gestão de pessoas2

gestão de pessoas2

(Parte 1 de 6)

APOSTILA 2

PROF. DAVID MORETTINI 2010

Apostila 2 – Gestão de Pessoas I – Prof. David Morettini 2

1 Introdução3
2 Características da Cultura5
3 O que fazem as Culturas?8

AULA 4 – Elementos da cultura organizacional.

4 Criação e Manutenção da Cultura1
5 Como os Funcionários aprendem a Cultura17
6 Criando uma Cultura Organizacional Ética19
7 Criando uma Cultura voltada ao Cliente21
8 Cultura Organizacional e Espiritualidade23

AULA 5 – Impactos da cultura organizacional como elemento estrutural.

AULA 6 – Elementos do clima organizacional. Impactos do clima organizacional como elemento conjuntural.

9 Clima Organizacional26
10 Como o Clima Organizacional pode ser Melhorado?29

Apostila 2 – Gestão de Pessoas I – Prof. David Morettini 3

AULA 4 – Elementos da cultura organizacional. 1 INTRODUÇÃO

Conforme Robbins (2005), uma forte cultura organizacional dá direção à empresa. Também fornece direção aos funcionários. Ajuda a formar uma compreensão clara acerca da “maneira como as coisas são feitas aqui”. Além disso, ela oferece estabilidade à organização. Mas, para algumas empresas, uma cultura forte pode se tornar um grande obstáculo às mudanças. Cada organização tem uma cultura e que, dependendo de sua força, ela pode ter uma influência sobre o comportamento e as atitudes de seus membros.

A idéia de enxergar as organizações como cultura – nas quais existe um sistema de convicções compartilhado por todos os membros – é um fenômeno relativamente recente. Até meados da década de 1980, as organizações eram vistas, quase sempre, apenas como uma forma racional de coordenar e controlar um grupo de pessoas. (ROBBINS, 2005)

Mas, as organizações são mais do que departamentos e relações de autoridade, elas têm personalidade própria, assim como as pessoas. Podem ser rígidas ou flexíveis, hostis ou apoiadoras, inovadoras ou conservadoras.

As instalações e as pessoas da General Electric são diferentes das instalações e pessoas da General Mills (empresa da área de alimentos, detentora da marca Nature Valley relativa às barras de cereais). Pontifícia Universidade Católica (PUC) e Fundação Escola e Comércio Álvares Penteado (FECAP) estão no mesmo negócio – educação – e ambas as instituições estão localizadas em São Paulo, mas cada qual possui caráter e sentimento únicos, que vão além de suas características estruturais.

Conforme Robbins (2005), os estudiosos da teoria das organizações admitem esse fato ao reconhecer o importante papel que a cultura desempenha na vida dos membros das organizações. É interessante notar, entretanto, que a origem da cultura como uma variável independente que afeta as atitudes e o comportamento dos funcionários remonta há mais de 50 anos, a partir da noção de institucionalização.

Apostila 2 – Gestão de Pessoas I – Prof. David Morettini 4

Quando uma organização se institucionaliza, ela assume uma vida própria, independentemente de seus fundadores ou de qualquer um de seus membros. Sony, Gilette, McDonald’s e Disney são alguns exemplos de organizações que sobreviveram aos seus fundadores e a qualquer um de seus membros. (ROBBINS, 2005)

Além disso, quando uma organização se institucionaliza, passa a ter um valor por si mesma, independentemente dos bens e serviços que produz. Ela adquire imortalidade. Se seus objetivos iniciais não são mais relevantes, ela não fecha suas portas; ao contrário, ela se redefine. Um exemplo brasileiro disto é a Promon. Ela foi criada para atender o setor de infraestrutura, através de projetos de engenharia. Na década de 1980, com a queda de investimentos neste setor, ela se redefiniu, criando a Promon Tecnologia, atuante no setor de comunicações.

A institucionalização opera para produzir uma compreensão comum entre os membros da organização acerca do que é o comportamento apropriado e, fundamentalmente, significativo. Assim, quando uma organização assume uma permanência institucional, os modos aceitáveis de comportamento se tornam amplamente autoevidenciados para seus membros. (ROBBINS, 2005)

Dessa forma, compreender em que consiste a cultura de uma organização, como ela é criada, sustentada e aprendida pode melhorar nossa capacidade de explicar e prever o comportamento das pessoas no trabalho.

Apostila 2 – Gestão de Pessoas I – Prof. David Morettini 5

2 CARACTERÍSTICAS DA CULTURA

De acordo com Robbins (2005), cultura organizacional se refere a um sistema de valores compartilhados pelos membros que diferencia uma organização das demais. Esse sistema é, em última análise, um conjunto de características-chave que a organização valoriza. As pesquisas sugerem que existem sete características básicas que, em seu conjunto, capturam a essência da cultura de uma organização.

1. Inovação e assunção de riscos. O grau em que os funcionários são estimulados a inovar e a assumir riscos.

2. Atenção aos detalhes. O grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes.

3. Orientação para os resultados. O grau em que os dirigentes focam mais os resultados do que as técnicas e os processos empregados para o seu alcance.

4. Orientação para as pessoas. O grau em que as decisões dos dirigentes levam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização.

5. Orientação para a equipe. O grau em que as atividades de trabalho são mais organizadas em termos de equipes do que de indivíduos.

6. Agressividade. O grau em que as pessoas são competitivas e agressivas, em vez de dóceis e acomodadas.

7. Estabilidade. O grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo em contraste com o crescimento.

QUADRO 1: Características da cultura organizacional. Fonte: Robbins, 2005, p. 375.

Cada uma dessas características existe dentro de um continuum que vai de um grau baixo até um grau elevado. A avaliação da organização em termos dessas sete características revela, portanto, uma ilustração complexa da cultura organizacional.

De acordo com Robbins (2005), esse quadro se torna a base dos sentimentos de compreensão compartilhada que os membros têm a respeito da organização, de como as coisas são feitas e a forma como eles devem se comportar.

A cultura organizacional se refere à maneira pela qual os funcionários percebem as características da cultura da empresa, e não ao fato de eles gostarem ou não delas. É diferente do conceito de satisfação com o trabalho, que é uma resposta afetiva ao ambiente de trabalho.

Apostila 2 – Gestão de Pessoas I – Prof. David Morettini 6

Conforme Robbins (2005), a cultura organizacional representa uma percepção comum mantida pelos membros da organização, deve-se esperar, portanto, que indivíduos com diferentes históricos e em níveis diversos dentro da organização descrevam a cultura organizacional em termos semelhantes, isto é, de maneira uniforme.

Isso não significa, contudo, que não possa haver subculturas dentro da organização. A maioria das grandes organizações possui uma cultura dominante e diversos nichos de subculturas.

A cultura dominante expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organização. Quando se fala em cultura de uma organização está se referindo à sua cultura dominante.

As subculturas tendem a ser desenvolvidas nas grandes organizações para refletir problemas, situações ou experiências comuns a alguns de seus membros. Essas subculturas podem ser definidas por designações de departamentos e separação geográfica. O departamento de compras, por exemplo, pode ter uma subcultura compartilhada unicamente por seus membros. Ela incluirá os valores essenciais da cultura dominante acrescidos dos valores específicos daquele departamento.

Robbins (2005) alerta que não se deve ignorar que muitas organizações possuem subculturas capazes de influenciar o comportamento de seus membros.

As culturas fortes têm um impacto maior sobre o comportamento dos funcionários e estão mais diretamente relacionadas à redução da rotatividade. Em uma cultura forte, os valores essenciais da organização são intensamente acatados e amplamente compartilhados. Quanto mais membros aceitarem os valores essenciais e quanto maior seu comprometimento com eles, mais forte será a cultura. (ROBBINS, 2005)

Uma cultura forte terá uma influência maior sobre o comportamento de seus membros por causa do grau de compartilhamento e intensidade, que cria um clima interno de alto controle comportamental.

Um resultado específico da cultura forte é um índice mais baixo de rotatividade da força de trabalho. Um cultura forte demonstra um elevado grau de concordância entre seus membros sobre os pontos de vista da organização. Essa

Apostila 2 – Gestão de Pessoas I – Prof. David Morettini 7 unanimidade de propósitos gera coesão, lealdade e comprometimento organizacional. Tais qualidades, por sua vez, reduzem a propensão dos funcionários a deixar a organização.

Uma cultura organizacional forte aumenta a consistência do comportamento.

Nesse sentido, pode-se dizer que uma cultura forte funciona como um substituto da formalização. Quanto mais forte a cultura organizacional, menos os executivos precisam se preocupar em desenvolver regras e regulamentos para orientar o comportamento dos funcionários. (ROBBINS, 2005)

De acordo com Robbins (2005), as pesquisas indicam que a cultura do país tem um impacto maior sobre os funcionários do que a cultura organizacional. Os funcionários da IBM no Brasil, portanto, são mais influenciados pela cultura brasileira do que pela cultura organizacional da IBM. Isso quer dizer que, por mais forte que seja a cultura organizacional na modelagem do comportamento dos funcionários, a cultura do país sempre será mais influente.

Dessa forma, as empresas multinacionais em seu estágio de contratação estarão mais preocupadas em encontrar e contratar candidatos que se ajustem à sua cultura dominante, mesmo que eles sejam, de certa forma, atípicos em relação a seus conterrâneos.

Apostila 2 – Gestão de Pessoas I – Prof. David Morettini 8

3 O QUE FAZEM AS CULTURAS?

Conforme Robbins (2005), a cultura desempenha diversas funções dentro de uma organização. Em primeiro lugar, ela tem o papel de definidora de fronteiras, ou seja, cria distinções entre uma organização e as outras. Segundo, ela proporciona um senso de identidade aos membros da organização. Terceiro, facilita o comprometimento com algo maior do que os interesses individuais de cada um. Quarto, estimula a estabilidade do sistema social. A cultura é a argamassa social que ajuda a manter a organização coesa, fornecendo os padrões adequados para aquilo que os funcionários vão fazer ou dizer. Finalmente, a cultura serve como sinalizador de sentido e mecanismo de controle que orienta e dá forma às atitudes e comportamentos dos funcionários.

De acordo com Deal e Kennedy (1983 apud ROBBINS, 2005):

(Parte 1 de 6)

Comentários