SC7 (Subcomitê de Engenharia de 89 A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica Software) com três objetivos principais: auxiliar o desenvolvimento de uma Norma Internacional para avaliação de processos de software; coordenar e analisar utilizações desta futura Norma para subsidiar revisões antes de sua publicação como norma (esta atividade é chamada de SPICE Tri- als); e disseminar a futura norma no mercado. A norma desenvolvida é a ISO/IEC 15504 que está publicada atualmente com relatório técnico da ISO/IEC. Já foram realizadas duas fases do SPICE Trials, com dados sobre cerca de 100 utilizações da futura norma e a fase 3 está em andamento. Teste de Aceitação Teste formal conduzido para determinar se um sistema satisfaz ou não seus critérios de aceitação e para permitir ao cliente determinar se aceita ou não o sistema. Validação de um software pelo comprador, pelo usuário ou por terceira parte, com o uso de dados ou cenários especificados ou reais. Pode incluir testes funcionais, de configuração, de recuperação de falhas, de segurança e de desempenho. Teste de Campo Verificação de um software ou um trecho de software durante a sua utilização real (em campo), de modo a detectar, confirmar ou examinar falha ou erro relatado. Teste de Integração Técnica sistemática para a construção da estrutura de programa, realizando-se ao mesmo tempo, testes para descobrir erros associados a interfaces. O objetivo é, a partir dos módulos testados no nível de unidade, construir a estrutura de programa que foi determinada pelo projeto. O teste de integração cuida das questões associadas aos duplos problemas da verificação e construção de programas. Teste de Sistema Processo de testar um sistema integrado de hardware e software para verificar se o sistema satis- faz seus requisitos especificados. Teste de Unidade Verificação de um componente de um software, através de teste funcional, desenvolvido a partir da especificação das funções previstas para o componente, ou de teste estrutural, desenvolvido a partir da descrição da estrutura do componente. Teste de Usabilidade Verificação e homologação individual do uso por um conjunto de usuários. Teste Funcional Teste conduzido para demonstrar a operacionalidade das funções que foram especificadas. O tes- te funcional (ou caixa-preta) é realizado olhando-se o software apenas através de suas interfaces, portanto testando sua funcionalidade. Tick IT 90 A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica Esquema para a avaliação e registro de sistemas da qualidade de atividades de desenvolvimento, fornecimento e manutenção de software. Baseia-se no uso da norma ISO 9000-3 e de um guia, Tick IT Guide, para que os auditores apliquem adequadamente as normas ISO 9000. No esquema Tick IT, os auditores são submetidos a critérios adicionais aos do Lead Assessor para serem certi- ficados. Essa iniciativa limita-se, por enquanto, à Grã-Bretanha e ainda não tem recebido aceita- ção unânime. Usabilidade Conjunto de atributos que evidenciam o esforço necessário para se poder utilizar o software, bem como o julgamento individual desse uso, por um conjunto explícito ou implícito de usuários. Tem como subcaracterísticas: inteligibilidade, apreensibilidade e operacionalidade. Validação Confirmação, por exame e fornecimento de evidência objetiva, de que os requisitos específicos para um uso pretendido são atendidos. Informações cuja veracidade pode ser comprovada com base em fatos obtidos através da observação, medição, ensaios ou outros meios constituem evi- dência objetiva. Verificação Confirmação, por exame e fornecimento de evidência objetiva, do atendimento aos requisitos es- pecificados. Processo de avaliação de um sistema (ou componente) com o objetivo de determinar se o produto de uma dada fase do desenvolvimento satisfaz às condições impostas no início des- sa fase. Walkthrough Estruturad Técnica de análise estática na qual um projetista ou programador apresentam aos membros do grupo de desenvolvimento e outros profissionais interessados uma parte de documentação ou có- digo, e os participantes fazem perguntas e comentários sobre possíveis erros, violação de padrões de desenvolvimento ou sobre outros problemas. 91