UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIOGRANDE DO NORTE

DEPARTAMENTO DE PÓS-GRADUAÇÃO

CCSA- CENTRO DE CIENCIAS SOCIAIS APLICADA

Introdução:

Empresas de todo o mundo, buscando um diferencial num mercado cada vez mais competitivo, partiram para a adoção de modelos de projetos e melhoria contínua. Estes modelos foram criados pela PMI líder mundial no desenvolvimento de padrões para a prática de Gerenciamento de Projetos, que após a criação desses modelos começou a se destacar no mercado mundial.

Há vários modelos de projetos que se adequa a todos os formatos e idéias dos Gerentes de Projetos, entres eles estão : Itil, Cobit, E-SCM SP, CL onde daremos uma ênfase maior ao PMBOK.

O que é o Project Management Institute – (PMI)?

O PMI é líder mundial no desenvolvimento de padrões para a prática de Gerenciamento de Projetos. Sua principal publicação é um guia com práticas de gerência de projetos chamado de “A Guide to the Project Management Body of Knowledge” ou mais popularmente PMBOK Guide (PMI-SP, 2008).

Olhando para a história cronológica do PMI pode-se perceber a evolução do gerenciamento de projetos nas empresas pelo mundo inteiro e o quanto que a internet contribuiu para este avanço. Iniciando em 1969 com cinco associados, no final da década de 70, aproximadamente 10 anos após, o número havia crescido para pouco mais de 2.000 associados. Em 90 esse número havia aumentado para 8.500. No início dos anos 2000 já eram mais de 50.000 associados e hoje, em apenas oito anos, esse número já passa de 270.000 (PMI-SP, 2008).

Esses números nos mostram um pouco do quanto o gerenciamento de projetos tem crescido nas empresas e conseqüentemente o número de profissionais especializados na prática de gerência de projetos.

Embora as práticas do PMI sejam aplicadas a qualquer tipo de projetos, elas têm sido amplamente utilizadas pelas organizações para a gestão de projetos de tecnologia da informação (VIEIRA, 2003).

Na área de gerenciamento de projetos o PMI (Project Management Institute) com o seu PMBOK Guide (PMBOK, 2004) vem sendo utilizados em empresas de todos os tipos, para gerenciamento dos mais diversos tipos de projetos. Na área de tecnologia é ainda mais comum a adoção do gerenciamento de projetos seguindo as práticas do PMBOK. Os processos de gerenciamento descritos pelo PMBOK não são específicos para o desenvolvimento de software, mas é genérico e amplo de forma que pode ser usado para qualquer tipo de projeto. O segredo está em saber adequar e usar as práticas da melhor forma possível para o projeto e/ou empresa em questão.

Dentre os métodos de desenvolvimento adotados pelas empresas, o mais famoso é o modelo em “Cascata” (Waterfall), geralmente utilizado em conjunto com práticas do PMBOK, embora o PMBOK não advogue por nenhum ciclo de desenvolvimento, deixando isto a cargo do gerente do projeto:

“Não existe uma única melhor maneira para definir um ciclo de vida ideal do projeto...

...permitem que a equipe de gerenciamento de projetos escolha o ciclo de vida mais adequado para seu próprio projeto.” (PMBOK, 2004 p. 20).

PMBOK

O Project Management Body Of Knowledge ou simplesmente PMBOK Guide é o principal documento de referência do PMI, embora não seja o único. Como o próprio nome em português diz, ele é “Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos”. Está atualmente na terceira edição, lançada em 2004. Como ele mesmo descreve o seu objetivo é:

“O principal objetivo do Guia PMBOK® é identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática. “Identificar” significa fornecer uma visão geral, e não uma descrição completa. “Amplamente reconhecido” significa que o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em relação ao seu valor e sua utilidade. “Boa prática” significa que existe acordo geral de que a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos diferentes. Uma boa prática não significa que o conhecimento descrito deverá ser sempre aplicado uniformemente em todos os projetos; a equipe de gerenciamento de projetos é responsável por determinar o que é adequado para um projeto específico.” (PMBOK, 2004, p. 3).

No PMBOK Guide encontram-se muitas definições e práticas que guiam na gerência de projetos em geral. Algumas destas definições são descritas abaixo.

  1. Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

  2. Realizado por pessoas, restringido por recursos, limitados e planejados, executado e controlado.

  3. Identifica que padrões de qualidade são relevantes para o projeto e determina como satisfazê-los.

  4. Descreve como a equipe de gerenciamento do projeto implementará a política de qualidade da organização executora.

Os processos de gerenciamento de projeto no PMBOK podem ser organizados em cinco grupos de um ou mais processos:

  1. Processo de iniciação

  2. Processo de planejamento

  3. Processos execução

  4. Processos de monitoramento e controle

  5. Processo de Encerramento.

Estes grupos de processos não representam necessariamente uma fase do projeto, sendo que dependendo do tipo de projeto e sua organização os processos de um grupo de processo podem ser repetidos por fases do projeto (PMBOK, 2004, p. 41).

Um projeto é descrito pelo PMBOK Guide (PMBOK, 2004) como “um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.

Quando se diz temporário, significa que o projeto deve ter um inicio e fim definidos. Basicamente quando os objetivos do mesmo são alcançados chegasse ao fim, logo para isso é importante ter bem claro quais os objetivos do projeto. Quando se fala em temporário pensa-se instintivamente em um curto espaço de tempo, porém projetos podem levar dias, meses ou até anos, no entanto precisa ter uma data de fim já que um projeto não é eterno. O produto gerado pelo projeto até pode ter vida “eterna” e/ou indeterminada, mas não o projeto.

Quando diz produto, serviço ou resultado exclusivo significa que as entregas são únicas, pois há elementos que os tornam únicos, seja a data, as pessoas que estão envolvidas, os recursos. O PMBOK Guide exemplifica através do exemplo da construção de prédios. Cada prédio é diferente um do outro, pois possuem proprietários diferentes, locais diferentes, processos diferentes. Embora haja elementos que se repetem, ainda assim cada um possui sua singularidade.

O PMBOK define a atividade de gerenciamento de projeto como:

“a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.” (PMBOK, 2004, p. 8).

O papel do Gerente de Projetos é responsável pelo andamento do projeto e por gerenciar as atividades necessárias para o atendimento dos objetivos do mesmo. Para isso ele precisa planejar, controlar e executar as atividades do mesmo.

O termo Stakeholders descreve todas as partes envolvidas ou interessadas no projeto, inclusive o próprio Gerente de Projeto. Dentre os interessados, um dos mais importantes é o Sponsor, ou patrocinador do projeto. É a pessoa que financia e/ou defende o projeto dentro da organização. Outros exemplos de partes envolvidas: fornecedores, sociedade, a equipe do projeto, cliente, usuários finais, dentre outros, conforme o projeto.

Grupo de processos:

A metodologia de gerenciamento do PMI possui 44 processos onde cada um recebe Entradas que são utilizadas por Ferramentas e/ou Técnicas que geram Saídas, conforme ilustrado na Figura 1.1.

Segundo o PMBOK processo é:

“um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto pré-especificado de produtos, resultados ou serviços.” (PMBOK, 2004, p. 38).

Os processos segundo a metodologia PMI ainda são distribuídos em cinco grupos que se integram entre si, conforme Figura 1.2.

Figura. 1.2.

Estes grupos de processos não representam necessariamente uma fase do projeto, sendo que dependendo do tipo de projeto e sua organização os processos de um grupo de processo podem ser repetidos por fases do projeto (PMBOK, 2004, p. 41).

A metodologia de gerenciamento do PMI também organiza os 44 processos em nove áreas de conhecimento, conforme listagem abaixo:

  • Gerenciamento de Integração do Projeto;

  • Gerenciamento do Escopo do Projeto;

  • Gerenciamento de Tempo do Projeto;

  • Gerenciamento de Custos do Projeto;

  • Gerenciamento da Qualidade do Projeto;

  • Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto;

  • Gerenciamento das Comunicações do Projeto;

  • Gerenciamento de Riscos do Projeto;

  • Gerenciamento de Aquisições do Projeto;

Referencias

PMBOK, Guide. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos – Terceira Edição. Versão em Português. Pennsylvania: PMI, 2004.

PMI-SP. O Instituto: História. Disponível em: <http://www.pmisp.org.br/instituto.asp>. Consultado em abril de 2008.

VIEIRA, Marconi Fábio. Gerenciamento de Projetos de Tecnologia da

Informação. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2003.

Gerenciamento de projeto, consulta no site <http://www.gestaodeprojetos10.blogspot.com/>. em Jul de 2009.

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