Baixe gestão de pessoas2 e outras Notas de estudo em PDF para Administração Empresarial, somente na Docsity! PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO – PUC/SP FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E ATUÁRIA CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS GESTÃO DE PESSOAS II APOSTILA 2 PROF. DAVID MORETTINI 2010 Apostila 2 – Gestão de Pessoas II – Prof. David Morettini 2 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO AULA 4 – Elementos da cultura organizacional. 1 Introdução..................................................................................................................3 2 Características da Cultura.........................................................................................5 3 O que fazem as Culturas?.........................................................................................8 AULA 5 – Impactos da cultura organizacional como elemento estrutural. 4 Criação e Manutenção da Cultura...........................................................................11 5 Como os Funcionários aprendem a Cultura............................................................17 6 Criando uma Cultura Organizacional Ética.............................................................19 7 Criando uma Cultura voltada ao Cliente..................................................................21 8 Cultura Organizacional e Espiritualidade................................................................23 AULA 6 – Elementos do clima organizacional. Impactos do clima organizacional como elemento conjuntural. 9 Clima Organizacional ............................................................................................26 10 Como o Clima Organizacional pode ser Melhorado?............................................29 REFERÊNCIAS..........................................................................................................33 Apostila 2 – Gestão de Pessoas II – Prof. David Morettini 5 2 CARACTERÍSTICAS DA CULTURA De acordo com Robbins (2005), cultura organizacional se refere a um sistema de valores compartilhados pelos membros que diferencia uma organização das demais. Esse sistema é, em última análise, um conjunto de características-chave que a organização valoriza. As pesquisas sugerem que existem sete características básicas que, em seu conjunto, capturam a essência da cultura de uma organização. 1. Inovação e assunção de riscos. O grau em que os funcionários são estimulados a inovar e a assumir riscos. 2. Atenção aos detalhes. O grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes. 3. Orientação para os resultados. O grau em que os dirigentes focam mais os resultados do que as técnicas e os processos empregados para o seu alcance. 4. Orientação para as pessoas. O grau em que as decisões dos dirigentes levam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização. 5. Orientação para a equipe. O grau em que as atividades de trabalho são mais organizadas em termos de equipes do que de indivíduos. 6. Agressividade. O grau em que as pessoas são competitivas e agressivas, em vez de dóceis e acomodadas. 7. Estabilidade. O grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo em contraste com o crescimento. QUADRO 1: Características da cultura organizacional. Fonte: Robbins, 2005, p. 375. Cada uma dessas características existe dentro de um continuum que vai de um grau baixo até um grau elevado. A avaliação da organização em termos dessas sete características revela, portanto, uma ilustração complexa da cultura organizacional. De acordo com Robbins (2005), esse quadro se torna a base dos sentimentos de compreensão compartilhada que os membros têm a respeito da organização, de como as coisas são feitas e a forma como eles devem se comportar. A cultura organizacional se refere à maneira pela qual os funcionários percebem as características da cultura da empresa, e não ao fato de eles gostarem ou não delas. É diferente do conceito de satisfação com o trabalho, que é uma resposta afetiva ao ambiente de trabalho. Apostila 2 – Gestão de Pessoas II – Prof. David Morettini 6 Conforme Robbins (2005), a cultura organizacional representa uma percepção comum mantida pelos membros da organização, deve-se esperar, portanto, que indivíduos com diferentes históricos e em níveis diversos dentro da organização descrevam a cultura organizacional em termos semelhantes, isto é, de maneira uniforme. Isso não significa, contudo, que não possa haver subculturas dentro da organização. A maioria das grandes organizações possui uma cultura dominante e diversos nichos de subculturas. A cultura dominante expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organização. Quando se fala em cultura de uma organização está se referindo à sua cultura dominante. As subculturas tendem a ser desenvolvidas nas grandes organizações para refletir problemas, situações ou experiências comuns a alguns de seus membros. Essas subculturas podem ser definidas por designações de departamentos e separação geográfica. O departamento de compras, por exemplo, pode ter uma subcultura compartilhada unicamente por seus membros. Ela incluirá os valores essenciais da cultura dominante acrescidos dos valores específicos daquele departamento. Robbins (2005) alerta que não se deve ignorar que muitas organizações possuem subculturas capazes de influenciar o comportamento de seus membros. As culturas fortes têm um impacto maior sobre o comportamento dos funcionários e estão mais diretamente relacionadas à redução da rotatividade. Em uma cultura forte, os valores essenciais da organização são intensamente acatados e amplamente compartilhados. Quanto mais membros aceitarem os valores essenciais e quanto maior seu comprometimento com eles, mais forte será a cultura. (ROBBINS, 2005) Uma cultura forte terá uma influência maior sobre o comportamento de seus membros por causa do grau de compartilhamento e intensidade, que cria um clima interno de alto controle comportamental. Um resultado específico da cultura forte é um índice mais baixo de rotatividade da força de trabalho. Um cultura forte demonstra um elevado grau de concordância entre seus membros sobre os pontos de vista da organização. Essa Apostila 2 – Gestão de Pessoas II – Prof. David Morettini 7 unanimidade de propósitos gera coesão, lealdade e comprometimento organizacional. Tais qualidades, por sua vez, reduzem a propensão dos funcionários a deixar a organização. Uma cultura organizacional forte aumenta a consistência do comportamento. Nesse sentido, pode-se dizer que uma cultura forte funciona como um substituto da formalização. Quanto mais forte a cultura organizacional, menos os executivos precisam se preocupar em desenvolver regras e regulamentos para orientar o comportamento dos funcionários. (ROBBINS, 2005) De acordo com Robbins (2005), as pesquisas indicam que a cultura do país tem um impacto maior sobre os funcionários do que a cultura organizacional. Os funcionários da IBM no Brasil, portanto, são mais influenciados pela cultura brasileira do que pela cultura organizacional da IBM. Isso quer dizer que, por mais forte que seja a cultura organizacional na modelagem do comportamento dos funcionários, a cultura do país sempre será mais influente. Dessa forma, as empresas multinacionais em seu estágio de contratação estarão mais preocupadas em encontrar e contratar candidatos que se ajustem à sua cultura dominante, mesmo que eles sejam, de certa forma, atípicos em relação a seus conterrâneos. Apostila 2 – Gestão de Pessoas II – Prof. David Morettini 10 As organizações procuram e contratam pessoas diferentes por causa das forças alternativas que elas levam para o ambiente de trabalho. Essas forças e comportamentos diversos, no entanto, tendem a ser minimizados em culturas fortes à medida em que as pessoas tentam se adequar a elas. (ROBBINS, 2005) As culturas fortes, portanto, podem se tornar um obstáculo quando eliminam as diferenças que as pessoas com históricos diferentes levam para a organização. Mais ainda, as culturas fortes sustentam vieses institucionais ou se tornam insensíveis às pessoas que são diferentes. c) Barreira a Aquisição e Fusões Tradicionalmente, os fatores básicos que norteavam as decisões sobre aquisições e fusões estavam relacionados a vantagens financeiras ou a sinergia de produtos. Agora, a maior preocupação é a compatibilidade cultural. Isto é devido porque a possibilidade de o negócio dar certo está mais relacionada ao grau em que as duas culturas são compatíveis entre si. (ROBBINS, 2005) Apostila 2 – Gestão de Pessoas II – Prof. David Morettini 11 AULA 5 – Impactos da cultura organizacional como elemento estrutural. 4 CRIAÇÃO E MANUTENÇÃO DA CULTURA Conforme Robbins (2005), os costumes, as tradições e a maneira usual de se fazer as coisas em uma organização dependem muito do que foi feito antes e do grau de sucesso que foi então alcançado. Tradicionalmente, os fundadores de uma empresa são os que têm maior impacto sobre a cultura inicial da organização. Eles têm uma visão daquilo que a organização deve ser. O tamanho pequeno que costuma caracterizar empresas novas facilita a imposição da visão de seu fundador sobre todos os membros da organização. De acordo com Robbins (2005), o processo de criação de uma cultura ocorre de três maneiras: a) Primeiro, os fundadores só contratam e mantêm funcionários que pensem e sintam as coisas da mesma forma que eles. b) Segundo, eles doutrinam e socializam esses funcionários de acordo com sua forma de pensar e de sentir. c) Terceiro, o comportamento dos fundadores age como um modelo que encoraja os funcionários a se identificar com eles e, dessa forma, a introjetar seus valores, convicções e premissas. Quando a empresa tem sucesso, a visão dos fundadores passa a ser vista como o principal determinante desse sucesso. Nesse momento, toda a personalidade dos funcionários se torna uma parte integrante da cultura da organização. Depois que uma cultura foi estabelecida, encontram-se na organização práticas que visam a mantê-la, dando aos funcionários um conjunto de experiências similares. Por exemplo, muitas práticas de gestão de pessoal reforçam a cultura Apostila 2 – Gestão de Pessoas II – Prof. David Morettini 12 organizacional: o processo de seleção, os critérios de avaliação de desempenho, as atividades de treinamento e desenvolvimento de carreira e os procedimentos de promoção asseguram que os contratados se ajustam à cultura, recompensam quem a adota e penalizam aqueles que a desafiam. (ROBBINS, 2005) De acordo com Robbins (2005), três forças têm um papel particularmente importante na manutenção da cultura: as práticas de seleção, as ações dos dirigentes e os métodos de socialização. a) Práticas de Seleção O objetivo do processo de seleção é identificar e contratar indivíduos que tenham o conhecimento, as habilidades e as capacidades necessárias para o desempenho bem-sucedido das atividades dentro da organização. Normalmente, são identificados mais de um candidato com os requisitos para o preenchimento da vaga. Quando isso acontece, a decisão final de quem será contratado leva em conta a percepção do candidato que estará mais bem ajustado à organização. Conforme Robbins (2005), esta tentativa de ajuste, seja ela intencional ou não, resulta na contratação de pessoas que possuem valores consistentes com os da organização ou, ao menos, parte deles. Além disso, o processo de seleção fornece aos candidatos informações sobre a organização. Os candidatos recebem essas informações e, caso percebam algum conflito ente seus valores pessoais, e os da empresa, podem se retirar voluntariamente do processo. Dessa maneira, o processo de seleção sustenta a cultura organizacional por deixar de fora os indivíduos que poderiam desafiar ou atacar os valores essenciais da organização. Por exemplo, a empresa que tem orgulho da sua cultura democrática e orientada para o trabalho em equipe, que não adota cargos oficiais na empresa, que não tem chefes e nem cadeia de comando e no processo de seleção os candidatos são entrevistados pelas equipes em que irão atuar, costuma identificar, a fundo, a Apostila 2 – Gestão de Pessoas II – Prof. David Morettini 15 Metamorfose é o momento em que o indivíduo resolve os possíveis problemas surgidos no estágio do encontro. As alternativas elaboradas para realizar a metamorfose desejada estão no Quadro 2 a seguir: Formal versus Informal – Quanto mais o novo funcionário for segregado do ambiente normal do trabalho e for diferenciado de alguma forma para explicitar seu papel de recém-chegado, mais formal será a socialização. Programas de treinamento e de orientação específicos são exemplos disto. A socialização informal coloca o novo funcionário diretamente em seu trabalho, sem muita atenção especial. Individual versus Coletiva – Os novos membros podem ser socializados individualmente. Isso é o que acontece em muitas empresas. Eles também podem ser agrupados e expostos às mesmas experiências simultaneamente, como nos campos de treinamento militar. Fixa versus Variável – Refere-se ao cronograma dentro do qual os recém-chegados devem fazer a transição de “de fora” para “de dentro”. Um cronograma fixo estabelece estágios padronizados de transição. Isso caracteriza os programas de treinamento rotativo. Inclui também os períodos de aprovação, como o tempo em que uma pessoa fica no estágio de “associada” antes de ser aceita como sócia, como é comum em escritórios de advocacia e contabilidade. O sistema variável não utiliza um cronograma. Um exemplo típico é o sistema de promoções em que o próximo estágio não é noticiado até que o indivíduo esteja “pronto” para ele. Seriada versus Aleatória – A socialização seriada é caracterizada pela utilização dos modelos de papéis que treinam e encorajam o novato. Os programas de aprendizes e de mentores são exemplos disto. Na socialização aleatória, os modelos são deliberadamente recusados. O novo funcionário é deixado sozinho para resolver como fazer as coisas. Investidura versus Despojamento – A socialização do tipo investidura parte do princípio de que as qualidades e qualificações dos novatos são ingredientes necessários ao sucesso e, por isso, são confirmadas e apoiadas. A socialização de despojamento, ao contrário, tenta eliminar algumas características dos novatos. Os rituais de iniciação da fraternidades típicas as universidades norte- americanas utilizam esse tipo de socialização de despojamento para enquadrar os novatos nos papéis desejados. QUADRO 2: Opções de Práticas de Socialização. Fonte: Robbins, 2005, p. 384. Quanto mais a empresa adotar programas de socialização formais, coletivos, fixos, seriais e que enfatizem o despojamento, maior será a probabilidade de que as diferenças e perspectivas dos recém-chegados sejam substituídas por comportamentos padronizados e previsíveis. (ROBBINS, 2005) Pode-se dizer que a metamorfose e o processo de socialização estão completos quando o novo membro se sente totalmente confortável com o seu Apostila 2 – Gestão de Pessoas II – Prof. David Morettini 16 trabalho e com a organização. Ele introjetou as normas da organização e de seu grupo de trabalho, compreendendo-as e aceitando-as. Os resultados podem ser percebidos conforme a Figura 1 a seguir: Processo de socialização Resultados FIGURA 1: Um Modelo de Socialização Fonte: Robbins, 2005, p. 383. Pré-chegada Encontro Metamorfose Rotatividade Comprometimento Produtividade Apostila 2 – Gestão de Pessoas II – Prof. David Morettini 17 5 COMO OS FUNCIONÁRIOS APRENDEM A CULTURA Conforme Robbins (2005), a cultura é transmitida aos funcionários de diversas maneiras, e as poderosas são as histórias, os rituais, os símbolos e a linguagem. A história da organização vincula o presente com o passado e oferece explicação e legitimidade para as práticas vigentes. A Nike tem alguns executivos que passam boa parte de seu tempo contando histórias da empresa. E essas histórias pretendem passar a mensagem do que é a Nike. Quando eles contam a história sobre como um dos fundadores da empresa, Bill Bowerman (treinador de atletismo no Estado de Oregon), colocou borracha na máquina de fazer waffles de sua mulher para conseguir um sapato mais apropriado para corridas, eles estão falando do espírito de inovação da Nike. Quando os novatos escutam a história de Steve Prefontaine, atleta carismático que lutou para fazer da corrida um esporte profissional e por melhores equipamentos, eles estão aprendendo sobre o comprometimento da Nike com a ajuda aos atletas. (ROBBINS, 2005) Histórias desse tipo circulam em diversas organizações. Elas geralmente se referem a eventos ocorridos com fundadores de empresas, quebras de regras, sucessos estrondosos, reduções de força de trabalho, recolocações de funcionários, reações a antigos erros etc. Os rituais são sequências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os valores fundamentais da organização – quais objetivos são os mais importantes, que pessoas são importantes e quais pessoas são dispensáveis. De acordo com Bowditch e Buono (2006), é útil observar as regularidades comportamentais que caracterizam o modo como os membros da organização interagem entre si. Os rituais sociais definem a interação diária e reforçam as orientações básicas da organização. Cerimônias especiais, tais como jantares de premiação ou de homenagem, festas e reuniões anuais, e ritos e rituais diários, tais como reuniões de departamento e de comitês, transmitem simbolicamente aos empregados a importância relativa dos valores, das funções e das atividades da organização. Apostila 2 – Gestão de Pessoas II – Prof. David Morettini 20 • Criar comitês de ética na organização para discutir os dilemas éticos e reportar eventuais transgressões. Apostila 2 – Gestão de Pessoas II – Prof. David Morettini 21 7 CRIANDO UMA CULTURA VOLTADA PARA O CLIENTE A maioria das organizações busca criar uma cultura voltada ao cliente, pois sabem que este é o caminho para a conquista de sua fidelidade e da lucratividade duradoura. De acordo com Robbins (2005), uma revisão das evidências sugere que algumas poucas variáveis são comumente identificadas com a cultura voltada para o cliente. A primeira é o tipo de funcionário em si. As organizações bem-sucedidas que são orientadas para o serviço contratam pessoas extrovertidas e amáveis. A segunda é a baixa formalização. As pessoas que trabalham com serviços precisam de liberdade para se adaptar às mudanças nas demandas dos clientes. Regras, procedimentos e regulamentações rígidos tornam estas adaptações mais difíceis. A terceira variável é uma extensão da formalização reduzida: o amplo uso da autonomia. Os funcionários com autonomia podem tomar decisões para fazer o que for preciso para agradar o cliente. A quarta, bons ouvintes. Os funcionários em uma cultura voltada para o cliente devem saber ouvir e entender o que os consumidores querem. A quinta variável é a clareza dos papéis. Os funcionários da área de serviços agem como “negociadores de fronteiras” entre a empresa e os clientes. Eles precisam atender às necessidades de ambos os lados. Isto pode gerar muita ambiguidade e conflitos de papéis, que reduzem a satisfação do funcionário e podem prejudicar seu desempenho. As empresas de serviços bem-sucedidas buscam reduzir as dúvidas dos funcionários sobre a melhor maneira de realizar o trabalho e a importância de cada atividade. Na sexta e última variável, as culturas voltadas para o cliente têm funcionários que demonstram comportamento de cidadania organizacional. Eles são conscientes em seu desejo de agradar o cliente. E estão sempre prontos a tomar iniciativas par satisfazer as necessidades do cliente, mesmo que isso extrapole suas funções normais. Apostila 2 – Gestão de Pessoas II – Prof. David Morettini 22 No Quadro 3, a seguir, algumas ações que os executivos podem empreender para tornar a cultura de sua empresa mais voltada para o cliente. Estas ações são planejadas para criar funcionários com habilidade, competência e disposição necessárias para solucionar os problemas dos clientes, sempre que surgirem. (ROBBINS, 2005) 1. Seleção: Contratar pessoas com personalidade e atitudes consistentes com a orientação para o cliente, como por exemplo, pessoas extrovertidas, joviais, afáveis, entusiastas etc. Além disso, eles também devem demonstrar habilidade para ouvir, paciência e preocupação com os outros. 2. Treinamento e socialização: Treinar os funcionários em relação ao conhecimento do produto, escuta ativa, demonstração de paciência e emoções. Socializar os novos contratados dentro das metas e dos valores da organização. 3. Desenho da estrutura: A estrutura da organização deve oferecer mais controle aos funcionários. Isso pode ser conseguido por meio da redução de regras e dos regulamentos. O que o cliente não quer ouvir é uma frase do tipo “eu não posso resolver isso, você precisa falar com outra pessoa”, ou “isso é contra as políticas da empresa”. Além disso, o uso de equipes multifuncionais pode melhorar o atendimento porque a prestação de serviços frequentemente requer um esforço coordenado entre diferentes funções. 4. Autonomia: A delegação de maior autonomia aos funcionários, para que eles possam tomar decisões sobre as tarefas do dia-a-dia, é coerente com a baixa formalização. A autonomia é um componente necessário em uma cultura voltada ao cliente porque permite que o funcionário possa tomar decisões no momento do atendimento ao cliente, satisfazendo-o plenamente. 5. Liderança: Os líderes expressam a cultura da organização tanto por suas palavras como por seus atos. Os líderes em culturas voltadas para o cliente devem expressar uma visão focada no cliente e demonstrar, por meio de seu comportamento constante, seu comprometimento com os clientes. 6. Avaliação de desempenho: Utilizar a avaliação de desempenho com base no comportamento considera o desempenho do funcionário em termos de suas atitudes – em critérios como: esforço, comprometimento, trabalho em equipe, sociabilidade e capacidade de resolver os problemas do cliente – em vez de avaliar os resultados mensuráveis que ele obtém. A avaliação do comportamento é superior a dos resultados para a melhoria dos serviços porque incentiva o funcionário a adotar comportamentos que levam à melhoria da qualidade dos serviços e lhe dá maior controle sobre as condições que afetam a avaliação de seu desempenho. 7. Sistema de recompensa: Se a administração espera que os funcionários ofereçam bons serviços, é preciso que isto seja recompensado. É preciso reconhecer aqueles funcionários que despendem grandes esforços para satisfazer os clientes e que foram apontados por estes como “particularmente diligentes” no atendimento. E, além disso, é preciso vincular os pagamentos e as promoções à excelência do serviço prestado ao cliente. QUADRO 3: Ações para uma Cultura Voltada ao Cliente. Fonte: Robbins, 2005, p.388-389. Apostila 2 – Gestão de Pessoas II – Prof. David Morettini 25 Seus executivos não temem admitir os próprios erros. Eles tratam as pessoas com dignidade e respeito, criando um ambiente livre de medo e de abusos. 4ª – Práticas Humanistas de Trabalho – inclui os esquemas flexíveis de horários, sistemas de recompensas coletivos ou organizacionais, limitação de diferenças salariais e de status, garantia dos direitos trabalhistas, autonomia dos funcionários e estabilidade no emprego. Os executivos de empresas com espiritualidade costumam delegar autoridade aos funcionários ou equipes. Eles acreditam que seus subordinados são capazes de tomar decisões conscientes e sensatas. 5ª – Tolerância com Manifestações de Funcionários – a organização espiritual não impede a expressão das emoções de seus funcionários. Elas permitem que as pessoas sejam autênticas, que expressem seus estados de humor e sentimento sem culpa nem medo de reprimenda. Apostila 2 – Gestão de Pessoas II – Prof. David Morettini 26 AULA 6 – Elementos do clima organizacional. Impactos do clima organizacional como elemento conjuntural. 9 CLIMA ORGANIZACIONAL Conforme Bowditch e Buono (2006), o Clima Organizacional é a medida da extensão em que as expectativas das pessoas a respeito de como seria trabalhar em uma organização estão sendo atendidas. De acordo com Chiavenato (2004), o conceito de clima organizacional – em nível da organização – surge como decorrência do conceito de motivação – em nível individual. Ele é um importante aspecto do relacionamento entre pessoas e organizações. As pessoas se ajustam a uma variedade de situações encontradas na organização no sentido de satisfazer as suas necessidades e manter certo equilíbrio individual. Tal ajustamento não se restringe à satisfação das necessidades fisiológicas e de segurança, mas envolve também a satisfação das necessidades sociais, de estima e de autorrealização. As necessidades sociais, de estima e de autorrealização dependem muito de outras pessoas, especialmente daquelas que ocupam posições de autoridade, portanto é importante compreender a natureza do ajustamento ou desajustamento das pessoas. O clima organizacional está intimamente relacionado com a motivação dos membros da organização. Quando há elevada motivação entre os participantes, o clima organizacional tende a ser elevado e proporciona relações de satisfação, de animação, de interesse e de colaboração entre os participantes. (CHIAVENATO, 2004) Todavia, conforme Chiavenato (2004), quando há baixa motivação entre os membros, seja por frustração ou por barreiras à satisfação das necessidades individuais, o clima organizacional tende a baixar. O clima organizacional baixo é caracterizado por estados de desinteresse, apatia, insatisfação, depressão, podendo, em casos extremos, chegar a estados de inconformidade, agressividade, Apostila 2 – Gestão de Pessoas II – Prof. David Morettini 27 tumulto, típicos de situações em que os membros se defrontam aberta e ostensivamente com a organização (como nos casos de greves, piquetes etc.). Siroka, Mischkind e Meltzeri (2005 apud ARAUJO, 2006), entendem que há três fatores que as pessoas desejam na organização e que contribuem para um clima altamente positivo: a) Equidade: no sentido de perceber que os superiores de qualquer nível são justos na sua relação com a estrutura social, seja com relação à remuneração, seja com relação às avaliações realizadas ou a eventuais conflitos interpessoais. O clima organizacional será tão melhor quão melhor for a resposta de superiores a estas questões. b) Realização: há estudos que colocam a realização como sendo fator altamente relevante para as pessoas que ocupam posições superiores e não para as pessoas que têm atribuições de pequeno, quando têm algum poder decisório. Isso pode ser verdade se a realização significa crescer na carreira, na empresa, ter salários com reajustes acima de percentuais inflacionários etc. Mas, realização pode ser, também, entendida como um pouco mais do que isso. Estar bem na organização, ser considerado, respeitado no trabalho que executa, estar numa organização com responsabilidade social que respeite as leis, principalmente aquelas que atingem a população mais diretamente, como, por exemplo, as questões ambientais. Isso tudo também é realização. c) Companheirismo: Independentemente dos conflitos naturais existentes na organização, as pessoas, no geral, buscam uma relação amistosa, porque assim têm maiores possibilidades de manutenção da sua posição interna na estrutura organizacional. De acordo com Araujo (2006), o melhor clima possível não elimina a existência de conflitos, mas deve eliminar o conflito predador, aquele que só traz a instabilidade e a incerteza. Apostila 2 – Gestão de Pessoas II – Prof. David Morettini 30 • Faz um elo entre as áreas de recursos humanos e de marketing, ao serem usados alguns de seus conceitos, políticas e técnicas. Pode-se dizer que o endomarketing é um modelo de gestão de pessoas que faz uso de conceitos e técnicas de marketing, tais como: comunicação, pesquisa e segmentação de mercado. O programa de endomarketing pode ser coordenado pela área de RH, pela área de marketing, pela parceria entre essas duas áreas ou por um setor independente, diretamente subordinado à direção da empresa. (FRANÇA, 2007) Os objetivos do endomarketing são: • Estimular a participação de todos os elementos da organização; • Melhorar as atitudes e os comportamentos dos empregados com relação ao emprego; • Identificar as necessidades e os desejos dos empregados e desenvolver produtos para satisfazê-los; • Atrair, desenvolver e reter talentos; • Estabelecer canais adequados de comunicação interpessoal; • Assegurar que todos os empregados tenham informação contínua e retroalimentação; • Criar e promover idéias, projetos e valores úteis à empresa; • Vencer resistências internas a mudanças; • Resolver problemas de baixa moral no grupo; • Introduzir novos produtos, atividades e campanhas de marketing aos empregados; • Estimular em todos a aceitação da missão, objetivos, estratégias e táticas do negócio; • Treinar todos quanto à comunicação e habilidades de interação. Apostila 2 – Gestão de Pessoas II – Prof. David Morettini 31 Segundo Bekin (1995 apud FRANÇA, 2007), o endomarketing compreende as seguintes atividades, para melhorar o clima organizacional: • Comunicação interna: é o principal meio usado para fortalecer o relacionamento entre a organização e os empregados. Ela deve ocorrer nos dois sentidos, isto é, deve haver um diálogo para que os indivíduos se sintam valorizados. É através da comunicação que cada pessoa tem acesso às informações sobre objetivos, estratégias, valores, novos produtos e campanhas de marketing lançados, para que ela possa realizar adequadamente suas atividades. Vários canais de comunicação podem ser utilizados: vídeos, manuais, palestras internas, reuniões, comunicados, murais, revista e jornal internos, rádio interno, intranet etc. • Pesquisa de mercado de clientes internos: utilizada para a identificação de necessidades e desejos dos empregados e para a avaliação da qualidade da supervisão, das condições de trabalho, da remuneração e benefícios, das políticas da empresa e de outras questões relacionadas à situação de trabalho. • Segmentação do mercado de clientes internos: a técnica de segmentação pode ser aplicada internamente, de modo a criar segmentos homogêneos de empregados segundo suas necessidades, desejos, expectativas, atitudes e comportamentos. Busca-se, com isso, adequar os produtos aos segmentos, comunicar-se adequadamente com eles, para satisfazê-los de modo eficiente. Conforme França (2007), as principais mudanças causadas no clima, pela utilização do endomarketing pela organização são: • A liderança torna-se aberta e democrática, passando-se a dividir responsabilidades e a delegar poderes, e buscando sempre o bom desempenho e o desenvolvimento da equipe; • A comunicação interna melhora, permitindo a troca enriquecedora de experiências, conhecimentos e pontos de vista; Apostila 2 – Gestão de Pessoas II – Prof. David Morettini 32 • A estrutura organizacional torna-se mais descentralizada, achatada e flexível; • Cria-se um clima de respeito, confiança, cooperação e harmonia entre as pessoas.