gestão de pessoas2

gestão de pessoas2

(Parte 4 de 6)

A terceira variável é uma extensão da formalização reduzida: o amplo uso da autonomia. Os funcionários com autonomia podem tomar decisões para fazer o que for preciso para agradar o cliente.

A quarta, bons ouvintes. Os funcionários em uma cultura voltada para o cliente devem saber ouvir e entender o que os consumidores querem.

A quinta variável é a clareza dos papéis. Os funcionários da área de serviços agem como “negociadores de fronteiras” entre a empresa e os clientes. Eles precisam atender às necessidades de ambos os lados. Isto pode gerar muita ambiguidade e conflitos de papéis, que reduzem a satisfação do funcionário e podem prejudicar seu desempenho. As empresas de serviços bem-sucedidas buscam reduzir as dúvidas dos funcionários sobre a melhor maneira de realizar o trabalho e a importância de cada atividade.

Na sexta e última variável, as culturas voltadas para o cliente têm funcionários que demonstram comportamento de cidadania organizacional. Eles são conscientes em seu desejo de agradar o cliente. E estão sempre prontos a tomar iniciativas par satisfazer as necessidades do cliente, mesmo que isso extrapole suas funções normais.

Apostila 2 – Gestão de Pessoas I – Prof. David Morettini 2

No Quadro 3, a seguir, algumas ações que os executivos podem empreender para tornar a cultura de sua empresa mais voltada para o cliente. Estas ações são planejadas para criar funcionários com habilidade, competência e disposição necessárias para solucionar os problemas dos clientes, sempre que surgirem. (ROBBINS, 2005)

1. Seleção: Contratar pessoas com personalidade e atitudes consistentes com a orientação para o cliente, como por exemplo, pessoas extrovertidas, joviais, afáveis, entusiastas etc. Além disso, eles também devem demonstrar habilidade para ouvir, paciência e preocupação com os outros.

2. Treinamento e socialização: Treinar os funcionários em relação ao conhecimento do produto, escuta ativa, demonstração de paciência e emoções. Socializar os novos contratados dentro das metas e dos valores da organização.

3. Desenho da estrutura: A estrutura da organização deve oferecer mais controle aos funcionários. Isso pode ser conseguido por meio da redução de regras e dos regulamentos. O que o cliente não quer ouvir é uma frase do tipo “eu não posso resolver isso, você precisa falar com outra pessoa”, ou “isso é contra as políticas da empresa”. Além disso, o uso de equipes multifuncionais pode melhorar o atendimento porque a prestação de serviços frequentemente requer um esforço coordenado entre diferentes funções.

4. Autonomia: A delegação de maior autonomia aos funcionários, para que eles possam tomar decisões sobre as tarefas do dia-a-dia, é coerente com a baixa formalização. A autonomia é um componente necessário em uma cultura voltada ao cliente porque permite que o funcionário possa tomar decisões no momento do atendimento ao cliente, satisfazendo-o plenamente.

5. Liderança: Os líderes expressam a cultura da organização tanto por suas palavras como por seus atos. Os líderes em culturas voltadas para o cliente devem expressar uma visão focada no cliente e demonstrar, por meio de seu comportamento constante, seu comprometimento com os clientes.

6. Avaliação de desempenho: Utilizar a avaliação de desempenho com base no comportamento considera o desempenho do funcionário em termos de suas atitudes – em critérios como: esforço, comprometimento, trabalho em equipe, sociabilidade e capacidade de resolver os problemas do cliente – em vez de avaliar os resultados mensuráveis que ele obtém. A avaliação do comportamento é superior a dos resultados para a melhoria dos serviços porque incentiva o funcionário a adotar comportamentos que levam à melhoria da qualidade dos serviços e lhe dá maior controle sobre as condições que afetam a avaliação de seu desempenho.

7. Sistema de recompensa: Se a administração espera que os funcionários ofereçam bons serviços, é preciso que isto seja recompensado. É preciso reconhecer aqueles funcionários que despendem grandes esforços para satisfazer os clientes e que foram apontados por estes como “particularmente diligentes” no atendimento. E, além disso, é preciso vincular os pagamentos e as promoções à excelência do serviço prestado ao cliente.

QUADRO 3: Ações para uma Cultura Voltada ao Cliente. Fonte: Robbins, 2005, p.388-389.

Apostila 2 – Gestão de Pessoas I – Prof. David Morettini 23

8 CULTURA ORGANIZACIONAL E ESPIRITUALIDADE

De acordo com Robbins (2005), as empresas Hewlett-Packard e Southwest

Airlines estão entre o número crescente de organizações que adotam a espiritualidade no ambiente de trabalho. A espiritualidade no ambiente do trabalho nada tem que ver com práticas religiosas. Apenas reconhece que as pessoas possuem uma vida interior, que alimenta e é alimentada por um trabalho com significado, realizado dentro do contexto de uma comunidade.

As organizações que promovem uma cultura espiritual reconhecem que as pessoas possuem mente e espírito, que elas buscam sentido e propósito no trabalho realizado e que procuram se conectar com outros seres humanos, fazendo parte de uma comunidade.

Conforme Robbins (2005), os modelos tradicionais de administração e comportamento organizacional não dão muito espaço para a espiritualidade. O mito da racionalidade assume que uma organização bem-administrada deve eliminar os sentimentos. Da mesma forma, preocupações com a vida interior dos funcionários não têm lugar dentro do modelo absolutamente racional.

Existem muitas razões para os trabalhadores estarem buscando sentido e propósito de vida no trabalho. A seguir algumas razões são apontadas por Robbins (2005):

novas tecnologias que distanciam as pessoas– acentuam a falta que

• Como contrapartida para as pressões e o estresse de um ritmo de vida agitado. Os estilos de vida contemporâneos – com pais e mães solteiros, mobilidade geográfica, natureza temporária do trabalho, muitas pessoas sentem de laços comunitários e aumenta a necessidade de envolvimento e conexão.

• As religiões instituídas não dão conta das necessidades de muitas pessoas, que seguem buscando outras referências para substituir a ausência de uma crença e para preencher o crescente vazio que sentem com a vida.

Apostila 2 – Gestão de Pessoas I – Prof. David Morettini 24

• As demandas da profissão transformaram a atividade profissional em um aspecto dominante da vida das pessoas, que ainda questionam o sentido de seu trabalho.

• O desejo de integrar os valores pessoais com os valores profissionais.

• Um número crescente de pessoas está descobrindo que a busca de mais aquisições materiais não lhe traz satisfação.

O conceito de espiritualidade no ambiente de trabalho está relacionado com os temas: valores, ética, motivação, liderança e equilíbrio entre vida profissional e vida pessoal. As organizações espirituais se preocupam em ajudar as pessoas a desenvolver e alcançar seu pleno potencial.

Robbins (2005) identificou cinco características culturais que parecem ser evidentes nas organizações que adotam a espiritualidade:

1ª – Forte Sentido de Propósito – embora os lucros sejam importantes, não são o valor essencial da empresa. A maximização dos lucros pode ser a meta dos investidores, mas ela não desperta as emoções e a imaginação dos funcionários. As pessoas desejam ser inspiradas por propósitos em que elas acreditam ser importantes e valiosos. A Southwest Airlines, por exemplo, está profundamente comprometida em oferecer tarifas mais baixas, pontualidade de vôos e um serviço agradável para os passageiros. Empresas do segmento de higiene podem oferecer produtos de limpeza feitos com ingredientes naturais e ecologicamente corretos

2ª – Foco no Desenvolvimento Individual – as organizações espirituais valorizam o ser humano. Elas não são meras fornecedoras de empregos. Buscam criar culturas em que as pessoas possam aprender e crescer continuamente. Para liberar o potencial humano das pessoas, o treinamento da empresa deve ir muito além de ensinar as pessoas sobre o seu trabalho. Ele também deve incluir sessões sobre como ser uma pessoa melhor, mais acessível e mais disponível para os amigos, familiares e colegas.

3ª – Confiança e Respeito – as organizações espirituais são caracterizadas pela confiança mútua entre seus membros, pela honestidade e pela transparência.

Apostila 2 – Gestão de Pessoas I – Prof. David Morettini 25

Seus executivos não temem admitir os próprios erros. Eles tratam as pessoas com dignidade e respeito, criando um ambiente livre de medo e de abusos.

4ª – Práticas Humanistas de Trabalho – inclui os esquemas flexíveis de horários, sistemas de recompensas coletivos ou organizacionais, limitação de diferenças salariais e de status, garantia dos direitos trabalhistas, autonomia dos funcionários e estabilidade no emprego. Os executivos de empresas com espiritualidade costumam delegar autoridade aos funcionários ou equipes. Eles acreditam que seus subordinados são capazes de tomar decisões conscientes e sensatas.

5ª – Tolerância com Manifestações de Funcionários – a organização espiritual não impede a expressão das emoções de seus funcionários. Elas permitem que as pessoas sejam autênticas, que expressem seus estados de humor e sentimento sem culpa nem medo de reprimenda.

Apostila 2 – Gestão de Pessoas I – Prof. David Morettini 26

AULA 6 – Elementos do clima organizacional. Impactos do clima organizacional como elemento conjuntural.

9 CLIMA ORGANIZACIONAL

Conforme Bowditch e Buono (2006), o Clima Organizacional é a medida da extensão em que as expectativas das pessoas a respeito de como seria trabalhar em uma organização estão sendo atendidas.

De acordo com Chiavenato (2004), o conceito de clima organizacional – em nível da organização – surge como decorrência do conceito de motivação – em nível individual. Ele é um importante aspecto do relacionamento entre pessoas e organizações.

As pessoas se ajustam a uma variedade de situações encontradas na organização no sentido de satisfazer as suas necessidades e manter certo equilíbrio individual. Tal ajustamento não se restringe à satisfação das necessidades fisiológicas e de segurança, mas envolve também a satisfação das necessidades sociais, de estima e de autorrealização.

As necessidades sociais, de estima e de autorrealização dependem muito de outras pessoas, especialmente daquelas que ocupam posições de autoridade, portanto é importante compreender a natureza do ajustamento ou desajustamento das pessoas.

O clima organizacional está intimamente relacionado com a motivação dos membros da organização. Quando há elevada motivação entre os participantes, o clima organizacional tende a ser elevado e proporciona relações de satisfação, de animação, de interesse e de colaboração entre os participantes. (CHIAVENATO, 2004)

Todavia, conforme Chiavenato (2004), quando há baixa motivação entre os membros, seja por frustração ou por barreiras à satisfação das necessidades individuais, o clima organizacional tende a baixar. O clima organizacional baixo é caracterizado por estados de desinteresse, apatia, insatisfação, depressão, podendo, em casos extremos, chegar a estados de inconformidade, agressividade,

Apostila 2 – Gestão de Pessoas I – Prof. David Morettini 27 tumulto, típicos de situações em que os membros se defrontam aberta e ostensivamente com a organização (como nos casos de greves, piquetes etc.).

Siroka, Mischkind e Meltzeri (2005 apud ARAUJO, 2006), entendem que há três fatores que as pessoas desejam na organização e que contribuem para um clima altamente positivo:

a) Equidade: no sentido de perceber que os superiores de qualquer nível são justos na sua relação com a estrutura social, seja com relação à remuneração, seja com relação às avaliações realizadas ou a eventuais conflitos interpessoais. O clima organizacional será tão melhor quão melhor for a resposta de superiores a estas questões.

b) Realização: há estudos que colocam a realização como sendo fator altamente relevante para as pessoas que ocupam posições superiores e não para as pessoas que têm atribuições de pequeno, quando têm algum poder decisório. Isso pode ser verdade se a realização significa crescer na carreira, na empresa, ter salários com reajustes acima de percentuais inflacionários etc. Mas, realização pode ser, também, entendida como um pouco mais do que isso. Estar bem na organização, ser considerado, respeitado no trabalho que executa, estar numa organização com responsabilidade social que respeite as leis, principalmente aquelas que atingem a população mais diretamente, como, por exemplo, as questões ambientais. Isso tudo também é realização.

c) Companheirismo: Independentemente dos conflitos naturais existentes na organização, as pessoas, no geral, buscam uma relação amistosa, porque assim têm maiores possibilidades de manutenção da sua posição interna na estrutura organizacional.

(Parte 4 de 6)

Comentários