Implantação KanBan

Implantação KanBan

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REVISTA DE CIÊNCIA & TECNOLOGIA • V. 8, Nº 18 – p. 21-2921

Implantação do Sistema

KANBAN em uma

Empresa Fabricante de Armações de Óculos

Kanban System Implementation in an Optical Eyeglass Frame Manufacturing Company

Universidade Metodista de Piracicaba. mpereira@mpc.com.br

Universidade Metodista de Piracicaba sripires@unimep.br

RESUMO – O presente artigo relata a experiência da implantação do sistema Kanban em uma área piloto, dentro de uma empresa nacional fabricante de armações de óculos. A implantação do sistema Kanban deveu-se à necessidade de melhorar o desempenho do planejamento e controle da produção e de implementar um processo de gestão mais coerente com a realidade atual brasileira. Para implantação do sistema Kanban, criou-se um ambiente Just-in-Time na área piloto a fim de gerar um fluxo contínuo de produção e um ambiente propício ao contínuo aprendizado dentro da fábrica. Trabalhouse com funcionários que muito pouco conheciam de JIT/Kanban. Após um ano de trabalho na empresa, chegou-se a resultados bastante satisfatórios, tanto qualitativos quanto quantitativos.

Palavras-chave: PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO – JUST-IN-TIME – KANBAN – ESTUDO DE CASO.

ABSTRACT – This paper describes the experience of implementing the Kanban system in a pilot area of a company that manufactures eyeglass frames.The purpose of implementing the Kanban system emerged as a way of conducting improvements and helps the Production Planning and Control in order to reach managerial standards more appropriated to the Brazilian reality. In order to implement the Kanban system, a Just-in-Time environment was created in the pilot area to generate a solid continuous production flow and to stimulate a continuous learning inside the plant. Employees with low knowledge in JIT/Kanban have participated of the training program. After one year working in the company, it is possible to start that very good qualitative and quantitative results have been reached.

Keywords: PRODUCTION PLANNING AND CONTROL – JUST-IN-TIME – KANBAN – CASE STUDY.

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22Dezembro • 2001 o início da década de 90, houve a abertura da economia brasileira e os produtos estrangeiros começaram a competir intensamente com os nacionais.

A globalização da economia mundial tem provocado uma considerável atualização tecnológica em muitos setores industriais brasileiros e nos processos de fabricação. Dessa forma, torna-se cada vez mais importante ser um produtor de classe mundial, posicionando-se de maneira competitiva diante dos mercados globais.

Os produtos manufaturados, geralmente vindos de países onde o modelo classe mundial já está consolidado, apresentam maior qualidade e variedade, além de serem bastante competitivos, quanto a preços, com os similares nacionais.

Esse fato colocou ao alcance dos consumidores brasileiros uma maior variedade de produtos de alta qualidade e a preços bastante atraentes. Nessa nova conjuntura, as empresas brasileiras veêm-se diante da necessidade de se adequar a essa tendência, adotando técnicas atuais de administração de produção, alinhando-se com o novo paradigma mundial.

O setor óptico brasileiro é constituído por empresas que formam um grupo que detém, aproximadamente, 90% do mercado nacional. Esse grupo é formado pela empresa principal, cuja linha de produção fabrica, além da linha normal, modelos sob licença das marcas Playboy, Turma da Mônica (infantil), Pierre Cardin e Platini. Outras quatro empresas menores, com linhas próprias de produção, fazem parte do grupo. A importação de armações de óculos não faz concorrência à empresa estudada: normalmente, é realizada por lojas distribuidoras e atende a um público de maior poder aquisitivo. É importante salientar que, no exterior, a armação de óculos é também utilizada como complemento embelezador do rosto, enquanto no Brasil tem efeito de produto de receituário (óculos de grau). Dentro desse contexto, a indústria óptica nacional buscou se adequar a novos modelos de administração da produção para evitar uma concorrência internacional agressiva, uma vez que não há fábricas estrangeiras de armações de óculos instaladas no país.

A produção Just-in-Time (JIT) apresenta grandes vantagens ao permitir, após sua implantação, a redução dos estoques de materiais em processo e produto acabado, além de propiciar ao sistema de manufatura maior flexibilidade para atender à variedade da demanda, menor preocupação com o fator qualidade e a possibilidade de preços condizentes, pela redução dos custos de produção.

Embora o JIT tenha sido desenvolvido na indústria automobilística e seu sucesso seja consagrado no mundo todo, como não há chance de importação pura e simples das técnicas JIT/Kanban, houve necessidade de ajustes e adequação à realidade brasileira e à indústria óptica nacional.

O propósito principal deste artigo é relatar a implantação do sistema JIT/Kanban em uma empresa fabricante de armações de óculos de capital nacional e gestão familiar.

OS SISTEMAS JUST-IN-TIME E KANBAN O JIT é um sistema que se destina a estimular a produtividade, eliminar estoques ociosos, melhorar a qualidade do produto e reduzir o tempo de entrega do produto acabado ao consumidor. Segundo Taiichi Ohno (Monden, 1984), a idéia é “total eliminação de desperdícios”, entendendo-se como desperdício tudo aquilo que não agrega nenhum valor ao produto acabado, como filas de materiais, produção além do programado etc. A proposta básica consiste na determinação dos momentos exatos de fabricação e entrega de produtos, submontagem, montagem e aquisição de materiais. Isso significa colocar todos os materiais em uso ativo, integrando o material em processamento e não o deixando ocioso. Portanto, seu ideal é alcançar uma alta flexibilidade, em condições de atender qualquer encomenda, a qualquer momento, em pequenos lotes.

Yoshimoto (1992) define a cultura organizacional baseada no sistema JIT como um conjunto de padrões de comportamento, crenças e outros valores que caracterizam a empresa. O seu desenvolvimento é lento, feito mediante as experiências e os treinamentos comuns ocorridos com as pessoas que trabalham na empresa. A alta rotatividade de pessoal é prejudicial, podendo colocar a perder, em alguns casos por completo, uma cultura formada em longos anos de trabalho.

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Fig. 1.Elementos do JIT (Wantuck, 1989, adaptado pelo autor).

De acordo com Wantuck (1989), o JIT é uma estratégia central que tem como pontos de apoio uma série de ferramentas distribuídas por todas as fases do processo produtivo. Podem ser implementadas simultaneamente ou em partes, como mostra a figura 1.

Quando se deseja implantar o sistema Kanban, deve-se seguir alguns processos de implantação. Moura (1989) define os seguintes passos:

1)preparar os funcionários para os conceitos e ferramentas do Just-in-Time;

2)escolher uma área-piloto para permitir o aprendizado da técnica;

3)determinar a demanda dos componentes ao longo de todo o processo produtivo;

4)definir as quantidades por contentor;

5)definir o tipo de sistema Kanban (duplo cartão, cartão único ou Kanban-contentor) e os procedimentos;

6)criar painéis porta-Kanbans. Por sua vez, o Kanban é um sistema de informações, controle e coordenação da produção e do suprimento de materiais no piso de fábrica. É baseado na manufatura puxada, no controle de estoques FIFO (First In, First Out) e na manutenção de mínimos níveis de estoques. O Kanban é o mecanismo que viabiliza a manufatura no chão de fábrica.

Conforme Pires (1995), duas das maiores virtudes do sistema JIT são ele ter uma abrangência conceitual, que extrapola os limites das atividades de planejamento e controle da produção, e conceber um sistema de controle da produção simples e eficiente (sistema Kanban), quando devidamente implementado. No nível de programação, as tarefas não são programadas como nas formas convencionais. A produção é puxada, e ocorre somente quando há uma necessidade sinalizada pelo elemento seguinte da cadeia produtiva. Ainda segundo Pires (1995), empresas que priorizam o desempenho das entregas e a qualidade, e possuem pequena variabilidade no volume e no total de itens produzidos, têm grande potencial para usufruir o sistema de controle Kanban.

Schonberger (1993) comenta que a manufatura puxada representa um dos pressupostos básicos do JIT, e fundamenta-se no princípio de que não deve haver o processamento de um pedido até sua real solicitação por um estágio ou operação subseqüente no fluxo de produção.

O Kanban é, essencialmente, um sistema de fluxo de informações que controla harmoniosamente as quantidades produzidas em todas as fases dos processos de manufatura. Deve, obrigatoriamente, pertencer a um sistema de manufatura puxada, como o JIT.

A Indústria de Armações de Óculos A partir da década de 80, o êxodo de pessoas do meio rural para o meio urbano aumentou significativamente no Brasil. Segundo Rego & Marques (2000), os dados do IBGE publicados em 1997 informavam que 78,36% dos brasileiros moravam

Tecnologia de Grupo Treinamento de

Pessoal

Redução de Set-up

Housekeeping

KanbanArranjo FísicoFábrica Focada

Melhoramento Contínuo

Controle de Qualidade Total

Manutenção Produtiva Tota

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24Dezembro • 2001 nas cidades. As pessoas passaram a viver mais tempo e a ser, na maioria, alfabetizadas e dependentes de sua capacidade de visão, não só para leitura, mas para realizar outras atividades diárias.

Por sua vez, a indústria de armações de óculos no Brasil foi, de certa forma, protegida pelo principal instrumento de contenção de importações durante os anos 1980, medidas não tarifárias, entre as quais se destacava a Lei do Similar Nacional, que listava produtos cuja importação era proibida. Em função do quadro de instabilidade reinante praticamente durante toda a década de 80, grande parte dos setores da economia brasileira encontravam-se em atraso tecnológico quando comparados aos padrões internacionais.

Por outro lado, em vez de os produtores nacionais se aperfeiçoarem, aproveitando a proteção e a vantagem permitida pelas diversas medidas governamentais desse período, o que houve foi um efeito exatamente contrário. Boa parte deles se acomodou, não fez o investimento necessário para garantir que seus processos de produção e produtos alcançassem padrões internacionais, acreditando que a proteção seria perene.

Assim, o conjunto de fatores citados propiciou à industria de armação de óculos um crescimento rápido e consolidação no mercado interno. No período entre 1990 e 1994, a política industrial do governo restringiu-se à abertura comercial. Nesse mesmo período, a empresa estudada neste artigo já detinha, aproximadamente, 90% do mercado nacional de armações de óculos e, quando da abertura comercial ao exterior, já estava consolidada, buscando novas tecnologias para o desenvolvimento da capacitação competitiva e o lançamento de diversos modelos de armações, novas cores e materiais.

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