Fatores Críticos no E-commerce: A Logística

Fatores Críticos no E-commerce: A Logística

Fatores críticos do e-commerce:

A Logística.

Nome: Raul Sortica Severo

Professor: Matheus

Porto Alegre, 26 de Novembro de 2007

SUMÁRIO

Introdução ...............................................................................................................03

I – Um Breve Histórico: Amazon.com .....................................................................05

II – O e – consumidor ..............................................................................................10

III – Fornecedores para e-commerce .....................................................................12

IV – “Supply Chain Management” para e- commerce .............................................14

V – Conclusões .......................................................................................................16

VI – Bibliografia ......................................................................................................18

INTRODUÇÃO

Este trabalho tem como objetivo identificar quais são os aspectos mais relevantes a se considerar no planejamento e execução de um dos fatores críticos do e-commerce: A Logística.

O Brasil ocupa o 10º lugar no ranking mundial com mias 30 milhões de internautas, em comparação com países em desenvolvimento perde apenas para a Índia, China e Coréia do Sul. De acordo com o e-bit (empresa de informações e-commerce) desde o início de suas atividades em 2001 o mercado eletrônico no Brasil, vem a demonstrando crescimento expressivo. Em 2006, por exemplo, obteve crescimento recorde de 76% e o previsto para 2007 não será inferior a 45%, segundo dados do site de pesquisas e estatísticas e-commerce.org.br

O Faturamento do varejo on-line no Brasil em 2005 chegou a R$ 2,5 bilhões saltando para R$ 4,4 bilhões em 2006, e a previsão para 2007 é que fechemos o ano na casa dos R$ 6,4 bilhões.

É interessante verificarmos que os produtos mais vendidos ainda são cd’s e dvd’s, livros e revistas, que correspondem a quase metade das compras pela internet, ou seja, itens do grupo "C", muita quantidade com baixo valor agregado.

Ainda de acordo com dados do e-bit, 2004 mostrou um crescimento de 30,8% na quantidade de e – consumidores algo em torno de 3,284 milhões, já em 2005 o crescimento passou dos 45% chegando a 4,771 milhões de consumidores on-line. Aguardamos dados atualizados para 2008 que, numa visão conservadora, devem dobrar este número.

O cenário para os próximos anos é ainda mais promissor, pois o governo federal não só estendeu como ampliou a redução de impostos para aquisição de computadores (desktops e notebooks) como parte do PAC, (Programa de Aceleração do Crescimento) que antes era de até R$ 2,5 mil agora passa a ser de até R$ 4 mil. A abertura de contas populares em bancos estatais, como “Conta Fácil”, etc., aliado a um número cada vez maior de lojas virtuais, travando uma saudável guerra de preços, outras medidas de inclusão digital, projetam um futuro brilhante para o e–commerce no Brasil, entre tanto, além da segurança das operações on-line, responsabilidade esta atribuída às instituições financeiras, o maior desafio é sem dúvida a gestão logística para o comércio eletrônico, objetivo fundamental deste trabalho.

I – Breve Histórico: Amazon.com

Faz-se necessária uma prévia análise de como tudo começou e o que levou Jeff Bezos a fundar o maior site de e-commerce do mundo a Amazon.com

Em 1990 Jeff passou a vice-presidente da D. E. Shaw & Co. e, dois anos depois, aos 28 anos, tornou-se o mais jovem vice-presidente sênior da empresa – chefiando uma equipe de 24 pessoas, responsável pela prospecção de novos mercados. David Shaw criou a empresa no ano de 1988 – após uma carreira como docente da Columbia University e como vice-presidente de tecnologia de transações da corretora Morgan Stanley. A empresa foi iniciada como um fundo hedge.

Em 1994, Bezos foi incumbido de investigar as possibilidades de negócios na Internet. Sua pesquisa revelou que o uso da Web estava crescendo à razão de 2.300% ao ano, graças à disponibilidade do navegador Mosaic para os usuários de Macs e de PCs com Windows. À procura do melhor produto que se pudesse vender na Web, Bezos compilou uma lista de 20 possibilidades, entre elas software, suprimentos para escritórios, roupas e música. No decorrer da pesquisa, descobriu que os livros haviam disparado das posições finais da lista para o primeiro lugar.

Em meados da década de 1990, existiam cerca de um milhão e meio de livros em língua inglesa em catálogo, porém, mesmo as enormes superlojas das redes tradicionais possuíam no máximo 175.000 títulos disponíveis para pronta entrega, ou seja, cerca de 10%, as pois lojas físicas apresentam elevados investimentos em estoques, imóveis e pessoal – sendo, também, impossível a um consumidor ter acesso a uma livraria com milhões de títulos.

Bezos percebeu que com aquela imensa diversidade de produtos, era possível montar uma loja online que simplesmente não poderia existir de outra forma: uma verdadeira superloja com um catálogo completo. Bezos recomendou a Shaw que o primeiro empreendimento deveria ser a venda de livros, mas este rejeitou a idéia. Bezos, então, demitiu-se da D.E. Shaw para abrir sua própria empresa de venda de livros pela Internet.

A empresa surgiu em Seattle em 5 de julho de 1994 com o nome de Cadabra, Inc., mudando de nome e sendo rematriculada como sociedade constituída em 09/02/1995.

Na primeira semana de funcionamento, a Amazon recebeu US$ 12.438 em encomendas, mas só conseguiu entregar US$ 846. Na semana seguinte recebeu US$ 14.792 em encomendas e conseguiu entregar US$ 7.302. Durante o primeiro mês online, a Amazon despachou encomendas para 45 países e para todos os 50 estados dos EUA. Em outubro, a empresa registrou seu primeiro dia com 100 encomendas. A primeira hora a registrar 100 encomendas veio um ano depois.

O sistema de compras da Amazon era revolucionário: o cliente simplesmente clicava num botão para acrescentar livros à cesta virtual de compras. Se mudasse de idéia, era fácil retirar um livro da cesta de compras antes de fechar a compra, da mesma forma que faria numa loja real. Quando terminava a compra, o cliente só precisava clicar no botão “comprar”, fornecer o número do cartão de crédito e escolher num menu de serviços de entrega, que incluía entrega em 24 horas e várias opções de remessa internacional. Também havia a opção de embrulhar para presente.

O cliente recebia informação imediata sobre a situação do pedido, quanto tempo deveria esperar pela remessa do livro, o total das despesas de frete e quanto pagaria de impostos. A empresa enviava instantaneamente um e-mail que confirmava todos os detalhes acima mencionados; um e-mail subseqüente avisava ao cliente que a encomenda fora despachada.

Em 1996, os gastos dos consumidores norte-americanos com livros chegaram à cifra de US$ 26 bilhões. Esses gastos haviam crescido a taxa anual de 5,4% desde 1991. Em média cerca de 10 livros eram vendidos, em 1996, por cidadão americano. A maior intensidade de compras era exibida por adultos entre 35 e 75 anos com renda familiar de US$ 45.000 a.a. ou mais. Na tabela a seguir, é apresentada a divisão dos gastos dos consumidores no mercado de livros dos EUA, no ano de 1996.

Desde o início, Bezos declarava que o comerciante online bem-sucedido deve agregar “valor” suficiente para convencer os clientes em potencial a mudar seus hábitos e experimentar um novo modo de comprar. Ele sabia que, na vida real, ninguém vai as livrarias só porque precisa de um livro; as pessoas vão as livrarias porque é um modo agradável de passar algumas horas numa tarde chuvosa de domingo. Por exemplo, em 1995, Bezos disse: “Não vamos substituir as livrarias. Uma das características interessantes do livro enquanto produto é que as pessoas vão a livrarias, em parte, porque querem livros e, e parte, porque querem ir a um local bonito. O desafio de todas as livrarias interativas é tornar seu site o mais atraente possível.”

(Spector, 2000, pg. 66)

Em 1996, um cliente ligou para o Amazon.com e pediu autorização da empresa para fazer recomendações de livros em seu site com remissões à Amazon. A empresa logo concordou. Com aquele pedido inocente a Amazon tornou-se pioneira no conceito de organizar uma rede de associados para ajudá-la a vender livros, e assim construir comunidades de interesses. Em pouco tempo todas as empresas ou instituições que tivessem Website sobre algum assunto determinado foram convidadas para integrar o programa. Em seu site, o associado apresenta livros sobre seu tema escolhidos na base de dados da Amazon, juntamente com resenhas, recomendações e comentários.

Quando o cliente está visitando o Website do associado e clica para comprar um livro, é transferido (sem despesa para o associado) para o Amazon, onde fará a compra. A Amazon se encarrega do pedido, da logística, do embrulho para presente, e da remessa; enquanto que o associado ganha uma comissão de 5 a 15% sobre a venda.

Os associados poderiam, naturalmente, comprar livros diretamente de uma distribuidora, e ter uma margem de lucro de 40 a 50%, como qualquer livraria, mas também teriam que lidar com estoques e atendimento. A Amazon mostrou aos associados que, no fim das contas, seria melhor ganhar 15% líquidos, sem nenhuma despesa, do que 50% brutos.

Assim o sistema de entregas da Amazon era just-in-time – o que beneficiava a empresa, principalmente devido ao elevado giro de estoques, e reduzindo a necessidade de capital de giro. Em 1996, a Amazon girou seus estoques mais de 70 vezes. Períodos médios de permanência em estoque de cinco a seis dias, mais as condições de pagamento de até 180 dias reduziam os níveis de capital de giro, os quais eram positivos somente devido ao excesso de caixa que Amazon mantinha em disponibilidade.

Em novembro de 1996 Amazon aluga um depósito de 8.640 m2 em Seattle de onde poderia enviar os livros aos clientes imediatamente após o pedido. Bezos convenceu suas duas maiores distribuidoras, Ingram Books e Baker & Taylor, a entregar os livros a Amazon.com de acordo com a necessidade para que pudesse manter um estoque pequeno, e não ter muitas despesas com armazenagem.

Em pouco tempo a empresa mantinha 200.000 exemplares dos best-sellers nas instalações de Seatle, mais tarde num outro depósito em Wilmington,Delaware. Recebiam de uma rede de 12 atacadistas cerca de 200.000 a 400.000exemplares dos mais vendidos, e de 400.000 a 1,5 milhão de cerca de 20.000editoras.

A Amazon é uma história interessante de rápido crescimento, via novas tecnologias, nova abordagem mercadológica, e um frenético aproveitamento das oportunidades que a Internet propiciava – visando conquistar espaços e impedir a chegada de concorrentes.

II - O e – consumidor

No Brasil, os maiores sites de vendas on-line copiaram o modelo norte-americano da amazon.com, e pouco ou quase nada mudou desde então, são os casos da submarino.com.br e americanas.com

Em pesquisa feita nos sites citados e, em ambos os casos, no pedido simples de um livro para Porto Alegre/RS, por exemplo, o prazo de entrega é de 3 dias úteis, podendo sofrer atraso de até 72 horas sem ônus para a loja virtual, que também se exime de informar o eventual atraso, como compensação ambas as lojas não cobram frete. Detalhe, pesquisa do e-bit revela que 59,8% dos usuários enfrentam problema de atrasos do comércio eletrônico.

No caso de bens de alto valor agregado como computadores e eletrodomésticos, ambas as lojas trabalham com a seguinte política:

Entrega Imediata: Significa que o produto já está disponível no estoque da empresa. Desta maneira, a entrega depende exclusivamente do prazo de entrega da sua região (cidade/estado/país) + forma de pagamento.

Entrega em “X” dias: Neste caso, o produto estará disponível em "X" dias úteis. O prazo de entrega é calculado da seguinte forma: prazo de disponibilidade + prazo da sua região (cidade/estado/país) + forma de pagamento.

Pré-venda:Comprar em Pré-Venda significa garantir o produto com antecedência. A entrega só será realizada a partir da data do seu lançamento, especificado na ficha do produto.

No caso do cliente optar pelo pagamento com boleto bancário, o prazo de entrega passa a contar somente após a confirmação do pagamento pela instituição financeira, podendo levar até 3 dias úteis. Existem ainda outras modalidades de pagamento como, débito em conta e pagamento via celular, o novíssimo (no Brasil) M-cash.

No momento desta pesquisa o site submarino.com oferecia frete grátis em toda a linha de eletrodomésticos, para todo país até 30/11/07, ou seja, voltando a cobrar fretes no período de maior consumo em razão das festas de fim de ano.

III – Fornecedores para e-commerce

O e-commerce, existe na prática há menos sete anos – desde que foi criado o primeiro programa de navegação na Web, o NCSA Mosaic –, mas muitas arestas ainda precisam ser aparadas para que o serviço funcione satisfatoriamente. O e-commerce cria uma nova realidade que não é contemplada pelas estruturas de logística convencionais, usadas no comércio "do mundo real".

Segundo Pedro Donda, presidente da Americanas.com, a Internet "transformou tudo, da venda entre empresas ao estoque e distribuição" de produtos ao consumidor. "Nas Lojas Americanas físicas, os centros de armazenamento ficam próximos ao cliente, em regiões centrais, mas na Internet isso não é preciso: a Americanas.com usa um único galpão, de 3 mil m², em Alphaville, para atender a todo o País."

Outro problema é o alto custo da entrega, já que as rotas são sempre diferentes e, na Internet, quase todas as compras são em pequeno volume.

A Web também exige grande estoque e variedade de produtos. "No Brasil, existem dificuldades para se comprar mercadorias em pequeno volume em curto espaço de tempo. Não funciona vender um produto e mandar buscá-lo no fornecedor para entregar ao cliente. É preciso tê-lo em estoque."

Um fator limitador do e-commerce no País é o seu sistema de distribuição. "Nos EUA, os sites compram diretamente de grandes distribuidoras", comenta Donda. "Mas no Brasil, as distribuidoras são regionais ou segmentadas em áreas específicas. Além disso, atendem apenas a varejos de pequeno e médio portes. Não existe aqui uma gigante como a distribuidora Ingram, que permitiu que a Amazon estreasse com um estoque de 15 milhões de títulos. "Atualmente, a Americanas tem armazenados 60 mil produtos (10 mil itens diferentes) em seu galpão. Entrega na cidade de São Paulo em 24 horas, usando os serviços de várias transportadoras (conforme o tamanho do produto), entre os quais a Total Express, os Correios e a Kwikasair. 

A maioria das lojas virtuais optou pela terceirização dos operadores logísticos. Alguns cobrem todo o processo, ou seja, desde gerenciamento de estoques, coleta e embalagem, até a entrega do produto. Eles estão mais acostumados a lidar com a questão da segurança, contra o ataque de quadrilhas de roubo de carga em armazéns. Também desenvolveram técnicas especiais, contratando moradores da região para levar as entregas.

Mas, quem se destaca na luta para entregas rápidas é um velho conhecido de todos nós, o Correio. Eles cobrem 85% da população brasileira, que tem como aliados a escala e o baixo custo. Os números falam por si só, 37.000 carteiros, 35 aviões fretados, 5.500 motos e 19.000 bicicletas..

IV – “Supply Chain Management” para e- commerce

Cada vez mais caros e complexos, os sistemas de gestão da cadeia de fornecimento, ou simplesmente Softwares Logísticos, unem-se a soluções práticas e criativas.

Inúmeras soluções estão sendo criadas e implementadas como o caso do Pão de Açúcar Delivery, incorporado pelo amelia.com.br, a operação acontece como num supermercado qualquer, com uma diferença, quem recolhe e embala os produtos são os próprios funcionários. Os produtos aparecem no visor de acordo com uma ordem estabelecida pelo sistema. A entrega é feita em 24 horas, tendo o cliente a opção de entrega com hora marcada. Os motoristas comunicam-se com o centro de distribuição (via rádio ou celulares da Nextel) quando há atraso no horário marcado de entrega ou quando não encontram o endereço. Também são treinados para adotar rotas de fuga.

Outro exemplo que vem dando bons resultados é o da Livraria Siciliano, seus executivos e o jornal O estado de São Paulo, fecharam uma parceria onde o jornal é responsável pelas entregas na Grande São Paulo. Entregas de porta em porta de seus jornais e agora também dos produtos da Livraria Siciliano. A livraria Saraiva também investiu pesado em um novo sistema, até o ano passado, foi investido cerca de 1 milhão de dólares na loja virtual. O próximo passo é separar totalmente a operação virtual das livrarias físicas. "Essa é uma nova revolução industrial, e deve ser tratada como tal", afirma José Luiz Próspero, diretor-superintendente da Livraria Saraiva.

Outra solução encontrada foi a da loja virtual Superoferta (grupo espanhol Ecuality), que adotou o seguinte lema: só vende produtos que estão no estoque. Ela criou sua própria empresa de logística para controlar seus pedidos, mas aqui no Brasil a escolha foi a terceirização.

Conscientes da deficiência dos sistemas de entrega, os principais grupos financiadores de projetos de Internet já fazem investimentos pesados na logística de distribuição de e-commerce. O setor deverá receber 40% do capital previsto para a Internet no Brasil este ano, de acordo com levantamento da Comexnet (Comunidade de Comércio Exterior, Transporte e Logística), entidade que congrega 4 mil empresas da área de logística na América Latina.

Segundo a entidade, dos US$ 500 milhões reservados para investimentos na Rede, US$ 100 milhões irão para a área de logística de distribuição de B2B (venda entre empresas) e outros US$ 100 milhões para estruturação de logística de distribuição em B2C (vendas diretas ao consumidor).

O diretor da Comexnet Paulo Moreira ressaltou que o preço médio cobrado pelas transportadoras para a entrega de um produto é R$ 4, mas que são necessárias 70 remessas por veículo para que a empresa tenha lucro. Como na Web, o número de produtos vendidos por cliente ainda é baixo, o valor do frete permanece alto onerando o custo da distribuição.

IV – Conclusões

Em suma, fica claro que tanto as indústrias quanto as distribuidoras, e consequentemente, as lojas virtuais no Brasil, não estão preparadas para atender a crescente demanda de e – consumidores. Altos investimentos estão e deverão continuar sendo feitos para tentar acompanhar a velocidade do crescimento do e-commerce.

Fica nítido também, que apenas tecnologia não será suficiente para o bom desenvolvimento do comércio eletrônico Brasileiro. Soluções como parcerias entre empresas visando não exclusivamente o lucro, mas privilegiando a conveniência para o cliente é uma delas. As indústrias também têm um papel importante nessa história e poderiam fazer muito mais, como uma pré-distribuição estratégica por exemplo.

Concentrar esforços para encontrar soluções simples e de baixo custo que tenham efeitos muito mais efetivos na distribuição das vendas on-line, a investir milhões de dólares em pesquisas de mercado e softwares de controle que demandam manutenção, atualizações e treinamentos dispendiosos.

Além disso, este estudo vem a ser muito útil, por vir a provocar diversas dúvidas, como:

- Qual seria o impacto nas lojas físicas ao resolvermos o problema de distribuição das lojas virtuais?

- As indústrias têm real interesse em atender o mercado de e-commerce no Brasil?

- Existe algum estudo sobre “estoque consolidado” para o caso de lojas virtuais de pequeno porte?

- Quanto tempo o consumidor está disposto a esperar pelo produto e quanto ele está disposto a pagar a mais por isso?

BIBLIOGRAFIA

CARPENTER, Phil. E-Brands – Como se Constrói uma Empresa na Internet à Velocidade Máxima. Qualitymark. Rio de Janeiro. 2001.

GHEMAWAT, Pankaj. Liderança Online: Barnes & Noble vs. Amazon.com (A). IN: A estratégia e o cenário dos negócios (pg. 325-347). Tradução: Nivaldo Montigelli Jr. Porto Alegre. Bookman. 2000.

SPECTOR, Robert. Amazon.com: Como crescer da noite para o dia. Os bastidores da empresa que mudou o mundo. Tradução: Jussara Simões. Rio de Janeiro. Campus. 2000.

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http://www.e-commerce.org.br

http://www.comexnet.com.br

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