Plano do negocio1 - Apostilas - Administração Parte1, Notas de estudo de Administração Empresarial

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     CONTEÚDO Página Apresentação...................................................... 02 Tarefas do plano de negócios e Características do Comportamento Empreendedor........................... 09 TAREFA 1: Etapas que antecedem a elaboração de um plano de negócios.......................................... 14 TAREFA 2: Introdução......................................... 10 TAREFA 3: Descrição do negócio........................ 22 TAREFA 4: Clientes............................................. 26 TAREFA 5: Descrição dos produtos ou serviços. 33 TAREFA 6: Concorrência..................................... 38 TAREFA 7:Localização :...................................... 46 TAREFA 8: Determinação de preço..................... 51 TAREFA 9: Métodos de "marketing".................... 56 TAREFA 10: Pessoal chave................................. 63 TAREFA 11: Fornecedores.................................. 68 TAREFA 12: Manufatura e produção................... 71 TAREFA 13: Projeção devendas .........................73 TAREFA 14: Viabilidade econômica / financeira.. 79 TAREFA 15: Apêndice..........................................86 APRESENTAÇÃO Nas páginas seguintes você estará envolvido na elaboração de um trabalho extremamente importante para aqueles que desejam percorrer o caminho que os separa de uma meta. Este manual foi elaborado para sinalizar esse caminho. Apesar de algumas pessoas acharem o planejamento cansativo, pois não estão habituadas a esse tipo de tarefa, percebem, ao seu final, que a recompensa pela dedicação e atenção dadas a ela se materializa em uma série de descobertas a respeito da empresa e do mercado onde atuam ou irão atuar. Muitos empresários são induzidos a fazer um plano de negócios porque foram convencidos de que é a forma mais segura de garantir o financiamento de um projeto junto a um banco. Outros resolvem fazê-Io porque gostariam de submeter a um possível sócio capitalista o seu plano de expansão, garantindo assim uma parceria junto a um investidor . Alguns o fazem influenciado por um consultor, ou mesmo por um contador que tenha sugerido que uma empresa precisa de um plano, pois é um indicador de que há ali organização e um direcionamento, trazendo maior credibilidade ao negócio. Apesar de serem razões importantes, entendemos que os empreendedores são pessoas automotivadas, acostumadas a estabelecer suas próprias metas, não assumindo compromissos simplesmente para contentar terceiros. necessita para atingir as suas metas de sucesso. Você perceberá também que um planejamento é uma trilha, e não um trilho, e que deverá ser monitorada constantemente para garantir sucesso perene, pois descansar nos louros de um sucesso inicial poderá ser fatal. Não podemos esquecer que um mundo em constante mutação irá gerar mudanças nos hábitos de seus clientes, exigindo uma constante vigilância para estar sempre na vanguarda do atendimento dessas novas necessidades. Ao dedicar-se ao planejamento, e concluí-lo, você terá em mãos um mapa bem sinalizado que deverá ser constantemente consultado e revisado, "levando em conta os resultados obtidos e mudanças circunstanciais" no cenário empresarial onde você está inserido. Apesar de sermos contrários à tese de que a principal motivação do empresário para fazer um plano seja o aumento substancial da possibilidade de se conseguir um financiamento bancário, não podemos deixar de admitir que os bancos estão cada vez mais interessados em analisar os planos de negócios elaborados pelas empresas, pois através do conteúdo de um plano avaliarão, com maior consistência, a viabilidade de um negócio e a capacidade gerencial de seus condutores. Este manua se destina a auxilia-lo a criar tal plano. Quando tiver concluido, tera em maos um rico material que servira de alicerce para tomar decisoes. Ao voltar a sua empresa, devera incluir todas as informacoes complentares de que nao dispoe no momento. A fase da coleta de dados é a primeira fase da elaboração do plano de negócios. O objetivo dessa fase é reunir todas as informações possíveis para subsidiar sua decisão, seja para abrir um novo negócio ou ampliar um já existente. Você perceberá que não precisa ser um especialista para isso. Entretanto é preciso que se comprometa a examinar cuidadosamente as questões levantadas neste trabalho e colocá-las por escrito de forma clara e objetiva. Aconselhamos que faça a tarefa complementar com bastante esmero, dedicando- se a buscar as informações necessárias ao complemento desse trabalho. Independente do objetivo que este Plano de Negócios tenha para você é importante fazê-Io bem feito. Escrevemos este manual para servir de orientação prática. Um passo-a-passo que permitirá a você a preparação de um plano, não importa que o objetivo seja a obtenção de um empréstimo, a abertura de um novo negócio ou a expansão do atual. O que desejamos esclarecer é que não importa que objetivo esteja em sua mente, é nossa intenção que o plano sirva de bússola na caminhada que deverá fazer entre o ponto em que está hoje e a distância que o separa de sua meta. Este plano é constituído de 15 tarefas e o seu preenchimento poderá ser facilitado a partir das informações e orientações de preenchimento abaixo. Estrutura das tarefas
Um texto introdutório em que são feitas considerações sobre os aspectos abordados naquele tópico e acerca das informações que o empreendedor deve utilizar na hora em que estiver elaborando a tarefa em questão, no seu plano de negócios.
Um exemplo de tarefa pronta gerada por alguém que tenha seguido o mesmo roteiro deste manual, constituindo-se na aplicação prática das orientações recebidas.
Espaço destinado à redação que o participante fará daquela tarefa, em seu Plano de Negócios, localizado logo após o exemplo.
É constituídas por planilhas pautadas, muitas delas apresentando tópicos que orientam o seu preenchimento.
Um cronograma que permitirá ao participante fazer um plano com prazo definido, incluindo as atividades necessárias à sua execução e o nome do responsável pela obtenção das informações.
Outro fato importante a ressaltar neste manual é que incluímos, sempre que autorizados pelos titulares das empresas reais citadas, informações retiradas de seus planos de negócios.
No entanto, os nomes constantes nos exemplos são fictícios.
Você não deve copiar os exemplos, mesmo que lhe pareçam bons.
Eles foram colocados ali para facilitar o seu entendimento e, como cada caso é um caso, você deve tratar o seu da maneira mais real possível, colocando informações bem reais de sua empresa, pois, se não o fizer, poderá prejudicar a Tarefa do plano CCEs Comportamento 1. Etapas que antecedem a elaboração de um plano de negócios Correr riscos calculados Estabelecimen to de metas Calcular deliberadamente os riscos e avaliar as alternativas Ter metas clara e específica de longo prazo 2. Introdução Persuasão e rede de contato Utilizar estratégias deliberadas para persuadir os outros 3. Descrição do negócio Correr riscos calculados Calcular deliberadamente os riscos e avaliar alternativas 4. Clientes Busca de oportunidades e iniciativa Busca de informações Identificar oportunidades únicas para iniciar um novo negócio, obter financiamento equipamentos, espaço para trabalhar ou assistência. Buscar pessoalmente informações sobre clientes, fornecedores ou concorrentes. Descrição dos produtos ou serviços Exigência de qualidade e eficiência Busca de oportunidades e iniciativa Tomar medidas para atender ou exceder os padrões de qualidade Tomar medidas para estender o negócio a novas áreas, produtos ou serviços. 6. Concorrência Persistência Busca de Informações Tomar medidas repetidas vezes ou mudar de estratégia afim de enfrentar desafios ou superar obstáculos 7. Localização Busca de informações Buscar pessoalmente informações sobre clientes, fornecedores ou concorrentes 8. Determinação de preços Persuasão e redes de contato Planejamento e monitoramen- tosistemáti- cos Utilizar estratégias deliberadas para influenciar ou persuadir os outros Manter registros financeiros e utilizá-los para tomar decisões 9. Métodos de "Marketing" Persuasão e redes de contato Utilizar estratégias deliberadas para influenciar ou persuadir os outros 1O. Pessoal- Chave Comprometim ento Fazer sacrifícios pessoais ou esforços extraordinários para a realização de um trabalho 11. Fornecedores Busca de informações Fazer pesquisas pessoais sobre como fornecer seus produtos ou serviços 1. Avaliação Preliminar O objetivo da elaboração de um plano de negócios é reunir um conjunto de informações necessárias para se ter uma empresa bem-sucedida. Por isso, um empreendedor deve analisar alguns aspectos para saber se sua idéia de negócio é, em princípio, viável ou não, para depois tomar a decisão de seguir em frente buscando mais informações e organizá-las em um plano de negócios. A primeira pergunta é: por que esta empresa promete ter sucesso? No módulo de busca de oportunidades vimos que todo negócio visa atender a uma necessidade, e uma idéia não vale nada se alguém não está disposto a pagar por ela. Como já disse Thomas Edison, "o que não se pode vender, não quero nem inventar". À medida que você for amadurecendo sua idéia de empresa, não se esqueça de fazer ao menos uma avaliação prévia dos seguintes fatores:
A. Mercado consumidor -um negócio bem- sucedido é constituído por uma das seguintes características: Uma nova maneira de satisfazer a uma necessidade: pode ser através de um novo produto ou serviço. Por exemplo, a necessidade de as empresas divulgarem seus produtos e serviços é antiga, mas fazê-Io através da Internet é algo recente. Outro exemplo é o "tamagochi", que atende à necessidade das crianças de ter um bicho de estimação, o que é tão antigo quanto à humanidade. Fazê-Io através de um dispositivo eletrônico foi uma novidade que levou a empresa que o lançou a ter um sucesso enorme.
Um mercado mal atendido ou novo: conversar com clientes em potencial e saber das suas insatisfações podem ser muito produtivos.
As editoras de guias para "softwares" encontraram esse filão ao se darem conta de que muitos usuários reclamavam da dificuldade de entender os manuais originais e da necessidade de terem exemplos simples de como utilizar os comandos dos programas.
Um mercado em expansão. Uma empresa pode crescer, em princípio, devido a duas situações: o mercado está expandindo (aumento da demanda) ou ela está conquistando mercado de seus concorrentes. No primeiro caso, a possibilidade de sucesso é muito maior, pois os clientes "puxam" as vendas e os concorrentes tendem a ser menos agressivos, pois todos estão ganhando. No segundo caso, deve-se ter presente que é possível ganhar dinheiro em mercados estagnados ou recessivos, mas isto implica em um esforço muito bem estudado de posicionamento da empresa. Por exemplo, se você trabalha no ramo de construção civil e o número de construções novas está caindo, pode- se redirecionar a empresa para o mercado de reformas.
B. Concorrência -qual é a quantidade de concorrentes? Você pode estar entrando em um mercado oligopolizado, onde um número reduzido de empresas lideram o mercado e determinam as regras do jogo. Um exemplo claro disto é o mercado de amortecedores no Brasil, controlado por um número reduzido de fabricantes de grande porte. Empresas de pequeno e médio porte que atuavam no mercado de recondicionamento de peças enfrentaram ataques poderosos por parte desses fabricantes, como a estratégia de comprar amortecedores usados nas oficinas e inutilizá-los para evitar que fossem recondicionados. No outro extremo encontramos o que se chama de mercado fragmentado, em que há muitas empresas atuando e nenhuma assumindo uma liderança que permita controlar o funcionamento desse mercado. Um exemplo disto seria o mercado de confecções populares, em que existem milhares de empresas de pequeno porte atuando. Esse mercado permite que você possa entrar sem enfrentar, em princípio, uma guerra com concorrentes com um poder de barganha maior que o seu. C.Fornecedores: devemos estar atentos à quantidade e confiabilidade dos fornecedores que iremos utilizar em nosso negócio. Há alguns anos houve uma espécie de "febre" de abertura de pequenas empresas para a fabricação de fraldas descartáveis. Muitas pessoas que iniciaram este negócio descobriram, depois de ter adquirido os equipamentos, que havia apenas um fprnecedor para uma das matérias- primas utilizadas, e a quantidade a ser fornecida estava limitada a quotas determinadas por ele, inviabilizando muitas das novas empresas. CI.D. Experiência: se o empreendedor possuir De forma sucinta, você precisa dizer que:
Seu conceito básico de negócio faz sentido;
Sua empresa foi bem planejada;
O gerenciamento possui a experiência e a competência necessárias;
Existe um mercado alvo bem definido;
Sua empresa apresenta boas vantagens competitivas;
.Suas projeções financeiras são realistas;
É uma boa oportunidade de negócio para quem está lendo.
A ênfase em um ou outro aspecto vai depender da pessoa para a qual estamos dirigindo o plano de negócios. Por exemplo, bancos têm maior interesse na experiência do empreendedor e na consistência das projeções financeiras. A Gráfica Real Ltda. é uma empresa sediada em Porto Alegre -RS, presta serviços gráficos para empresas situadas na região da "grande Porto Alegre" (municípios de Canoas, São Leopoldo e Novo Hamburgo). Existem hoje nos Estados Unidos mais de 30.000 gráficas rápidas, e as maiores redes de franquia desse setor começaram a entrar no mercado brasileiro há quatro anos, no eixo Rio -São Paulo. Nossa empresa foi fundada após uma pesquisa de mercado feita há dois anos, envolvendo fornecedores de equipamentos, franqueadores e consultores do setor gráfico no Brasil e nos Estados Unidos. Nossa meta é o desenvolvimento de uma rede de franquia brasileira de forma profissional, o que nos tem levado a agir com cautela, adquirindo, primeiro, experiência no ramo gráfico com uma unidade piloto, para depois abrir uma filial fora de Porto Alegre, que servirá de modelo para a expansão da rede. Nosso público-alvo são empresas públicas e privadas que necessitam de impressos em cores em lotes inferiores a 5 mil unidades, a preços unitários e prazos mais reduzidos que os praticados pelas gráficas tradicionais. A concorrência direta da Gráfica Real é classificável em dois grupos: redes de franquia de "quick print" (gráficas rápidas) e gráficas do sistema tradicional que trabalham com "off-set". Comparando o primeiro grupo de concorrentes com nossa empresa, seus principais pontos fracos são a falta de experiência dos franqueados "masters" e os altos custos de implantação das unidades. No segundo grupo, os pontos fracos são a falta de soluções completas (criação, editoração e impressão) para os clientes e os custos unitários altos para a impressão de pequenos lotes. Em ambos os grupos o ponto forte reside nas marcas, conhecidas há mais tempo. Considerando a evolução favorável dos negócios das empresas pioneiras de "quick print" no Brasil e o potencial do mercado, nossa estratégia será de não confrontar nossos principais concorrentes em seus mercados-alvo (grande São Paulo e Rio), focando cidades de médio porte da região sul- sudeste. A Gráfica Real foi fundada em setembro de 1996, por Eduardo Marques e Luís Marques, e sua estratégia financeira está baseada na utilização de recursos financeiros próprios, oriundos das outras empresas da família, assim como o reinvestimento dos resultados obtidos na Gráfica Real. Esperamos obter um retorno do capital investido em um período de 4 anos, conforme o cenário conservador apresentado nas projeções financeiras constantes deste plano de negócios. TAREFA 3 DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO CORRER RISCOS CALCULADOS Antes de apresentar aspectos relacionados a seus produtos e estratégias, você deve fazer uma apresentação clara de seu negócio. Esta seção deve conter os seguintes tópicos:
Nome da empresa: em muitos casos, a razão social da empresa não é igual ao nome de fantasia, e uma empresa pode trabalhar com várias marcas para atender a vários segmentos de mercado. Inclua a razão social e o nome de fantasia, assim como as marcas utilizadas.
Declaração da missão: qual é realmente seu negócio? Qual é a sua filosofia de trabalho? Você pode ter uma padaria e descrevê-Ia apenas como uma "indústria de panificação", ou você pode ter uma empresa do ramo de alimentos, cuja missão é "produzir alimentos de qualidade, procurando a satisfação de seus clientes e a melhoria contínua de seus produtos e serviços, promovendo o crescimento de seus colaboradores como seres humanos, e obtendo margens de lucro que permitam a sua competitividade e continuidade como empresa".
Não é algo para colocar num "quadro", mas para competitivo. Além disso, essas empresas se limitam à impressão, fazendo com que o cliente tenha que contratar os serviços de criação e editoração com outras empresas, o que envolve, além de dinheiro, tempo. O conceito de "quick print" implica na utilização de equipamentos menores que, apesar de serem limitados em termos de capacidade de impressões/dia (até 5.000 impressões por máquina), permitem um custo unitário menor para lotes mais reduzidos. Quantidades menores significam, também, prazos de entrega menores. A Gráfica Real foi fundada em setembro de 1996. Seus fundadores queriam inicialmente adquirir uma franquia, mas constataram que as taxas cobradas pelas franquias existentes no mercado brasileiro e o investimento mínimo são muito altos, além de o suporte técnico oferecido não ter inspirado muita confiança. Decidimos então montar nossa própria rede, estando atualmente aprimorando nossa unidade piloto. Contamos para isso com a assessoria técnica de uma empresa especializada em "quick print", localizada em Melbourne (Flórida -EUA). Nossa capacidade inicial era de 12 mil impressões/dia, mas com a aquisição, a três meses, de mais uma impressora "off-set" e de um equipamento para a área de pré-impressão, nossa capacidade aumentou para 20 mil impressões/dia. Tendo alcançado a capacidade produtiva desejada, consideramos que nossa unidade piloto estará consolidada até dezembro de 1997. Pretendemos abrir nossa primeira filial até setembro de 1998, com capacidade similar. A Gráfica Real foi fundada por Eduardo Marques e Luís Marques, com um capital inicial de R$ 120.000,00 e aportes posteriores que alcançaram um montante de R$ 80.000,00. A participação no capital social é de 50% para cada sócio. Os recursos utilizados para a sua implantação e operacionalização são originados de aportes de capital dos sócios fundadores. A expansão deverá ser feita com novos aportes de capital e com o lucro obtido nas operações da empresa. A meta é obter um retorno do capital investido em 4 anos, e ter duas filiais em funcionamento até 1999. TAREFA 4 CLIENTES BUSCA DE OPORTUNIDADES E INICIATIVA BUSCA DE INFORMAÇÕES Ao analisarmos o comportamento das pessoas bem-sucedidas, percebemos que elas não se lançam num projeto atabalhoadamente. Para fazê-Io, querem ter informações que Ihes permitam tomar decisões baseadas em dados concretos de mercado, não se guiando apenas pela intuição. Antes de se decidir por um negócio, é importante investigar o mercado para avaliar sua viabilidade. A definição do mercado-alvo passa a ser ponto crucial na tomada de decisão. Um banco, ao analisar um pedido de financiamento, quer ter a informação de que a empresa em questão levou em consideração a dimensão de seu mercado atual e avaliou as tendências que possivelmente afetarão o mercado nos próximos anos. Isto dará uma noção da viabilidade contínua da empresa, das oportunidades emergentes que o mercado possa oferecer e de como a empresa se prepara para reagir às mudanças de comporta- mento dos clientes. Entretanto, ao definir os seus clientes potenciais, você poderá se sentir tentado a descrever o seu mercado da maneira mais otimista possível, optando por incluir todas as pessoas de uma determinada região como potenciais consumidores do seu produto ou do seu serviço, o que poderá lhe trazer conclusões incorretas sobre o seu real mercado, fornecendo-lhe poucos dados autênticos para fundamentar a sua decisão. Um empresário do ramo de decoração pode definir o seu mercado como sendo o de todas as residências ou escritórios existentes numa determinada área, o que é incorreto e pouco lhe adiantará na hora de preparar o seu plano de ma rketing. Em vez disso, você precisa identificar segmentos de mercado específicos que você deseja conquistar. Por exemplo: uma loja de pisos e azulejos para fino acabamento poderá definir o seu mercado como sendo o de pessoas com renda familiar acima de sindicatos patronais ou de empregados, costumam ser fontes de pesquisa importantes. Publicações especializadas também nos fornecem dados que devem ser considerados na hora de avaliar o nosso mercado. Como vimos no módulo de "Busca de Informações", o empreendedor "dedica- se pessoalmente a obter informações de clientes, fornecedores ou concorrentes, ou ainda 'consulta especialistas"'. Você pode fazer sua própria pesquisa de mercado, o que é perfeitamente possível, desde que elabore um questionário com os dados a serem levantados. Uma orientação de um estatístico ou um profissional que atue com pesquisa mercadológica poderá ser de utilidade. Caso queira fazer uma pesquisa mais científica, poderá encontrar uma pequena, mas idônea empresa que trabalhe com pesquisa de mercado que irá lhe cobrar um preço compatível com a sua capacidade de pagamento. Para maiores informações, procure o SEBRAE que, no caso de estar impossibilitado de fazer este trabalho, poderá encaminhá-Io a uma empresa confiável. Mas em qualquer situação, lembre-se que nenhuma pesquisa substituirá as informações que você poderá obter no contato direto com seus clientes ou consumidores. DESCRIÇÃO PSICOGRÁFICA Do consumidor Da empresa Adepto da tecnologia Avançada tecnologicamente Gosta de ter "status" através da compra Uma das líderes do ramo Acompanha as tendências Inovadora Conservador Conservadora Comprometido com a sociedade Comprometida com a sociedade Comprometido com o meio ambiente Comprometida com o meio ambiente Hábil comprador Hábil operadora Hábitos caseiros Prudente com o fisco Interessado em novas formas de Entretenimento Preocupação com recursos os humanos Bom administrador do lar Influência de empresas líderes De mercado Exemplo: A COPYlESTE tem sede na Rua Taquari, 1.212, São Paulo -SP, está voltada ao atendimento de pessoas físicas e jurídicas que necessitem de serviços de fotocópias e cópias heliográficas, transparências, reprodução de apostilas e serviços afins. A área geográfica atendida é formada pelos bairros Mooca, Tatuapé e Penha próxima a uma universidade. Dimensão do Mercado A área geográfica que deverá ser atingida tem uma população de aproximadamente 500.000 pessoas, de acordo com o último censo (1990), constituída de pessoas de classe média e classe média alta, potenciais usuários de nossos serviços. O número de escritórios instalados na região, inclusive de empresas do setor imobiliário, garantirá uma demanda suficiente, não apenas de fotocópias, mas também de cópias heliográficas. Dados coletados junto ao IBGE, associação comercial, Cal e conselhos regionais de várias categorias indicaram o seguinte perfil estatístico dos nossos clientes potenciais:
4.000 estabelecimentos de comércio varejista
04 hipermercados
80 agências bancárias
4.000 escritórios de serviços diversos
3.500 escritórios e consultórios de profissionais liberais como médicos, dentistas, contadores, advogados, consultores e outros.
15 escolas de 1 Q e 2Q graus
03 Shopping Centers
01 campus universitário A nossa experiência nesse ramo nos permite projetar uma demanda de aproximadamente 500.000 cópias mês, que nos garantirá um faturamento médio superior a R$ 50.000,00 perfeitamente viável para o porte da unidade que estamos projetando, levando-se em consideração que motoqueiros em número suficiente para atender aos clientes estarão de plantão para evitar deslocamentos desnecessários e garantir agilidade de nossos serviços. Lembre que seus esforços para melhorar sua linha de produtos ou serviços podem ser desperdiçados se produtos e /ou serviços novos e melhores ou com mais apelo aparecem no mercado enquanto seus olhos estão grudados em suas próprias ofertas. É bom lembrar que o concorrente nem sempre é aquele que faz um produto ou serviço com a mesma função do seu, mas também aquele que lança uma alternativa diferente, capaz de induzir o seu cliente a experimentar outra opção. Um exemplo bem marcante deste raciocínio pode ser extraído do entretenimento: os teatros não sofreram a sua maior concorrência de outros teatros, mas do cinema. E o cinema está enfrentando uma séria concorrência das locadoras de vídeo. Após estas conclusões, procure descrever no seu plano os detalhes do seu produto/serviço, comparando-o com a concorrência direta e indireta, salientando sua vantagem competitiva e explicando porque a superioridade é sua. Caso conclua que a vantagem está do outro lado, cite as modificações que serão feitas para reverter este quadro. Lembre-se de que a estratégia de desenvolvimento, descrição e lançamento de um produto é parte central de uma estratégia comercial da empresa. Precisa ser bem redigida e amplamente entendida para que ninguém tenha dúvidas sobre suas metas. Precisa deixar bem clara uma estrutura organizacional projetada no sentido de se antecipar na resposta às necessidades dos clientes. Ela deve incluir:
As necessidades e expectativas dos clientes. Nenhuma empresa pode sobreviver se as necessidades de seus clientes não forem conhecidas ou se, quando conhecidas, forem ignoradas.
O desempenho dos concorrentes. Sem saber o que seus principais concorrentes estão fazendo, é impossível se dedicar a obter vantagem pela qualidade e inovação de seus produtos ou serviços. Exemplo: A BLUE METAL -Estruturas Metálicas Ltda., com sede em Colatina-ES e filial em Bairro de Fátima, Serra (região da Grande VitórialES), tem como principal produto à fabricação e montagem de estruturas metálicas para cobertura de galpões industriais, armazéns, ginásios poliesportivos, terraços e coberturas em geral, com uma capacidade instalada de 5.000 metros quadrados/mês, e está construída num espaço de 4.000 metros quadrados de área de produção. Na fabricação de seus produtos têm utilizado perfis e cantoneiras de aço de padrão superior de qualidade para garantir uma maior resistência e uma maior durabilidade. SITUAÇÃO DO PRODUTO Seus produtos são fabricados a partir de projetos recebidos dos clientes e tem capacidade de produzir um volume de 5.000 metros quadrados/mês, atendendo à demanda crescente que tem surgido nestes últimos anos, o que tem permitido a entrega, para o cliente, dentro do prazo combinado. DIREITO DE PROPRIEDADE Como a natureza do trabalho é a fabricação de estruturas a partir de projetos de construção civil, os seus produtos não se enquadram na linha de produtos que podem ser patenteados, entretanto a tradição de 12 anos de funcionamento da empresa levou seus proprietários a registrar a marca BLUE METAL e o público já associam essa marca a estruturas metálicas de boa qualidade, o que tem garantido um aumento significativo da procura, como consequência do aumento de credibilidade da empresa. VANTAGENS COMPETITIVAS Tem como concorrentes, além de empresas de seu porte, que trabalham com a mesma linha de produtos, pequenas serralharias e fábricas de estruturas de concreto pré-moldadas. Em comparação com as empresas do mesmo porte que trabalham na mesma linha, destaca-se pela qualidade na execução dos projetos, no atendimento dentro do prazo combinado, gerando uma economia de tempo na conclusão da obra com vantagem no custo final da construção. que possam ser analisadas. 1. Conteúdo desta seção A seguir são apresentados alguns assuntos que você deverá incluir nesta seção de seu plano de negócios: a) Quem são seus concorrentes: você deve ter claro o conceito de quem realmente irá disputar seus clientes. Você pode estar montando uma farmácia, mas isso não quer dizer que todas as farmácias da cidade sejam necessariamente suas concorrentes. Dependendo da sua clientela-alvo, você deve se concentrar nas farmácias de uma determinada rua ou bairro. Identifique nominalmente os negócios que concorrerão com sua empresa. Se o número de concorrentes for grande, descreva o grupo sem denominá- 10 individualmente (por exemplo, "36 empresas de turismo"). b) Tamanho dos concorrentes: determine o volume de vendas estimadas dos principais concorrentes. Qual é considerado o líder do mercado alvo? c)Lucratividade do setor. Muitas pessoas se perguntam, durante análise financeira, se os índices obtidos são bons ou ruins. Esta pergunta só poderá ser respondida se compararmos as projeções de nossa empresa com as médias do setor. Em alguns casos o setor pode estar em uma situação de concorrência acirrada, sendo praticadas margens de lucro tão baixas que a entrada de novas empresas é totalmente desestimulada. Margens de lucro altas, por outro lado, podem ser um atrativo para novos "entrantes". d)Posição competitiva: você pode querer avaliar seus concorrentes apenas pelo fato de que seu produto ou serviço é melhor. Contudo, esta análise é bastante ingênua, pois muitos outros fatores interferem na sua competitividade frente a concorrentes. Talvez eles tenham capacidade de conseguir melhores preços junto aos fornecedores em função do volume de compras, ou a marca deles é mais antiga e/ou conhecida e os clientes optem pela credibilidade em vez do preço. Os seguintes aspectos devem ser considerados em uma análise competitiva da concorrência: Fatores de percepção dos clientes
Qualidade: atributos inerentes ao produto tais como durabilidade, satisfação das necessidades, comodidade da embalagem, imagem das empresas no mercado com relação a este quesito.
Preço: qual a importância do preço para seus clientes? Qual a posição dos seus preços com relação a seus concorrentes em média (em %)? São mais altos ou mais baixos? Como isto poderá afetar o desempenho de suas vendas?
Conveniência: facilidade de acesso aos produtos, horários de atendimento, serviços de assistência técnica.
Imagem/estilo: valores agregados derivados de características como "design", "status", apresentação do produto.
Relações com o cliente: carteira de clientes atual, fidelidade dos clientes, atendimento ao cliente (equipe de vendas, assistência técnica, serviços de pós-venda).
Imagem perante a sociedade: impressões dos clientes sobre as empresas com relação ao compromisso com o público, questões ambientais, sociais, etc.
Fatores estratégicos
Metas dos concorrentes: O concorrente está satisfeito com a sua posição atual? Possui metas bem definidas? Nossas ações interferirão no alcance destas metas levando os concorrentes a tomar atitudes defensivas ou partir para a retaliação?
Recursos financeiros: capacidade dos concorrentes de alavancarem recursos financeiros junto a instituições financeiras ou junto a outras unidades de negócios (matriz, filiais em outros mercados, outras empresas do grupo).
Perfil gerencia: O corpo gerencial de nossos concorrentes é composto por profissionais, com um currículo bem-sucedido, ou, ao contrário, estamos lidando com uma empresa, onde as pessoas são refratárias a mudanças e pretendem apenas manter a empresa como está.
Moral da equipe: motivação, comprometimento e produtividade dos empregados.
Unanimidade da gerência: Os principais executivos do concorrente compartilham uma visão do futuro de seu negócio? Existem facções patrocinando metas diferentes? Nesta segunda