Gestão de Processos Empresariais

Gestão de Processos Empresariais

(Parte 1 de 3)

Gestão de Processos Empresariais

Redesenhando Processos

O máximo valor agregado ao produto/serviço para o cliente é diretamente relacionado à focalização dos processos que impulsionam a empresa e a criação de uma mentalidade inovadora. O grau de redesenho de um processo corresponde à distância entre o que tem valor para o cliente e o atual nível de desempenho. O intervalo de variação do redesenho vai de 0%(sem mudança) a 100%(eliminação do processo ou criação de um novo processo).

À proporção que aumenta o grau de redesenho, cresce também o risco associado. Por mais completos que sejam o planejamento e a análise de uma mudança, seus resultados são incertos até as novas idéias passarem pelo teste da prática. O aumento da quantidade de mudança acarreta o aumento do risco.

Embora não se espere que as mudanças funcionem perfeitamente da primeira vez, espera-se que as pessoas aprendam a cada experiência e continuem a adequar as modificações, até que se obtenham os resultados desejados. Quando a inovação é valorizada, a disposição em correr riscos aumenta, levando, por fim, aos resultados radicais.

Na década de 70, a existência de produtos certos, com preços justos e boa qualidade, era suficiente para tornar competitiva praticamente qualquer empresa.

O foco recaía sobre produto/serviço útil que funcionasse bem. Havia condições de trabalhar com estratégias estáveis. A competitividade ficava mais confinada a segmentos de mercado nitidamente definidos. Gradativamente, à medida que mais companhias se tornam capazes de fornecer produtos e serviços de qualidade, o cliente passou a exigir mais. No início dos anos 80, as mudanças nos fatores de competição incluíram a proliferação e a fragmentação de mercados, a aceleração dos ciclos de vida dos produtos e a globalização, que começou a derrubar as barreiras entre mercados nacionais e regionais.

A definição de qualidade evoluiu para o que é hoje geralmente conhecido como Qualidade Total: a quantidade de toda a transação, com prioridades e atividades mais afinadas com o cliente. O tempo tornou-se um fator chave na competição. O crescente dinamismo dos mercados fez com que a capacidade de reagir rapidamente às necessidades mutáveis do cliente passasse a ser um atributo competitivo básico.

Os anos 90 colocaram em primeiro plano o valor do cliente em todas as atividades de uma empresa. O caminho para chegar a esse valor não se restringe mais a produtos e mercados, mas passa a abranger os processos de negócios: é a integração de funções departamentos e até fornecedores, clientes e concorrentes na estratégia da empresa.

Cada década contribuiu com uma nova iniciativa de melhoria: na década de 70 foram as ferramentas de qualidade e o controle estatístico de processo (SPC, do inglês Satistical Process Control); nos anos 80, o Just-in-Time (JIT), o envolvimento dos funcionários e a liderança divisionária; e, nos anos 90, o redesenho inovador de processos e a verdadeira liderança dos gerentes de nível médio, cuja esfera de atuação é renovada e ampliada.

A maximização do valor do cliente repousa sobre a focalização dos processos de negócios que começam e/ou terminam no cliente. A estrutura da organização, bem como o seu pessoal/clima/liderança, dão sustentação a esses processos empresariais, com o intuito de maximizar o valor do cliente. A visão da empresa, os imperativos do negócio e a estratégia viabilizam o valor máximo do cliente.

Em qualquer momento de qualquer mercado há um nível máximo de valor necessário para que existam condições de competir. O nível de Valor Mínimo Aceitável pelo cliente é função de três fatores:

1. A base de experiência do cliente influi no que ele aceita. Antes da introdução dos carros sem defeitos, os compradores admitiam uma média de sete defeitos por carro, o que, atualmente seria inaceitável. 2. O que a concorrência faz influi nas expectativas do cliente. Enquanto a Marriot não automatizou o sistema de registro em seus hotéis, eliminando a espera, as pessoas achavam normal ficar aguardando em fila para se registra nos hotéis. Hoje esse parece ser um incômodo desnecessário. 3. O nível de valor desejado é afetado pela tecnologia. Algumas idéias não são viáveis hoje unicamente devido a limitações tecnológicas.

Portanto, a idéia que o cliente faz do valor é variável. A previsão das necessidades do cliente, a atenção ao mercado e a inovação constante e intencional são fatores necessários para manter a competitividade. Com efeito, concluímos que os atributos que melhor descrevem a empresa que maximiza o valor do cliente são apenas dois:

1. Os processos de negócios, a estrutura organizacional, o pessoal / ambiente / liderança estão alinhados, visando proporcionar o valor máximo para o cliente. 2. A inovação é altamente valorizada em todos os setores da empresa.

Fluxo de Processos

Como descrever o processo certo, que será objeto do esforço de melhoria radical?

É melhor começar com uma definição simples de processo, e depois, com base nela, discutir os processos no contexto das oportunidades de melhoria. Para nossos fins, definimos processo como uma série de tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais, informações, pessoas, máquinas, métodos) e geram produtos (produto físico, informação, serviço), usados para fins específicos, por seu receptor.

Assim como os processos tendem a transpor as fronteiras entre as diferentes funções, é bem possível que uma pessoa, ao executar suas tarefas diárias, participe de mais do que um processo.

Os insumos, as tarefas e os produtos do trabalho estão ligados por “fluxo”.

Fluxo é o que transforma o processo em uma entidade estática, que consiste no progresso do trabalho mediante os insumos, as tarefas e os produtos, em conceito dinâmico.

Os quatro processos empresariais centrais. Praticamente todas as empresas se organizam em torno de quatro processos centrais fundamentais, dos quais depende, em última análise, a sua capacidade de proporcionar significativo valor do cliente, fator de sobrevivência e crescimento:

1. O processo de confecção do produto, 2. O processo de geração de pedidos, 3. O processo de execução de pedidos, e 4. O processo de atendimeto ao cliente.

Todos os outros processos, tais como o financeiro, o de recursos humanos ou o jurídico, existem para servir de apoio e medir o sucesso desses quatro processos centrais. Todos os processos compartilham algumas características:

•Eles consistem em múltiplas etapas, tarefas, operações ou funções executadas em sequência, ou às vezes em conjuntos de tarefas, operações ou funções executadas simultâneamente ou sequencialmente.

•Eles geram um resultado ou produto identificável, que pode ser um produto físico, um relatório, dados/informações verbais, escritos ou eletrônicos, um serviço ou qualquer produto final identificável de uma série de etapas.

O resultado/produto tem um receptor identificável, que define sua finalidade, suas características e seu valor, seja esse receptor um cliente externo ou interno.

Os níveis de processos

Ao considerar os processos identificados em diferentes áreas de atividade, podemos ver como a nossa definição abrange um espectro de processos, que vão desde um pequeno número de etapas que geram um pequeno produto, usado por um cliente interno como insumo para outro processo, até o processo longo e complexo, de muitas etapas, que gera um grande produto para o cliente externo.

Com efeito, toda a operação de uma empresa poderia ser considerada, de acordo com a definição de processo dessas dimensões, contudo, seria complicada demais. Portanto, para fins de análise, é mais conveniente decompor a “árvore genealógica” de processos da empresa em processos de dimensões manejáveis.

O primeiro passo é descer para o nível dos quatro processos centrais e seus processos de apoio. Logo se percebe que este nível também é demasiadamente abrangente e complexo para permitir uma análise rápida; assim, é preciso continuar simplificando. Na maioria dos casos, é no terceiro ou quarto nível da árvore genealógica que se situam os processos cujo tamanho permite viabilizar a melhoria radical. Nesse nível, os processos consistem geralmente, mas não sempre, na geração de produtos para clientes internos.

Tempo do ciclo do processo

A maximização do valor para o cliente, a discussão sobre processos de negócios precisam quase sempre ser aperfeiçoados ou redesenhados. A empresa como um todo pode ser considerada como um processo, alternativamente podem ser identificados os principais processos de uma empresa, ou, ainda, pode ser estudado um processo finito manejável.

Os processos evoluem ao longo de sua vida. A princípio são criados para atender a uma determinada necessidade, de acordo com a expectativa do cliente.

No começo de seu ciclo de vida costumam ser muito eficientes. Podem passar por uma fase inicial de refinamento e adaptação, à medida que se ganha experiência, o que aumenta sua eficácia no ambiente organizacional específico em que se encontram. Essas mudanças costumam ser de menor importância e construtivas.

Com o passar do tempo, o plano inicial do processo evolui de acordo com a demanda do cliente. O plano também muda para solucionar os problemas que vão surgindo. Essas mudanças tornam-se mais sérias e mais complexas quanto maior o tempo de vida do processo. Na maturidade, o processo ainda funciona, mas já não é eficaz como antes.

Eficácia

O processo começa a incorporar etapas extras, em geral visando localizar e sanar erros, a dividir responsabilidades entre as linhas da empresa e a criar especialistas em determinadas funções. Começa a haver ambiguidade de responsabilidade e autoridade. A redundância de etapas, torna-se comum.

Se essa evolução for reconhecida a tempo por um gerente bem informado e hábil, ele poderá entrar no circuito e redesenhar o processo, devolvendo-lhe a eficácia original. É muito comum o gerente acreditar que não tem autonomia suficiente para alterar o processo e tomar uma providência eficaz dentro de todos os procedimentos e protocolos existentes.

A evolução continua, porém, com um numero muito grande de redundância e de envolvidos, gerando maior tempo para cada ciclo dentro do processo. O valor do cliente ficou comprometido, o redesenho para a melhoria radical, torna-se essencial.

Tipos de Clientes

Os clientes sabem o que querem encontrar na sua empresa, mesmo que não sejam capazes de expressar corretamente seu desejo. É preciso Ter habilidade para monitorar as mudanças no mercado, identificar o impacto e decidir quais as medidas adequadas a tomar.

As empresas acreditam Ter um conhecimento bastante bom sobre o seu cliente, mas essa crença vem da experiência adquirida através dos anos e manipuladas para adequar-se às limitações da empresa.

Análise de Valor

O valor para o cliente é o quociente entre “O que o cliente obteve” e “O que custou para o ele”.

Se nós superarmos o Valor Mínimo Aceitável dos clientes, vamos prosperar; se ficarmos abaixo do Valor Mínimo Aceitável, podemos esperar o fracasso; se atingirmos o nível e nada mais, poderemos sobreviver.

O Valor Mínimo Aceitável, é determinado por diversos fatores: •A base de experiência do cliente com um setor, um produto ou um serviço;

•A base geral de experiência do cliente com mercadorias e serviços;

•O que está fazendo a concorrência no setor, grupo de produto ou serviço;

•Qual o efeito de limitações tecnológicas na fixação do limite superior.

(Parte 1 de 3)

Comentários