O programa 5S’s

O 5S’s é uma filosofia japonesa criada em maio de 1950, pelo Centro de Educação para a Qualidade, sobre a liderança do Dr. Kaoru Ishikawa. O programa 5S’s enfatiza a manutenção da ordem do ambiente de trabalho, favorecendo a eficiência, melhores condições de trabalho e eliminação de desperdícios, consequentemente permitindo maior segurança, qualidade e produtividade.

No Japão o 5Ss é uma prática desenvolvida desde a família, onde os pais ensinam a seus filhos princípios comportamentais que os acompanham até fase adulta. Após Ter sido ocidentalizado, o 5S’s ficou conhecido como Housekeeping (Ribeiro, 1994).

Os cinco sensos são derivados da palavra latina SEI que significa em português senso (Prazeres, 1996). A denominação 5S’s é oriunda das iniciais de cinco palavras japonesas: SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU e SHITSUKE. O significado destas palavras, bem como o sentido atribuído às mesmas no programa 5S’s são:

  • SEIRI – Organização: Organizar, no contexto do 5S’s, é separar o necessário do desnecessário a fim de tornar o ambiente de trabalho mais eficiente. Na aplicação do programa 5S’s, sobretudo em ambientes fabris, neta fase é comum o descarte de uma quantidade enorme de sucata;

  • SEITON – Ordenação: Uma vez descartado o material em excesso, a próxima etapa da aplicação dos programas tradicionais do 5S’s é a ordenação. Ordenação aqui deve ser entendida como a forma de arranjar objetos, matérias-primas, etc. de forma que o seu respectivo acesso seja o mais fácil possível;

  • SEISO – Limpeza: Para Ribeiro: “[...] a limpeza deve ser encarada como uma oportunidade de inspeção e de reconhecimento do ambiente. Para tanto, é de fundamental importância que a limpeza seja feita pelo próprio usuário do ambiente, ou pelo operador da máquina ou equipamento (Ribeiro, 1996, p.17).

  • SEIKETSU – Asseio: Nesta fase, entre outras coisas, são observadas as questões ligadas à segurança e harmonia no ambiente, condições de segurança do trabalho. Em outras palavras, “manter as condições de trabalho, físicas e mentais, favoráveis à saúde”(Silva, 1996).

  • SHITSUKE – Disciplina: Nesta etapa busca-se garantir que as pessoas cumpram o que foi determinado na aplicação do 5S’s.

A essência e os objetivos do 5S’s estão, segundo experiências de empresas japonesas, na “fé”. “Somente quando os empregados se sentirem orgulhosos por terem construído um local de trabalho digno e se dispuserem a melhorá-lo continuamente, Ter-se-á compreendido a verdadeira essência do 5S’s” (Silva, 1996, p.23).

O 5S’s já foi bastante aplicado. O grande problema é que em muitas das aplicações o foco, foi, basicamente, no chamado “faxinão”. O objetivo maior do programa não foi atingido, ou seja, pouco se fez para criar um ambiente realmente voltado à qualidade.

Outro problema é o fato do 5S’s Ter sido concebido, originalmente, para trabalhar ambientes fabris. Quando se considera a aplicação do 5S’s no setor de serviços devem ser levadas em conta as características intrínsecas do setor, como por exemplo, o alto grau de intangibilidade envolvido.

Estes fatores motivaram o desenvolvimento de um programa de 5S’s com as características do BESC. O 5S’s-BESC busca resgatar a essência dos programas tradicionais 5S’s, baseando-se, sobretudo, na sinergia dos resultados advindos da ação em grupo.

5S-BESC : Ação em um Grupo, Sinergia e Resultados

Embora o 5S’s, na sua concepção original, tenha como objetivo a melhoria do ambiente do trabalho, nota-se que em muitas aplicações em empresas brasileiras, existe a preocupação em aplicar os dois primeiros S’s, fato pelo qual criou-se o paradigma que a ferramenta serve para realizar a faxina na empresa, provocando uma resistência inicial por parte dos empregados e até mesmo entidade de classe.

Outra característica que fica evidente na literatura, é o fato de que, embora diversos autores citem a importância do trabalho em grupo para o sucesso do 5S’s, pouco se discute sobre a forma de como conduzi-lo. A maneira de introduzir o trabalho em grupo na organização, e o procedimento utilizado para que o mesmo agregue valor na cadeia do banco, foram idéias centrais utilizadas para o desenvolvimento do 5S-BESC.

Como já citado, um dos pilares do 5S-BESC é o trabalho em grupo. O procedimento utilizado para a formação dos grupos ou equipes é:

  • A alocação das outras pessoas a cada equipe é realizada através da lista de colaboradores agrupadas por categoria. Por exemplo, todos os chefes, por ordem alfabética, vão preenchendo as cinco equipes, seguindo a ordem do 5S-BESC;

  • O número de facilitadores por equipe deve ser determinado em função do número de pessoas da unidade. Recomenda-se a presença de no mínimo dois facilitadores por equipe;

  • O gerente geral deverá ficar na primeira equipe (seleção), de forma a criar um sentido de “liderança”, ou de acordo com a filosofia da qualidade, mostrar que a direção da empresa está comprometida com o programa;

  • O gerente administrativo deverá ficar na última equipe (sustentação), pois, dentro da estrutura de uma agência, o gerente administrativo é pessoa que tem mais condições de dar continuidade ao processo de aplicação, pelo fato de ser responsável por toda a administração de recursos humanos e patrimoniais da agência.

O procedimento adotado para a formação das equipes possibilita que as mesmas possuam características extremamente heterogêneas, ou seja, serem compostas por pessoas que executam diferentes funções na unidade, por exemplo, caixas, zeladores, escriturários, guardas, estagiários e contratados. Aqui ocorre uma importante quebra de paradigma, uma vez que todos na equipe passam a Ter o mesmo espaço e exercer atividades coordenadas pelo facilitador, que até então não desenvolvia função de chefia.

Um dos resultados incessantes obtidos através do 5S-BESC foi o aumento da delegação. A partir do momento em que os administradores das unidades começaram a sentir maior confiança no grupo, estes passaram a delegar com maior freqüência. Em contrapartida os funcionários cada vez mais se sentiram valorizados, e, consequentemente mais motivados para a execução das atividades a eles delegadas.

Outro fato notório foi o surgimento de novos líderes dentro das unidades. Diversas pessoas que ficavam isoladas em suas atividades, quando tiveram oportunidades de realizarem novas atividades, mostraram um talento até então ignorado pela gerência da unidade.

Um dos resultados mais importantes do 5S-BESC foi o fato de que, a partir do momento que foi atribuído responsabilidade às pessoas (equipe) para condução das atividades, houve um aumento do comprometimento das mesmas com os resultados a serem atingidos, justificando um dos objetivos básicos do 5S-BESC, que é a mudança cultural: indivíduo isolado sem foco em resultados, para a ação em grupo orientada a resultados.

Bibliografia

PRAZERES, Paulo. Dicionário de termos da qualidade. São Paulo: Atlas, 1996.

RIBEIRO, Haroldo. 5 S: A base para a Qualidade Total. Salvador: Casa da Qualidade, 1994.

SILVA, João Martins . O ambiente da Qualidade na Prática – 5S. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1996.

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